爱华网【引言】 M企业是上世纪末期的一家广东饮用水公司，其产品虽然不及乐百氏的品牌价值度高，也没有怡宝“中国饮料行业十强企业”的美誉，但凭借可靠的质量，M牌饮用水顺利成长到今天，尤其在家乡广东，占据着10.3％的市场份额。
然而，最近M企业的销售部宋经理查看销售记录时，发现销售情况素来红火的广州的产品销售额比同期减少10.5个百分点。宋经理迅速将情况反映给公司高层领导，公司研究决定派遣宋经理火速赶往广州，进行实地视察与监督。
宋经理协同一业务员悄悄到达广州经销商店面，发现该经销商经营M的同时，还经营其他竞争品牌，如乐百氏、怡宝等。在观察中，宋经理亲眼目睹该公司员工极力向顾客举荐其他产品，丝毫没有推荐M的意思。除非有顾客点名要M，经销商才会悻悻地出售……
经销商消极怠工，是个非常让人头疼的普遍性问题。究其原因，主要有：品牌及产品弱势，处在经销商产品梯队靠后的位置；市场保护措施规划和执行不力，导致价格穿低，商家兴趣缺失；为了获得经销权大开“金口”胸脯都拍紫，获得经销权后惧于风险推三阻四不卖力；经销商等、靠、要，非要厂家拿出“架势”兑现市场支持承诺，政策兑现了，才可能多来点劲；客情关系恶化等等。
因此，当市场上商家出现“移情别恋”后，一定要分析出根本的原因，然后对症下药。并且，通过掌控经销商业务员来打破商家的消极怠工状态。
根源篇
从“移情别恋”走向“白头偕老” 李政权│文1.沟通为重
消费者与企业之间存在或小或大的沟壑，如果不及时疏通，小的沟壑会变大，大的沟壑会更大。沟壑的扩大极易导致市场信息的失真，误导企业决策。
企业要充分掌握市场行情，需定期与消费者进行适时接触，从他们那里发现购买习惯和需求变化，真切体会普通消费者的购买感受，进而将消费者的真实需求信息有效传达给经销商，促进企业与经销商的合作与发展。
2.品质保证
通过与最终用户和经销商的沟通，以消费者的实际需求为目标，改良产品（例如质量、包装、口感等），加强新产品的研究和开发，做好产品品质感（即产品卖点价值）与消费者深层需求（即消费者期望值）的吻合工作。
针对企业内部的质量管理机制，应加强质检工作的执行和监察力度，严格把关每一道工序，决不让不合格产品流到消费者手中，也决不让经销商勉为其难。
3.成本控制
在保证质量的前提下，强化成本控制力度，节省不必要的开支。例如沃尔玛的办公室人员就是利用废纸的反面打印材料，并且整个办公室只有一台打印机。其高层领导来华参加会议时，并非吃住五星，而是与随同员工合住一间客房。
我们的企业也要努力继续发扬勤俭节约的传统美德，尽量让利给经销商和消费者，赢得经销商和消费者的良好口碑，树立美好形象。
4.服务机制
消费者在追求物质利益的同时，越来越注重精神利益的享受。服务是产品享受的加强剂，进一步完善售前、售中、售后服务体制，有利于培养消费者和经销商的忠诚度。
企业的根本目标是出售产品，建立高效的服务机制也是不可或缺的环节。产品在出厂时或许是100％优等，可有谁能保证运送过程中不出问题呢？挤压、碰撞、天气等因素都可能导致产品劣化。博取消费者谅解的有效办法（挽回消费者满意度的有效方法），就是提供优质的售后服务。
5.管理方式
仅有己方的努力是不够的，还需要经销商配合自己的销售工作。
①培训。俗话说：“授人以鱼，不如授之以渔”，要经销商有效运作市场，最好的办法就是对其进行思路和方法上的引导和开发。同时，从经销商发展角度，对经销商的业务人员辅以培训，有利于提高经销团队的整体素质。
②沟通。“沟通是增进友谊的桥梁”，沟通也是建立良好合作关系的纽带。企业定期组织培训专员随时随地与经销商及其人员进行适度沟通、培训，彻底了解经销商的实际需求，并针对具体需求，传授营销技巧、通路策略、促销策略、市场细分等方面的知识，提升经销商的营销能力。
③激励。由于客观或主观方面的原因，经销商会出现销售疲软的工作状态，这时候就不能以施压的方式来催动他们的热情，而应该采取温和的措施激发其积极性。例如，采用过程返利的政策，通过设立铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等奖项，提高经销商利润。这样既可扩大销售量，又能规避经销商不规范经营的风险。
④管理。培养经销商的忠诚度，过度的帮助会纵容经销商，恩威并用才是制胜之道。恩，即是协助经销商把握市场动态，收集竞争对手信息资料，建立合理的销售目标，管理其业务人员和下线客户，建立良好的客情关系和渠道网络；威，就是对经销商违反游戏规则的行为，给予适当的批评和正确的引导，对情节严重者，应进行严格的惩罚，以示警告。
