爱华网在现实的营销情景下，很多时候我们缺的并不是策略层面的市场定位和品牌规划，也能按照行规在惯行的渠道用惯行的沟通方式一成不变的实现销售，可为什么我们仍然抱怨我们缺乏营销创新呢？为什么我们总是深陷同质化竞争的泥潭呢？原因恰恰出于我们对惯例的过分尊重，对本源的顾客接触方式和沟通偏好研究过于藐视。 当我在电话里听朋友抱怨营销创新如何艰难时，我正在电视机前津津有味的看着一部正在国内悄悄流行的韩剧《豪杰春香》。《豪杰春香》改编自韩国一则源远流长的民间爱情故事，有点类似于中国版的“梁山伯与祝英台”。
眼前的一幕剧情击痛了我的思考，我被深深的震撼了：
女主人公春香和男主人公梦龙又吵架了。春香是在街头卖一些小首饰的，梦龙过去找她，春香心底对他有气，就没好气的说：“你能卖出多少首饰，我就让你见我多少小时。”梦龙别无他法，无奈之下只好答应了。
可是，在街上叫卖了好久，梦龙却始终没有卖掉一只，眼看天色发暗了，梦龙心急如焚。情急之下，他跑到当地的一个女子高中，对着一群小女生说：“我女朋友让我卖完首饰才能见她，各位帮帮忙吧！”一群小女生立即围在一起唧唧喳喳地议论开了“帅哥哦，帮帮他吧！”“多么痴情啊，真是好可爱哦！”……于是，眨眼功夫，梦龙卖光了春香要花一个星期才能卖完的首饰。
真是一记漂亮的营销创新！同样是一堆首饰，卖的对象也是同一群人，只是做销售的由一个美丽的女孩变为了一个帅帅的男生，销售地点由街头转向了女子学校教室，叫卖方式由原来的当街叫卖变为了同情式的渴求，结果就取得了完全不同的效果，销售周期从原来的一周缩短至了眨眼间。
梦龙的“销售业绩”让春香大吃一惊，她不明白这么一个傻愣愣的小子怎么有如此“销售天赋”。梦龙没有告诉她自己的销售方式，也许连他自己也不明白个中真实的销售道理。其实，虽然梦龙是一个地道的“销售外行”，但他的方式却是很符合营销的本意。
春香的首饰所针对的目标核心人群正是一群爱美的小女生，她们对异性小男生有着天生的好感，相比于同性的春香，梦龙对他们吸引力更大。因而从一开始，梦龙就通过自己的“色相”成功吸引住了目标顾客人群的注意力。玄妙并不仅止于此，梦龙通过将销售地点转向目标人群集聚的地方，然后在“色相利诱”之下抛出了一段浪漫的爱情故事，以此博得他们的同情而购买自己所销售的首饰。
成功的市场定位、成功的销售渠道选择和成功的宣传沟通方式，是梦龙创造“销售奇迹”的关键。我们不妨试着反过来想想，如果梦龙也是一个小女生，他采用这种方式只会让同性们反感；如果梦龙在街头用这种方式兜售，路人要么会当他是骗子，要么说他是神经病；如果梦龙在教室里大叫“大家快来看啊，精美的小首饰，十元钱一个啦”，小女生们肯定会认为他是流窜到学校的街头小贩，说不定立马会用书和橡皮头把他从教室砸出去。
在现实的营销情景下，很多时候我们缺的并不是策略层面的市场定位和品牌规划，也能按照行规在惯行的渠道用惯行的沟通方式一成不变的实现销售，可为什么我们仍然抱怨我们缺乏营销创新呢？为什么我们总是深陷同质化竞争的泥潭呢？原因恰恰出于我们对惯例的过分尊重，对本源的顾客接触方式和沟通偏好研究过于藐视。
有一份研究报告让人忧虑，它里面的一项研究结果显示，94.5%富有建设意义的创新在组织灭亡时就已提出，但组织并没有真正的重视并执行。与这份报告相对应的一个极富戏剧性的现象是，我们很多组织的管理者总是一刻不停的抱怨组织没有创新意识。对于提交到案前的创新计划，他总是视而不见，等到灭亡的日子来到时，他才开始悔悟“曾经有一份富有建设性的创新计划摆在我的面前，我没有珍惜……”
