爱华网企业要关注员工健康Business Leader，2005年8月过去十年间，美国员工健康保险费每年都在以两位数增长。日益增加的员工福利保健成本每天都在困扰着小公司。于是很多公司开始降低、甚至完全削减掉这部分员工福利。而想要让低层员工创造收益，就要照顾好组织中的员工，员工的健康和快乐直接影响到企业的财务状况。
纽约DocuSource数字打印公司的实践说明了企业关注员工健康的重要性。DocuSource的员工对公司有很高的认同度，原因之一是高管层对员工的承诺，即使大幅度增加成本，也要确保员工健康保险。
DocuSource多年前专门为员工设立一个健身中心，去年又添置了额外的设备，对所有员工开放，供其在工作时间之外锻炼。公司为每位员工提供一位个人教练，并支付4个季度的费用。高级经理们还组织了健康小组，自己也加入其中。
变革管理中的硬性要素
《哈佛商业评论》，2005年10月在变革管理中，很多人被文化和激励等“软性”问题所困扰，过分关注于这些对变革没有帮助。企业也需要思考一些硬性要素，对225家实施主动变革的企业的研究显示，变革的结果（成功或失败）与四个要素密切相关，这四要素被称为DICE，即项目持续时间，特别是变革和变革回顾之间的间隔时间；执行的完整性，或叫做项目团队的能力；高级执行经理和员工贡献的水平；员工所需要的额外努力。DICE框架是衡量一个公司当前及将来执行效果的简单公式，它由一套简单的问题构成，可以帮助执行层评价他们的项目执行情况。公司可以使用DICE评估结果来强制进行有关该项目的沟通对话，测量项目是否按照轨道进行，还是遇到了麻烦。
为什么最佳雇主都是小企业
BOSS，2005年9月
翰威特评选出的2005年最佳雇主有一个共同特征：比中型企业规模还要小。与美国企业规模（平均2628名雇员）截然不同的是，排名中的所有企业均少于1000名雇员。值得注意的是，大企业往往过分关注强大的领导力，而忽视了管理层与一线员工的关系。
而最佳雇主都有较低的员工流失率和较高的员工忠诚度，其平均员工离职率为11.4%，而其它公司平均是15%。这样的结果源于首先他们愿意大量投资培养杰出管理层，并真正努力实现对员工的承诺；其次利用绩效管理体系，花费大量时间认可员工的成绩，即管理层非常关注员工的职业发展；再次这些雇主拥有全局眼光和良好的直率型管理风格；最后这些公司HR战略抛弃了陈旧的有关性别、种族、年龄等官僚思想，具有高度适应性和灵活性。
“福布斯400”美国富豪
《福布斯》，2005年10月10日今年第24届“福布斯400”美国富豪排行榜上，美国亿万富翁的数量由2003年的262名增加至313名，其总资产同比增加了450亿美元。以净资产计，排名前十位的分别是：微软CEO比尔·盖茨、Berkshire Hathaway的CEO沃伦·巴菲特、微软另一位创始人保罗·艾伦、Dell创始人迈克尔·戴尔、甲骨文创始人拉里·艾尔森，后面均是来自沃尔玛公司的沃尔顿家族成员。排行榜中有51位女富翁，其平均资产达到28亿美元。共有45位新人出现在今年的排行榜上，其中最引人关注的是Google两位创始人赛吉·布林和拉里·佩吉，他们也是排行榜中最年轻的富翁；财富增长速度最快的是赌博业大亨史蒂夫·韦恩，他的资产在过去一年里翻了一番；财富下降速度最快的是亚马逊的杰夫·贝索斯，资产在过去一年里减少了8亿美元。
招聘的有效渠道
Career Journal ，2005年10月5日对应聘者的调查显示出，候选人第一次接触到他们选择的那家企业的信息来源如下：超过三分之一的人表示通过互联网的工作网站，第二通过猎头，只占10%，由企业内部员工推荐的比例为8.7%，应聘者认为最无效的招聘渠道是：公司网站上的招聘广告，以及公司行业协会上的广告。这些发现对招聘战略的启示是：1. 企业网站上的招聘广告要直接、真实地浓缩信息，从而有效吸引人才。2. 有效利用工作发布板。3. 不要忽视报纸，最好的广告是印刷和在线多媒体演示相结合。4. 不要忘记打电话，招聘人员出色的电话沟通对最被动的人也有强大影响。5. 谨防所谓的独特渠道，不要只依赖于一种来源，使用一组战略对目标人群是最有效的。
壳牌石油的复苏