6.更换策略
当经过详细调查，核实该经销商与企业的市场要求能力实在不匹配，严重违反合作协议，且无继续合作意愿时，应该毫不留情地更换。正所谓“强扭的瓜不甜”，企业一厢情愿的“白头偕老”可能招致更多更大的麻烦，悬崖勒马则可以避免不必要的风险。
但是，企业要妥善处理好与原有经销商之间的问题，使客户流失和市场重建的风险最小化；并且在重新选择经销商的过程中，要谨慎综合评价经销商的营销实力及培养潜力，以防重蹈覆辙。
掌控经销商业务员来打破消极怠工 爱成 范亚琴│文在经销商所经营的林林总总的品牌及产品中，总有着“三六九等”般的定位。
比如有量大利薄，但周转快的产品；有量小但利润高的产品；有只能撑撑门面的产品；有纯粹从丰富产品结构上考虑的产品；有本身不赚钱但却能“搭车”带货的产品；有价格卖穿，面临淘汰的产品……
不同的产品角色，将会实实在在地影响到自己在经销商心目中的地位，及其积极抑或懈怠的态度。这样，要避免或改变经销商的“消极怠工”，首先就要认清自己在经销商品牌及产品结构中的角色。因为，商家消极怠工的本质问题是渠道失控。如果商家对渠道的控制能力不够的话，始终还是会处在一种比较被动的地位上。
因此，可以派遣销售管理人员常驻经销商处，直接管理经销商做自己产品的销售人员和督导经销商做市场；在经销商处设办事处，招聘自己企业编制的销售人员，与经销商的业务人员一起做市场——这些都是比较常用的增强市场控制力的方式。就是通过掌控经销商业务员来解决市场上这种“消极怠工”的问题。
案例
飞龙公司是家食品企业，在市场的扩张过程中，广西市场的经销商在获得自己产品的经销权后，当初的信誓旦旦就变成过眼云烟，遍寻借口不尽心尽力，成为“消极怠工”的典型问题。
据飞龙公司营销总监刘先生介绍：“这个经销商实力比较强，仅业务员就有20多个，其中，有5个业务人员是做我们这个产品的。不过，这些业务员都是身兼数职，需要做几个类别相似的其他产品。”
“由于经销商担心风险，在态度上不重视，在铺货上不积极，在促销上不配合，在配送上也经常出现不及时等情况，直接导致我们的产品，在进入广西市场三个月后，市场铺货率也仅仅维持在百分之二十几，月销售量也不到20万元。更要命的是，现在的销售网点还出现了不增反降的趋势。问题很糟糕！”
两个月后，飞龙公司通过掌控经销商业务人员来控制经销商，改变自己的产品在经销商处的尴尬地位，使广西市场的月销量突破了60万元，五个月后达到了159万余元。
飞龙公司的具体做法如下：
1.派驻一名区域经理常驻广西经销商处组建办事处，另外在当地招聘了6个销售人员与经销商的业务人员共同做市场。不过，这些销售人员的薪金、福利，由飞龙公司负责。他们逐渐掌握了经销商的网络。
2.从成本上考虑，自己在区域市场维持这么多人的销售队伍不是长久之计，还必须将经销商的业务人员真正地激励、调动起来，为自己所用。
3.动之以情，在生日祝贺、节日礼品上，将经销商的业务人员和自己的销售人员同等对待，让经销商的业务人员也拥有和自己的销售人员一起参与评先进、得荣誉、获奖励的机会。这对看惯了人员流动大、不注重人才培养的经销商的业务人员来讲，极具激励作用。
4.予之以利，为了放松经销商的敏感神经，飞龙公司还采取了：只要业务员获得奖励，经销商也能得到好处的措施。常设月度销售竞赛奖——包括销量贡献奖、回款奖、网点维护奖、生动化陈列奖、新网点开发奖等多个奖励，并将经销商的业务人员一起纳入这套销售激励体系。这样，干得好的业务人员，经常比在经销商处拿的工资还要多、积极性爆涨。而经销商也乐得有人代自己“发红包”。
5.给之以“奔头”，我们知道大多数经销商的业务骨干流动性都是很大的，而且其中的许多人最后都到了上游的制造企业。为什么？其中一个重要的原因就是：有许多经销商都是家族式经营，而且给业务骨干的晋升发展空间有限。
当然，飞龙公司要这样做，经销商肯定会有很多想法的。为此，飞龙公司积极开展经销商的工作：你的人反正都要流动，如果流动到飞龙公司，他们仍然给你打天下，也不枉你培养他们这么长时间；你如果还是不放心，那我们可以代为寻找和帮你培养业务人员，你觉得这些人可以了，那些流动到飞龙公司的业务人员才正式脱离你的编制，说服经销商，采取了“经销商的业务人员只要业绩突出，通过考核，就能成为飞龙公司职员”的措施。
这样的“奔头”，帮助飞龙公司控制住了经销商的业务人员。
正是通过以上事关情、利和职业生涯发展的措施，及其有关产品知识、飞龙公司企业文化、销售技能等方面的培训等等，飞龙公司由下至上，更好地掌控住了经销商渠道，让经销商无从消极，即使想“怠工”也难以自控了。
