简单一学就会棒针毯子 《用数字解放营销人——一学就会的营销量化管理方法》 第二章 



系列专题:营销人在路上

     不要陷入只收集竞争对手的信息,而不处理这些信息的误区。竞争对手不是一动不动的标靶,而是活蹦乱跳的猎物。不要让竞争对手的促销降价信息,打乱我们市场活动的脚步。

两天后,经销商找到业务C。原来同一个建材市场的另外一个售点也在计划着搞促销,据可靠情报,针对的是七款大灯同品类产品的促销方案,促销力度为8折。本来那家店的东西就比经销商卖得便宜,经销商很担心自己的促销活动会受对方影响,考虑要不要加大促销力度。

业务C听后,先安抚经销商坐下,然后拿出纸笔和计算器,给经销商演算起来。

业务C 说:“如果竞争对手降价20%,你估计咱们现有的促销力度的销量会受多大影响?毕竟我们的品牌力要大于竞争对手,下降30%,最多40%。

如果竞争对手降价20%,我们采取“不跟进”策略,这相当于我们在这次博弈中多截留了20%的毛利,而这20%的毛利可以用来弥补由于销量下滑造成的利润损失。这与降价促销的道理类似。

同样以A产品为例,每单位A产品多赚取了20%毛利,在原销量下就多赚了这些钱(原价格×对手降价比率×原销量),这些多赚的钱与自身每个单品毛利比值——记住这个单品毛利率是我们采取了85折促销后的毛利率——就是可以忍受竞争对手侵蚀我们销量的底线。再用这个比值结果除以原销量,就是竞争对手调价后赢利保平销量浮动值。”

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具体演算与降价促销赢利保平销量浮动值的推理大致一样:

第一步,

第二步,

第三步,

可忍受的销量下滑率=竞争对手降价比率/自身单品毛利率

即A产品可忍受的销量下滑率=—20%/33.78%=—59.21%

很显然,40%<59.21%,预估的下滑销量在可忍受的范围内。

竞争对手降价就是我们销量下滑可忍受的范围,涨价就是我们销量上浮至少应该达到的底线,所以涨价用“+”、降价用“—”,正好能反映出销量上浮和下降的趋势。

当然,最后我们还是要将这个公式应用于一般的情况,也就是我们看到的简化后的通用公式:

竞争对手调价后可忍受的自身销量变化率=竞争对手调价比率/自身原单品毛利率

表2-3 竞争对手调价后产品信息表

A B C D E F G

销量(盏) 25 40 12 33 45 27 8

毛利(元) 480 300 650 320 380 700 950

原价(元) 1098 580 1280 690 628 1180 1680

降价15%毛利率 33.78% 43.2% 42.1% 36.91% 53.54% 52.14% 48.88%

对手下调20%可忍受幅度 -59.21% -46.29% -47.51% -54.19% -37.35% -38.36% -40.92%

业务C继续说:“看见没,除了E、F两款产品有可能受竞争对手降价影响、销量下滑,会影响你的预期利润,其他几款产品销量下滑都在可忍受的幅度范围内,都超过了40%的预期。也就是说,竞争对手降价,你不跟进降价,只有E、F两款产品可能会侵蚀你的预期利润;跟进降价,你的降价损失会大于被竞争对手侵蚀的利润。所以,我建议你静观其变,不要跟进价格战。”

听完业务C的分析,经销商终于放心了,对于这一次的“五一”促销,他也有了更多的想法。

  

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