爱华网一、零售业定位与中国本土化
国外企业在中国的本土化是一个无法回避的挑战，如何适应中国的具体国情，如何适应中国消费者的行为模式，如何克服中国的潜规则，都在考验着国外企业。我们看到进入中国市场的外企们都在纷纷进行着本土化的改造，但是消费者市场和组织市场的本土化有很大的不同之处。消费者市场的本土化在营销的4Ps上的改进要比较多，但一般不涉及企业文化和宗旨的改变，但在组织市场上，从购买行为角度来分析，组织市场由于个人利益和组织利益的冲突以及购买过程中角色的分化使其和消费者市场有很大的不同。组织市场，由于企业文化的缺失，制度的不完善导致在中国市场组织的决策和国外的组织市场有很大的不同，中国特色的“关系”会在组织市场有更多的体现。另外，由于经理人市场的缺失，监督机制的不健全，使决策者更容易偏离企业利益的最大化，而追逐自身利益的最大化。而对决策者利益的满足却往往会与国外大企业的诚信文化冲突，导致本土化过程中的最大障碍。
这些差异在进入中国零售业中有淋漓尽致的体现。以沃尔玛为代表的定位为消费者市场的零售业和麦德龙为代表的组织市场定位的零售业在中国的本土化过程中有着不同的表现。
麦德龙一直信奉着自己的理念：“致力于服务专业客户”。但是麦德龙登陆中国7年多以来，虽然销售业绩在稳步提升，却一直没有达到一个销售业绩的高峰,麦德龙单个卖场一年销售额最多两亿元，这与麦德龙单个卖场年销售额7-8亿元的目标相去甚远。与其他两国际巨头相比2003年麦德龙商场的全国总销售额为56.2064亿元同比增长5.84%，而家乐福全国总销售额134.3682亿，同比增长25.65%，沃尔玛全国总销售额58.5329亿，同比增长23.50%。在中国由于麦德龙自身模式与外部经营环境的不完全适应性，就不可避免地出现一些问题，与麦德龙形成宣明对比的是家乐福一直在不断的强调本土化战略，其发展速度也极为迅速。
我们认为，麦德龙在中国遭遇的困境不是偶然，也不是个案，而是反应了国外企业文化与行为模式和中国组织市场行为规则的冲突，具有一般意义。零售业的大门已完全打开，定位于组织市场的零售业该如何走出中国组织市场潜规则下的困境，是我们本文要探讨的问题，我们希望为麦德龙们探索出改进的策略。
二、麦德龙模式与本土化困境原因
二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。它不只是给我国的流通业带来新冲击，也同时为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。麦德龙无论在国内还是国外，始终坚持自己特有的经营模式，即把目标客户定位在单位，企业法人，小零售商等专业客户的仓储式超市，并坚定的坚持自己的原则：不服务终端消费者而专为专业客户服务。于是在中国的洋超市中，“麦德龙”显得有些独树一帜，避开了众多零售业对最终消费者的争夺。但是由于组织市场的中国国情化特点，使麦德龙遭遇了惨淡业绩，原因如下：
1、有限的专业客户。
麦德龙始终坚持自己的原则不服务终端消费者而专为专业客户服务。任何进入麦德龙商场的顾客都必须是麦德龙的会员，没有会员卡便不能进场消费，会员要具有法人资格，如酒店、餐饮、中小型零售商、工厂、学校及政府机关等。但是麦德龙在开店以来，一直固守着刚开业时开发的那些老顾客，没有新的顾客源甚至是客源在不断的流失，导致了麦德龙的销售业绩稳步不前。
2、“透明发票”制度使麦德龙原有的目标客户群体日趋缩小。
