爱华网2004年是汽车用品经销商转型的一年，大型厂家要搞通路扁平化，当越来越多的汽车用品制造商开始与零售商进行直营销售、或者直接掌控渠道时，汽车用品经销商出现了“出局”的倾向，这时促使有一些经销商开始反思自身的处境，其中也有不少人开始了大胆的尝试和改革。有的直接向上游资源挺进，进入到产品的生产领域，实现自有品牌及产品的生产，把自己提升为厂家；有的自建零售终端，参与下游客户的竞争。有北京京广通达、沈阳新天成、哈尔滨信源等等，其中有成功的，生意兴旺，人气旺盛，也有失败的，关闭零售终端，出现严重的亏损，从此一撅不整。笔者主要谈谈经销商自建终端所面临的挑战。 汽车用品经销商是汽车用品产品流通的一个重要渠道，赚商品的流通差价。在一个熟悉的行业里做了这么多年，有自己的成功经验和方法，忽然要建终端参与零售竞争，感到无所适从，主要面临着以下的这些问题：
1、资金运转问题
经销商在资金运用方面习惯侧重于资金的快速周转率，在必要时甚至可以牺牲产品部分利润来实现资金的快速周转。在单纯做经销商时，除去必要办公场地设备、仓储物流费用、人员费用之外，基本没有什么其他的固定投资及定期费用开支。每日固定成本也不大，管理成本也小。而自己开设终端就不一样了。首先终端场地非买即租，作为经营用地，租金方面可要比经销商的办公场所或仓库要贵多了，加上整个终端的装修、添置设备等等费用，大笔的资金被这些固定投入而套牢。而这只是前期的基础投入，在营业运行过程中，还要进行持续的人员费用、设备维护费用、租金费用等等。综合起来，每天的固定费用绝对是单纯做经销商的若干倍，高昂的前期投入成本和后期的维护费用对经销商的资金能力是个大挑战。
2、客户管理问题
做生意就会面临这个客户管理的问题，在单纯做批发的时候，客户的数量有限，而且都是行业内的客户，很多基础的问题能自己解决。而且产品较少，做得比较专业，对每个产品的研究有深度，产品问题很容易解决。现在开建终端，每天就得面对形形色色消费者的意见、投诉、责难、挑剔等等麻烦，零售金额不大，事却不少。以前觉得非常简单，基础的问题都找上门来，往往还认为是客户鸡蛋里挑骨头来找碴的，使服务质量达不到客户要求，使生意流失，没有形成良好的口碑效应。影响零售终端的长期发展计划，令许多经销商烦恼不已。
3、产品管理问题
经销商做批发的时候产品品类有限，而且都是按产品线分布，管理起来比较简单，在产品功能、销售技巧、卖点方面都非常清楚。但一个汽车用品商场总不能只销售自己经销的产品吧，同类产品都要选择不同品牌，定位，价格的产品，这就得需要在其他供应商那里进货，进货资金又是一笔投入。做经销的时候产品管理问题少，因为数量少，产品流动快，库损不大，价格调整及时。但是自建终端后，需要备货的产品及品类就多得多了，加上汽车用品经销商在库存管理方面是个本来就有个弱的通病，产品流动慢、导致损耗直线上升，库存加大，价格调整慢产生贬值等产品管理问题，使综合经营成本增加。
4、内外竞争问题
以前汽车用品经销商的竞争，是与其他经销商的竞争，看谁经销的产品品牌、价格、服务、质量更有综合竞争力，只要拥有更具优势的产品，就可以竞争中战胜对方。但自建终端渠道后，在一定程度上就是抢了自己下级客户的生意，难免引起下级客户的意见与反对，如何来平衡下级客户以及其他零售终端之间的关系，是目前批发商开办终端所面临的最大内部竞争问题，其中北京的一家经销商自建终端后，周围的好多客户都不在那里提货了。
5、管理的专业化问题