如此悔恨不值得同情。其实，大大小小的创新在我们组织中总是存在的，当我们仍然坐在金山上抱怨自己贫穷时，我们只能责怪自己没有发现组织创新的眼光，或者我们发现了创新，但紧接着却手起刀落，将之手刃夭折，这样的先例并不鲜见。
已经不止一个管理学研究者对我们发出警告：我们的组织存在着扼杀创新的“魔鬼”。营销创新之所以没被发现，或者没被执行，是因为一个组织的“魔鬼”无处不在。管理学者们继续解释说，“魔鬼”总是喜欢在阴暗的角落里潜藏，要曝光“魔鬼”，就必须让阳光直射那些阴暗的角落。
管理学者们认为，一个组织通常会存在五大暗点：
·过分迷恋自己的产品，忽视了产品所带来的负面影响。
·让焦点团体（focus group）肆意攻击创意。
·假象：消费者永远是正确的。
·品牌框架扼杀创意。
·把自己当作权威。
事实确乎应该如此：过分迷恋会认为自己的产品完美无缺，从而排斥一切产品建议；让一群客户集中评价新创意，即使是一个好创意，也会被他们批驳得体无完肤；消费者的意见并不永远可靠，有时候他们自己都不知道自己想要什么；繁冗传统、按部就班的营销流程让创新在流程中根本无法实施；把自己当成权威，别人的一切建议将永远可笑。
对营销创新的不尊重是对创新本身最大的侮辱，还有什么比这些组织“暗点”更为可怕呢？难道我们只有眼睁睁看着“暗点”一步步吞噬着“营销创新”吗？面对组织“公然的扼杀”，管理者能做什么？
也许，一个促进创新在组织中生成的流程和一套有效的激励体制是营销创新最为渴求的，也是管理者真正必须严肃面对的。
IBM公司的研究专家Michael Jefferson认为，创新是“人”的事情。他表示：“公司并不管创新，只须创造适合创新的环境。但糟糕的公司管理将扼杀创新，通常这会导致人才流失。”他还认为，扼杀创新的另一个问题在于短期功利性的价值衡量体系，因为通常创新需要较长时间才能开花结果。
如果说现实中有一个如Michael Jefferson所说的真实典范，那就应该是美国3M。“让创新成为企业中每个人的思考习惯”，这句话很熟悉是吗？是的，它是3M公司的原创，并且已经在业内广为流传。熟悉3M的人知道，3M有一整套的流程和制度支持着这句经典名言，比较有名的是“3M三大原则”：弹性目标原则、视而不见原则和授权原则。在三大原则之下，它的员工创新是被鼓励、被尊重、被保障、被支持的。最重要的是，当你的创意被否定时，你可以自己独立去实现，而3M则会在资源上默默的给予你支持。
对比着想想，我们有多少公司能有如此气度？有研究数据显示，创新大部分来自员工基层，但当公司一线业务员提出终端陈列面改进建议时，又有多少公司能把这个建议上传到营销老总那里，又有多少老总能对这些建议予以起码的尊重？
不过话又说回来，气度和尊重虽然重要，但对很多管理者而言，可能是一个十分奢侈的要求。管理者并不总是自觉的，有时候他们也象一头偷懒的牛，需要打一鞭子才肯前进一步，而在组织内部，“鞭子”就是制度，并且更偏重于研究和发掘组织创新的制度。记得发明大王爱迪生在发明灯泡时说过一句话，“研究没有失败，我成功的证明了之前999种材料不适合做灯丝”，组织内的创新研究也是如此。我们的管理应该少一点广告公司“闪电式”凭感觉拍脑袋的激情文化，而多一些爱迪生实验室理性的分析方法。