在中国，按规定，机关部门发票报销要写清楚商品的品名、货号、数量、价格，一些企业甚至还规定，发票后面必须附上采购清单和入库清单才可以报销。现今企业机关管理粗放和不严格的情况下，采购员乘机吃回扣，做假帐现象严重；而对于酒店，餐饮，中小零售商，他们在消费和采购的时候也总是在法制监管不健全的情况下做假帐，偷税漏税。麦德龙开具的发票过于“透明”，不好报销、做账和吃回扣，使采购者无法趁机“揩公家的油”。因此，一些为职工办福利的单位负责人在得知只能拿到“透明发票”后，纷纷取消了在麦德龙的购物计划，转而向其他商场和超市采购。麦德龙为了规范自身在中国的采购关系顾及长期发展，坚持实行透明发票制，数字表明麦德龙因此流失了不少客户，据统计，麦德龙成都店开业两个月，便遭遇进货商和消费者退货，从账面上反映出来的损失据称达100多万元。退货与隐性专业消费人群的流失给麦德龙造成的损失巨大，每年因此少做的生意不下3000万元，这都只是已争取到的客户，而那些望“透明发票”而生畏进而移情别家的则不计其数。
3、企业批发零售业态的竞争，抢夺了麦德龙客户
麦德龙的目标顾客锁定在中小零售商、酒店、工厂、企事业单位、政府和团体等，显然直接的竞争对手是那些传统的批发商，本土的批发市场、专业批发销售市场，还包括一些企业对企业（BtoB）形式的销售活动的“隐形杀手”。虽然在这方面麦德龙的客户可以只要拥有会员卡并支付现金，不论购货数量大小均能享受优惠的价格，而一般的批发部门，如果采购批量少，享受的价格折扣也就小，从而使客户的竞争能力差，获利也低。但是由于长期形成的购买习惯，传统批发业势力强大，其长期积累的人脉资源把客情关系处理得很好，再加上中国在批发业的法规和监管方面的不完善，使得批发市场以偷税漏税和回扣返点的“歪招”吸引客源，麦德龙在与其竞争的时候没有机会将自己的优势得以发挥。
另一方面，家乐福、诺玛特、好又多贩量等大型超市都在不断的开发团购活动业务，在麦德龙的目标顾客群体里面开发自己的市场，使麦德龙后院着火，这已经对麦德龙形成了极大的挑战。
4、自身经营优势宣传不够，传统的购物习惯使消费者不能理解和接受其仓储式超市模式。
对于麦德龙锁定的专业客户，相对与传统批发商和大超市，的确在服务和价格上有其他业态不可比拟的优势，但是营销不单是一场产品服务战，更是一场认知战，产品和服务不管做得怎么出色，如果没有被消费者所认知，那么所有的努力都是枉然。仓储式超市进入中国历史不长，对于传统的中国人还不能立即接受这一新兴业态，他们更习惯于传统的消费方式，这使得麦德龙目标顾客群的发展缓步不前。
三、麦德龙的本土化策略
仓储会员制经营有其自身的独特优势，企业如何充分挖掘自身的优势，引导消费，改变消费者的决策模式，是麦德龙们克服中国困境的重要出路。我们认为麦德龙可以在不改变自己诚信原则的前提下进行以下努力：
（一）、充分挖掘目标群体专业客户，引导消费者购物习惯
1、周期性顾客开发计划
麦德龙的目标客户群体的情况都是在不断变化的，麦德龙在应对目标群体变化这一点上做得不够细致，建议可以采取以年或者半年为周期，全国所有麦德龙商场查询各自可能覆盖的区域，对后起发展出来或者以往开发会员工作中漏掉的符合麦德龙入会条件的企业进行深入开发，说服其入会并发放一系列资料，讲解麦德龙的优势和企业经营理念，更可以让其先到麦德龙试行进行体验，关键让他们了解在麦德龙采购可以得到的利益和实惠。
2、向所有目标群体进行大力宣传麦德龙仓储式超市的优势
麦德龙仓储式超市为众人所知，但是真正在麦德龙采购的优势并没有被所有的目标客户所理解，他们或者是在一两次购物后没有真正了解麦德龙于是向其他商场流失，对于这样的顾客我们可以引导其再次进入卖场体验和比较。
（二）、对于政府部门，机关单位，采取措施改变采购的决策者和执行者
一些企业规定，发票后面必须附上采购清单和入库清单才可以报销。麦德龙开具的发票过于“透明”，不好报销、做账和吃回扣，使采购者无法趁机“揩公家的油”。所以一些单位的采购决策人员纷纷取消了在麦德龙购物的计划，转而向其他商场和超市采购。笔者认为可以通过改变采购决策者和执行者。