经销商的员工一般都是做批发的、很少有对大型终端运作熟悉的。但越是大型的终端，对管理的专业性要求就越强。汽车用品终端操作本来就不成熟，好像刚会走路的小孩，没有固定的模式可以借鉴，很多批发商都是仿照其它家电和超市卖场的规模设置来安排的，然后加上自己的管理经验就开始终端销售了。实际上汽车用品卖场营运上除了硬件因素外，软件也是相当重要的部分，两者相辅相成才能发挥出良好的效益。汽车用品经销商往往可以做到硬件标准与别人的相同，但在软件上就相差甚远了，而这个软件的发挥作用直接关系到卖场整体营运状态、单位面积的产出率、资金周转率、有效库存控制等都是经销商面临的主要管理问题。
6、人才问题，
人才是一个公司最大的优势，所以的东西都有可能模仿和创新，但都需要优秀的人才去实现。以前经销商的人员配置简单，主要是送货、收货、收钱、搬运的员工。但现在自建终端后，需要大量的工人、技术人员、服务人员、管理人员、销售人员等，经销商人才严重缺乏，而且汽车用品方面的优秀的人才本来就不多，对遇到的人力资源问题只能现抓现找，往往把各行各业的优秀人才都集中在一起，都有自己的成功经验，谁也不能说服谁，谁也不听谁的，相互间扯皮，推委、经常发生内讧，而不是去改善公司的不良的制度和做法，不能适应市场和客户的要求，也不能适应公司的发展。是经销商自建终端后遇到最大的问题之一。
从未来的发展趋势来看，汽车用品经销商投资建设自有终端的确也是条可取的发展方向，关键在于如何处理好上述问题。实际上，经销商也可考虑从小型终端开始起步，将风险成本控制在完全可控的范围之内，摸索管理经验，针对现实状况逐渐完善各方面规章制度，培训相应的营运人员，也可争取大型卖场的专业人员来进行培训与辅导，打好基础再往上延伸发展等方法来解决问题。主要办法如下：1、批发和零售分离
批发和零售终端在一起很容易把终端客户和行业客户混淆在一起，报价时产生错误，如果对行业客户报零售价格，必然吓跑客户，如果对终端客户报批发价格，使公司利润受损。把批发和零售分离，就可以有效的避免这种情况，而且可以把批发设在比较偏僻的地方，对行业客户实行会员制的管理，只对行业客户报价和销售，保证产品价格不混乱，可以减少运营费用和管理成本。减少因终端参与市场竞争而给行业客户带来负面影响。其中沈阳新天成汽车用品有限公司是做的非常成功的。
2、品牌建设
汽车用品也会像其它行业一样，做自己的品牌，形成自己的强势品牌。市场的获得与持续发展需要将消费者的冲动性购买转化为理性购买，并形成习惯性消费，品牌的选择已经开始成为大众消费习惯，这就是品牌价值沉淀形成的过程。所以选择经营品牌产品是非常重要的。可以提高自己的知名度和美誉度，帮助开拓市场网络，笼络一批优秀的下游商家。
经销商的品牌建立不是靠简单的依靠降价、广告、促销等手段，同时需要靠企业的实力、企业的诚信、产品品质、优越的性价比、良好的服务等一系列因素。可见经销商品牌的塑造及推广绝不是朝夕之事，必需是多方面长时间性的精耕细作。汽车一站式服务以产品的多样化，服务质量优、价格可以适合不同档次的消费者，以一部分商品低价或者洗车吸引车流量，用其他商品创造利润。在车主心目中形成高品质，低价位的形象，以满足客户的需求打造核心竞争力，在区域内打造自己的品牌知名度。其中天津丰源汽车用品超市就是一个成功的模式。
3、引进优秀人才，建立自己团队
人才是汽车用品经销商自建终端后遇到的最大的挑战，做批发时大多都是以家族式企业，在创业之初都做出了巨大的贡献，但自建终端后，需要大量的人才，他们的经验和特殊的关系往往阻碍着企业进一步的发展速度。往往老板也不相信外来的“和尚”，在公司重要的位置上安排自己的人，所以自建终端后在一些硬件方面可以做的很好，但软件方面做得非常差。根据现在的这种情况，可以引进优秀的技术人才、管理人才，同时邀请一些有实战管理经验专家，汽车技术专家、汽车用品厂家培训人员对公司各级人员进行培训，不断的学习其他汽车用品终端做的优秀的地方，虽然不直接借鉴，但“它山之石，可以攻玉”。在不断的经营中总结经验，培养自己的人才，建立自己的团队。
