爱华网终端，一个令人憎恨的词语；终端，一个令人热血沸腾的词语。就目前的现状来说，谁也不能垄断终端，强大如国美、沃尔玛等超级终端巨无霸也不能说这样的话；但谁也不能漠视终端，厉害如宝洁、可口可乐、海尔等国际品牌都不敢妄自菲薄。浸淫终端这么多年，感觉很有些话跟大家聊聊，下面是笔者整理出的终端操盘六大反思： 一、物以稀为贵，终端资源的馈泛
如果按照现有的终端定义，我们的终端资源确实是很稀少的。按照一个50万的中等地级城市来核算，如果有100家的批零渠道，10个大型超市，100个酒店，外加2个专业的快消品批发市场及一个专业家电批发城、一个建材批发城，那么这个城市的功能应该是比较齐全的了。而根据二八定律，这么多的终端有20家批零渠道、2个大型超市、20家酒店应该是这个城市生意比较好的终端，而涌入到这个城市来竞争的同一行业、同一品类下的不同品牌、不同产品最少都有二三十个，可想而知，在市场容量没有扩大的情况下，在同样的二八原理下，那些非畅销的产品（或品牌）要想在这些有限的终端里争得话语权、取得销量要付出怎样的代价？
有人也许会问，终端资源既然是稀缺的，为什么不增加终端的数量来缓解这种矛盾呢？当大量的终端诞生时，终端本身的竞争同样也是很残酷的，一个不动货的终端你会关注它、在意它吗？所以，优质终端资源的稀缺才是回答这个问题的正确答案，也是导致终端难以掌控的罪魁祸首。家乐福、国美以及三联、大中等超级终端为什么牛气？就是因为他们是全国性或地方上的优质终端资源、在目前还是比较稀缺的，所以才打破了现有的供需平衡。随着越来越多的跨国终端进驻中国以及国内地方上越来越多的强势终端的不断壮大，优质终端资源在未来几年也将大幅度地增加，到那时，天平的砝码或许又会回到供货方，打破的平衡又得以扭转过来。
二、掌控“掌控终端的人”
不管是多大的终端，它是超级卖场也好，是大型酒楼也罢，都是有一批人在负责给他经营、打理。如果我们跟这些终端的直接管理者搞好关系，多设身处地从他们的角度思考问题、帮助他们解决问题，甚至成为他们的参谋或者智囊团人员，这个终端的掌控就变得自然而然了。你以一个对立的姿态去沟通，为工作而工作，对方自然也是满心戒备，毕竟各为其主嘛。
每一个与终端关系处理得好的品牌或企业，都是指与这个终端的管理者沟通得好。终端本身是死的，而人是活的，通过人的变通去获取我们想要的终端资源这是一个聪明的企业的惯用手法。我们的一个省级商超部经理在总结他的商超工作心得时有一句很经典的话：客情沟通无处不在！并为这句话充实了10点内容，这里不妨与大家一起分享一下：
1、业务员自身的工作态度、工作作风、办事风格是一种最基本的客勤沟通。
用自己优良的工作作风和自身的人格魅力去征服你的合作伙伴，他认同了你就认同了你的工作。（苍蝇不沾无缝的蛋）
2、谈费用投入的同时也是有效客勤沟通。
永远让超市相关主管觉得，我们所进行的投入，是对我们共同销售的支持，更是对他超市工作的支持，是互惠互利的，不是我们应该交纳的，我们可以选择放弃支持。
3、帮助完成销售任务是一种最有效的客勤沟通。
超市也有自己的制度和任务。
4、 为他的工作出谋划策。
他们也有在工作中茫然的时候。
5、沟通时反复使用：“都是打工仔，都是朋友”的语言，设法越过心理防线，拉近彼此距离，并设法产生共鸣。
6、每逢节日应象朋友一样去问候他们。
7、在他们私人有困难或生病的时候，象朋友一样发自内心的去帮助去关心他们。
8、在他们提出某些私人要求时，无论事情大小、难度大小，尽量不要过快答应，以免造成负面作用。
容易得到的东西，不会珍惜、不会感激，觉得是应得的而且变本加厉。
万一达不到他的要求，他会有所顾虑，以后不会和你在这方面 “深交”，并产生距离，甚至会怀恨在心。
9、个人利益与销售支持相捆绑。
10、幸运的天平永远倾向于那些勤奋的人。
记住一个原则： 越是难沟通的人就越要越过心理障碍多加拜访。
三、没有费用支持的终端并不证明就做得最好
在跟终端打交道时许多人都走入了一个误区，认为自己如果能够跟终端谈到不要一分钱的费用支持，就证明已经掌控了终端，取得了胜利。其实，天下没有免费的午餐！强大如雀巢奶粉、可口可乐等大品牌在与卖场打交道时也会有合理的支持费用，真正没有任何费用支持的品牌就算你在超市的货架上占有一席之地，也是不被超市主推，或者深埋在货架底层的，更坏的可能还会变成超市用于打击对手的武器，从而破坏我们好不容易构建起来的价格体系。
投入最小的费用取得最大的效果是与终端打交道应该遵循的基本准则。当那个超市真的什么费用都不收，不去想办法扩大自身的利润时，在现在的竞争环境下，很难想象这个超市还能支撑、维持下去。而与这样看不到明天的终端打交道你愿意吗？