1、改变采购决策者
对于政府机关或企业整个单位来说，如果在麦德龙进行采购消费的话，比起在其他市场上采购，由于麦德龙在产品服务和价格上的优势，可以从中得到不少的实惠，由于组织市场顾客角色的分离，许多企业的领导阶层将采购权力完全下放给采购人员，这样就导致了信息不对称的问题产生。采购人员的个人利益最大导致企业整体利益受损，因此通过某种程序使企业主制定采购决策是很重要的。麦德龙商场都有一支专业的客户咨询联系队伍，咨询人员对每一个客户进行定期联络和拜访以了解客户的需求，从而使麦德龙的服务更适合企业事业的发展。笔者认为麦德龙对企业主进行沟通，或者通过某些途径改变企业采购决策的流程，可以通过客户咨询人员向企业决策者跟踪访问情况的同时向其讲述其中的一些有关于采购员购物行为过程和采购地点选择的具体情况。并把麦德龙的经营理念和在其采购的优势传递给决策层，从这一方面来说是向采购人员施加压力，使决策人来决定购买的地点。
2、改变采购执行者
现代中国的单位体制中，相当多的对采购体制还没有具体的进行细致的规定，所以，在采购地点的选择上很多选择权都还在单位企业的采购员身上，麦德龙可以根据具体情况在不违背自己拟订的“透明发票”制度和市场法制规章的前提下给予在麦德龙采购的采购人员一定程度的折扣优惠政策。对于购买数量达到一定金额的采购员，麦德龙可以给予适当的折扣或者设立专门的“采购员奖励制度”。
（三）、推行品牌联合策略
品牌是质量的保证与承诺，作为一家跨国大型零售商，麦德龙有强大的品牌力量，对于经营中小企业的专业顾客来说，麦德龙是供应商，一般来说，普通消费者还是比较关心货源的，如果一家餐厅悬挂标示货源来自麦德龙的标识牌，由于品牌的光环效应，可以让消费者放心，增强消费者的质量认同感，降低价格的敏感性，对客户的客户消费起拉动作用。让客户的客户知道其货源是来自麦德龙，用大品牌驱动小品牌，促进客户的发展，这对客户最终对麦德龙的消费也是有促进的，而且可以建立长期顾客忠诚，减少专业顾客流失。这种措施的具体方式可以采用向达到一定要求和购买量的单位发“麦德龙星级客户”标志牌，或者“本店商品由麦德龙供应” （“From metro”）这样类似“Inter inside”的双方共赢招牌。
品牌商的商品价格肯定要高些，它和其他的非品牌商供应的商品的区别就在于质量可靠，将这样的措施锁定在一些有品牌战略的餐饮企业和小型零售商还是有相当的可行性的。
（四）、适应中国国情，对自身进行适当的软性调整
麦德龙仓储式超市业态几十年来已经在二十多个国家取得了成功，其模式是毋庸质疑的，麦德龙们在中国坚定自己的原则不变，企图等待消费者消费习惯改变和水平提高的过程是艰难的，更是值得的，但是联系到中国的具体国情，这样的原则还是可以有一定的软性调整的，比如每逢春节都是家家户户大采购的时期，而且消费量也不小，麦德龙完全可以在这样的时候向所有的消费者开放。对会员卡制度也不一定要求过分苛刻，比如对于一些消费者只要求他能报出会员卡号码和姓名也可以让其进场消费，这样的改变对管理成本也不会造成太大的负担，而且不违背自身的原则，对日后的战略发展也不会造成影响，其实03年以来，很多麦德龙卖场开始在进行这方面的实践并取得一定进步。
四、结束语
麦德龙的中国困境是类似企业的共同遭遇。中国的组织市场在不断规范和完善，但我们要承认这还需要一个过程。在这个过程中，一些潜规则的东西仍然会影响着企业的行为决策，也就会影响着那些坚持诚信文化的国外企业们，特别是麦德龙们，这些企业是要放弃诚信还是牺牲当前的利润等待中国组织市场的成熟？这肯定是一个两难的选择，我们相信诚信文化的坚持是有意义的，我们更相信在不牺牲诚信的情况下也一定可以找到改进的途径，增加企业利润，并且去加速中国组织市场的成熟过程。我们期待麦德龙们可以走得更好！
