爱华网
主持人： 王 汪
特邀嘉宾：
营销策划专家 宋玉刚
天津金士力酒业有限公司市场部主管 殷福昌
杭州申奇物资有限公司总经理 韩琦菁
华糖诊所：
我公司是一家休闲食品生产企业，2002年3月进入A市场，选择了两家网络相对健全的代理商，并派了几名业务员帮助商家运作当地市场。在我公司的支持与经销商的努力下，A市场正常启动，直到2002年10月，销售业绩还不错。2002年11月A市场“告急”，2002年12月我抽出了一点时间“微服私访”，调查结果显示：我公司产品在商超的货架陈列愈来愈少，批发环节出现疲软，总体销售情况不乐观。分析原因后，我发现：我公司产品在A市场已面临窜货乱价、经销商不积极、业务员不作为、 竞争对手攻势强烈等一系列问题。就我公司而言，A市场已明显成为一个半成熟市场，发展中的障碍凸现。近两个月来我们也针对这些问题进行了一系列调整，有一定效果但不甚明显，而且我公司在解决问题的同时还在寻求更好更快的发展途径。请问华糖诊所：如何加快半成熟市场的开发？——广东佛山 岳经理
何谓半成熟市场 主持人：各位羊年吉祥，欢迎做客本期华诊所!广东佛山岳经理的来电将业内显著存在的问题推上了华糖诊所的议席，我们责无旁贷，要给半成熟市场一次“呼吸吐纳”的机会。各位嘉宾均来自营销前线，请按各自的认识给出一个半成熟市场的概念。宋玉刚：我认为半成熟市场又可以称为夹生市场，像一锅饭做到一半火候了还没熟，夹生的。它是介于启动开发的市场和成熟市场之间的一种中间型市场状态。运作半成熟市场，就像爬山爬到了半山腰，再往上爬肯定要付出更大的努力，不爬了吧又上不着天下不挨地的，一泄气摔下来，轻则伤，重则死。总之，半成熟市场是市场营销过程中相当关键的一个阶段，也是必经的一个阶段。
韩琦菁：半成熟市场是一个产品已经介入了一个市场，但还未发展成熟，厂商双方对产品的市场前景产生了犹豫，这其中有两种思路，一个是好，另一个是坏，在半成熟市场阶段，坏所占的比率往往更大。厂商双方对产品下一步的市场推广与否犹豫不决，对未来市场的前景陷于困顿状态。显而易见，半成熟市场是厂商双方进行决策的紧要关头。
殷福昌：初级市场的特点是市场占有率低，商超可见率达20%，而半成熟市场占有率较高，商超可见率达70~80%，即渠道相对健全，网络布控达70%以上，但销售额并不理想，即市场占有率虽高，而销售额却无大的提升，这种矛盾是半成熟市场的显著特点。如何在稳定发展渠道网络的同时大幅提高销售额，成为半成熟市场开发所面临的重大课题。
半成熟市场，机遇与风险并存
主持人：正所谓“雁过留声，人过留名”，半成熟市场总好过“一穷二白”的原始状态。业内人士都很明白，半成熟市场是风险与机遇并存。那么下面请嘉宾针对半成熟市场做一个风险分析。韩琦菁：我认为造成半成熟市场“爬坡”困难的主要责任方是厂家，因为是由厂家来决定经销商的选取、消费群的锁定、宣传促销策略、业务员管理制度等一系列切入市场的政策，而商家只负责销售和售后服务。如果说厂家对战略负责的话，那么商家只对战术负责。战略与战术哪个处于领导地位呢？当然是战略。显而易见是厂家的领导思路出现了问题，商家对此无能为力。
殷福昌：我感觉这个问题应该具体下来，请主持人告诉我A市场的基本情况，两家代理商的渠道，厂方有无办事处等具体情况。
主持人：好的，A市场是一个中型城市市场，两家代理商的渠道是商超兼批发，无明显的区域划分，营销网络有交叉现象，厂家无办事处，无自主经营区域。