四、建立区域终端资料库，有的放矢
区域市场上的终端数量、质量，各个终端的月度销售额、促销与非促销时期的销售额对比，所处位置及客源分析，终端管理人员分析，所做客情的记录、时间及方式方法，竞争品牌的数据分析，竞争品牌曾经采取的促销手段及其效果分析、对我方的影响等等。区域终端的资料越详细，我们在与终端谈判沟通时越能取得主动权，用辩无可辩的事实和铁的数字去捅破终端采购人员信口开河的诬掐，让他们把那些不合理的费用更多地分摊到竞品头上，而不是一开始总想到我们。
资料库的构建需要专业的人员负责并进行电脑存档，为了防止泄密，不是专业与终端打交道的营销人员不能随便取得资料，单个区域终端的谈判需要资料时只能抽取与所需终端相符的资料，不要一并带出。资料的随时更新也很重要，各大终端为了杜绝腐败，采购人员的交流比较平凡，我们的更新速度如果不能跟上就会导致资料的信息时效性失效，对谈判的成功就会打折扣。
五、没有是非对错的终端运做
“做终端找死，不做终端等死”，道出了终端运做的无奈。但就是在这样的无奈环境下，还是有许多的品牌硬着头皮往终端挤，为什么？盖因终端的销量和对其它相关渠道的带动作用。白酒行业的口子窖曾经在终端运做中掘到了金矿，但近两年却没再听说用同一手法仍然能攻下新的区域市场。不是说这个手法不行了，而是遇到的狙击太大，市场的启动没有前几年那么快，市场的财力支持后继泛力罢了。
同时，这两年营销手法的创新也分抢了不少依靠终端出货产品的市场份额。如白酒行业针对核心权力消费阶层推出的“后盘中盘”手法；以安利、雅芳等日化品为代表的家庭直销模式；以格力为代表的股份制联销体模式；娃哈哈为代表的产品群分销体模式；波导的自建终端网络模式等等。只要根据自己的财力和企业实际情况制定出的运营模式就是最好的模式，完全没有必要生搬硬套。任何成功的经验都是需要借鉴使用，任何成功的模式都是需要选择性使用，唯如此，我们的终端运做才能拨云驱雾，终见彩虹！
六、终极目标，谁是谁的终端？
做为厂家来说，凡是直接面对消费者出售产品的“销售平台”都可称为自己的终端，能够掌控好他们，协调好他们的关系，自然就不愁产品不动货。所以各个厂家的力度都在往这些终端上倾斜，卖家电的眼睛只盯住国美、苏宁、大中等能快速带来销量的大型终端；卖快消品的每天就缠住家乐福、新一佳等为代表的超级快消品卖场；卖白酒的则只盯住各个地方生意火暴的大型酒楼；宠得这些终端尾巴都在往天上翘，一天一副嘴脸对待大家，并且花在终端上的费用也是日见疯长，此消彼长之际，往往是肥了终端、损害了企业本就微薄的利润。
其实，做为这些所谓的终端来说，他们也有自己的终端，他们的终端就是天天光顾自己的消费者、单位采购等直接购买者。为了讨好他们自己的“终端”，这些厂家的超级终端们也是使出了百般解数，万般招法去换取他们自身的“终端”欢心。什么1元钱的彩电，空调论斤卖，超级大特价，免费大赠送等等，无所不用其极。只不过我们这些终端比我们聪明的地方在于是在拿我们的钱换取他的“终端”对他的好感，我们给他买了单还要看他的脸色，想想都不舒服。
那么，我们就不能够直接跨越我们的终端去讨好终端的“终端”？这里涉及两个问题：一是直接跨越的成本。在没有销售平台的基础上，终端的“终端”怎么样才能够找到我们并相信我们？而构建这样一个平台需要花费的代价是否是我们能够承受得了的？二是品牌的知名度问题。直接跨越终端，消费者是否会接受我们的产品？凭什么接受我们的产品？解决好了这两个问题，我们的跨越才是良性的、有意义的。
想当初TCL的自建终端和海尔的家电专卖店都曾是直接掌控终端的成功典范；而宝洁、两乐及国内的娃哈哈等是品牌制胜终端的成功典范。因为他们的自建终端成功及品牌力强大，他们在这些超级终端的话语权才没被剥夺，直接跨越终端才成为可能。诚如格力与国美“翻脸”时所宣称的那样，当格力在国美的销售额不及其整个销售额的5%时，任何“威胁”的话语或压迫手段都改变不了整个市场的大局！
因此，弄清了谁是谁的终端，我们才能明白以后要走的道路的方向。当终端的“终端”——消费者都被我们掌控了时，掌控终端才变得实实在在。有句话说得好：如果一个人的心智都被你蒙蔽了，他还有什么不能被你掌控呢？
反思目前的终端操盘，许多品牌都在挤独木桥，很少有品牌能够把目光放长远一点。或者这就是中国为什么国际品牌很少的原因吧。借用国内著名营销大师路长全先生的一句话做为本文的结尾：没有一个对手强大到不能被挑战，也没有一个企业弱小到不能去竞争，哪怕你拿到手里的牌再糟糕，你都可以在现实条件的基础上给你一个解决的方案。对待终端也是这样，没有哪个终端强大到可以为所欲为！只要我们以平常心对待，在现实的基础上寻找合适的方式应对，我们就会奏响胜利的凯歌。