Workforce，2005年9月皇家壳牌公司去年声明遭遇到管理不良和石油开采危机，这对员工形成负面影响，英国和欧洲大陆已经有20%的员工离职。为此，公司开始了一项“事业第一”的计划，与年轻的高级总裁交谈，使他们获得经验和领导技能。推动ＨＲ人员学习业务知识，有意识地帮助他们关注企业内部正在发生什么。由于一直没有做到全球化合作，公司是割裂的，因此开发了120个国家的“全球能力框架”。建立“经验导航器”，引导员工掌握必备的技能和管理经验。员工可以内部申请工作，并登陆内部网获得职业生涯指导，这也同时反馈给公司员工需要哪些培训。经过努力，今年2月壳牌净收入是上个财季的2倍。6月，股东一致同意将荷兰和英国董事会合一，并聘请一位美国风格的CEO。
快乐的员工创造快乐的消费者
Fast Company，2005年10月企业中直接接触消费者的是一线员工，他们最有价值。要想赢得客户忠诚度，离不开领导力。Fast Company评选的第二年度“消费者第一奖”（Customers First Awards）显示，提供保险、基金和银行服务的USAA公司获得81%的消费者认同率，远高于摩根士丹利20%的认同率。USAA的成功法则是：快乐的员工创造快乐的消费者。去年，USAA的所有员工都得到相当于其薪水22%的红利，员工享受全部的学费返还、免费个人金融服务，以及额外的诸如子女照顾和按摩等福利。但最重要的是“精神收入”：即使是公司最低层的员工也被视作专家；决策尽量在最低层员工中形成；达成“公司是一线员工与客户之间的关联纽带”的共同认知；公司抓住每个机会（比如在培训中以电影的形式描述）提醒员工去主动熟悉每个客户的生活面貌。
超负荷工作的真正原因
《商业周刊》，2005年10月3日麦肯锡最近的一项调查显示，40%的美国成年人工作日每天睡眠不足7小时。与25年前只有普通工人才是超负荷工作的人群不同的是，现在这些人都是受过良好教育的高收入阶层，他们的收入平均比上个世纪80年代增长超过30%，而这些人普遍感到严重的“时间能力”。现在所倡导的团队合作也有副作用：在对全世界7800名经理的调查中，有25%的管理层抱怨无法应对每天的各种沟通；将近40%的经理认为自己每周有半天到一天的沟通是毫无价值的。要改变这种状况，不妨将有形的层级架构改变为网络型组织，通过网上留言、合作型的在线数据库、开放的资源软件来实现团队合作，从而改变以往由上而下的命令和控制模式。同时通过增加新的软件和雇用更多员工来减少团队合作带来的副作用，并识别和剔除不必要的互动。
CEO如何应对卡特里娜飓风灾害
《财富》，2005年10月3日《财富》采访了11位财富500强CEO，了解他们如何应对卡特里娜飓风，以及这次风暴如何改变了他们的危机管理方法。星巴克主席Howard Schultz：通过预警通告和语音信箱在飓风的前一晚就确保每个合作商获得可利用的资源。哈拉娱乐公司（Harrah's Entertainment）CEO Gary Loveman：在飓风来到之前就承诺多支付至少90天薪水，让员工谋生更容易。万豪国际酒店CEO J.W.Marriott JR.：应对危机最重要的是沟通，因此至少要保持安全、畅通、贯彻始终的电子邮件。麦当劳CEO Jim Skinner：把芝加哥的HR部门改成救助中心，进行总体指挥。GAP服饰连锁机构CEO Paul Pressler：在任何灾难中，领导者都应该给员工授权，使每个人都参与到救援中。Supervalu超市CEO兼主席Jeff Noddle：有效地开发运输路线。Waste Management公司CEO David Steiner：给员工提供帮助，如公司内部临时的岗位转移等。
Schlumberger公司应对石油人才争夺
《商业周刊》，2005年10月10日随着石油行业利润的高涨，其人才需求也出现严重缺口，特别是工程学人才。美国大学毕业的石油工程学生在缩减，今天只有1500名该专业的报名生，比1982年下降了85%。危机引发了该行业对人才的争夺。善用优秀人才的企业却有很多共同点：用谦虚的态度从外部招聘人才；将优秀人才放到HR部门，事实上这是升到高层职位的最快路径；聚焦于绩效最突出的人员；公司对人才的承诺直接来自于最高层。全球最大的石油服务公司Schlumberger公司采取了这样的方式：帮助高校培养高技术和质量管理领域人才，派遣高级经理作为大使前往包括北大在内的全球44所高校控制预算、帮助成立大学科研基金。公司中的任何一个工程师都要接受三年集课堂学习和工作实践相结合的教育项目。