殷福昌：我认为岳经理犯了两个“厂家大忌”。其一总代理不唯一，原则上讲一个区域最好设一家总代理，由这家总代理发展下线，建立网络，这样一发现窜货现象，总代理才有可能通过控货提价等措施维护市场秩序。其二营销区域划分不清，渠道网络交叉，如果一个城市分为东西两个城区，A、B两家代理商在利益的驱使下，很可能将触角伸入对方的领域，从而引发恶性竞争，其结果是影响该产品的市场。从2002年3月到10月市场运作效果好，这和派业务员帮商家做市场是分不开的。市场运作初期，业务员熟知厂家政策和商家的优势、劣势，便于为商家争取到厂家的支持，但发展一段阶段后，业务员和商家的合作出现一定的饱和度，为了实现销售业绩的突破，业务员往往会或明或暗地操控区域市场间的恶性竞争。虽说业务员的职责是扶持、监督商家，但业务员报酬与销售业绩挂勾，造成业务员操控窜货，这已经成为一个公开的秘密。
主持人：风口浪尖往往成就英雄大业，在嘉宾透彻的风险分析之后，我们来看光明的一面，请问：半成熟市场中又存在着怎样的机遇呢？
宋玉刚：从一定角度看，半成熟市场对厂家和商家都是一件好事，在变化当中很容易将市场做活。
韩琦菁：进入半成熟市场，说明前期切入市场状况良好，这已经是一种成功，这也将成为后期市场运作的基础，增长处于半成熟市场状态下的厂商的信心。
殷福昌：没有半成熟市场，就没有成熟市场，机遇就在眼前，就看你怎样策划，怎样行动。
如何加快半成熟市场的开发
主持人：对半成熟市场讨论了这么多，又到了揭底牌的时候了。让我们来回答岳经理的问题，如何加快半成熟市场的开发？宋玉刚：首先要拿出严谨的态度，明确开发思路，分析市场空间，找到市场切入点，抓紧，力争把市场占有率由70~80%迅速提升到100%。面对同行竞争对手，要抓住对方的薄弱点，即“软肋”，把他最好的产品打下去，把他欠缺的产品补上来，一鼓作气，占领市场。其次要守好家门：1.选好经销商，一杆红旗插到山顶上；2.从产品品质、规格、包装、价格、差异性等方面加强自身实力，突破竞争对手的壁垒；3.分析自身原因，找出经营管理中存在的问题，加大宣传力度，贴近消费群体。最后，可以采用“退一步，进三步”的策略。“退一步”，即给竞争对手以败下阵来的假相，瓦解对方的警惕心，同时进行自身的营销整合，从产品品质、价格到营销团队，组成精尖部队，乘其不备，给消费者一个惊喜，打败对手，从而占领市场。“进三步”即向市场空白进一步，向竞争对手进一步，向代理商进一步。“退一步，进三步”是以低调的姿态，谋求更高的竞争境界。
韩琦菁：厂家要针对半成熟市场出现的问题制订政策，采取措施，比如加强对业务员的管理，与商家多多沟通，打差异牌来对抗竞争对手，调整产品结构，及时推出新品等。对于身处半成熟市场的经销商，要做的是多与厂方领导沟通，对于无市场前景的产品和厂家要采取及时措施，保护自己的利益。
殷福昌：案例中的休闲食品企业，从2002年3月到10月能够淡季不淡，我认为不存在产品线问题，而问题的症结所在就是管理。我分析是两家代理商渠道网络交叉诱发的问题，以我之见，厂家首先要对市场划分成若干区域，进行区域市场调查，根据调查结果，合理划分出销售区域界线。砍掉一家代理商，只留一家总代理，并对亏欠的一家做出一些补偿。如此一来，理顺管理脉络，做好宣传，对商家运作市场给予更得力的辅助支持，加快半成熟市场的开发将不日见效。
原载：《华糖商情》