4、产品品类管理
做经销时产品不是很多，而且都是做得比较专业。但自建终端，产品多样化是吸引客户的重要条件之一，如何做好产品选择是自建终端后经销商必须重新调整。使选择的产品更具有综合竞争力，可以参照我在《汽车用品经销商如何做好产品选择》一文中的内容
5、改变服务心态，建立各职能部门
根据一系列终端客户管理问题，如果按照原来的成功服务制度、管理方式和规章制度。批发是以利益为中心的服务态度，那是不能满足零售终端客户的需求的。要放弃原来成功的服务经验，做到真正的以客户为中心的服务理念。可以建立专门的投诉和服务部门，处理客户的意见，并且完善客户各级管理制度，分清责任，做到赏罚分明，只有在经营中总结经验，不断的提高服务水平，满足客户的需求，树立自己的服务口碑，才能在竞争中立于不败之地。
6、整合厂商资源，共同规范价格，避免内部竞争。
未来市场的竞争，不单纯是品牌的竞争，更是销售渠道间的竞争。厂商与经销商的合作就是基于这一点走到了一起，因为经销商大都有很好的渠道优势，他们更加熟悉本地市场，而厂家为节省营销成本，往往需要某些优势资源的补充，获得市场最适合自己的竞争力。合作是建立在“诚信、双赢”的基础上的，结合厂家的产品和资源优势，经销商的网络和市场优势，通过合作，增进互补，共同创造出更多的价值，实现双方利益的增值。经销商同时要与厂家一起联合对产品零售价格、批发价格的规范，防范砸价和窜货，自建终端和零售商实行相同的零售价格，避免直接的价格竞争，靠服务和技术取得竞争优势，建立市场的信誉度，可以解决内部的竞争问题，才能在竞争中立于不败之地。
自建终端应该注意的问题：
在经销商自建终端后会遇到很多问题，现在根据我了解的一些情况，提出一些应该注意的问题：
1、注意膀“大款”，有的经销商自建终端就是利用自己的产品优势，选择一个好的地址开始营业，但如果在品牌方面与一些大的连锁店合作，可以快速建立起品牌知名度，直接得到管理经验，如动力快车，黄帽子等，
2、注意整体推广，以前经销商做批发，是针对零售商，宣传可以实现一对一的沟通，只要有好的产品，不要做宣传展示就能实现销售，现在是针对大众的消费群体，广而大的群体，好多经销商无可适从。要注意店面形象，吊旗，POP，宣传展示架，影音展示柜等展示氛围。
3、注意财务风险，经销商单纯做批发的时候，门面不需很大，渠道里的下级客户又很少要开发票，一张出货清单就搞定，比较容易向政府部门申请额度比较低的定税。但是自建终端后，很多客户需要发票，财务制度是要健全的，帐是一定要有的，有效的避免财务风险。
4、注意人事及其他风险，以前所雇佣的员工大多在外面（在仓库点货、打包、出外送货等），留在批发部的人员看起来也不多，有没有为员工办理劳动合同、相关保险等等也没人知道，劳动稽查部门也很少来查。此外，这个员工的合法用工手续啦，但有终端后，这些都不能少，而且还有消防治安，地方性摊派，环境卫生等。
吕庭华，有10余年的汽车、汽车后市场、汽车用品实际操作经验，经历了上海大众、元征和创维三大知名企业。在企业工作期间，历任销售顾问、区域销售经理、大区销售经理、事业部副总经理、培训师等职。具有大客户、代理商、经销商的管理经验和咨询顾问等工作经历。联系电话: 13342998811，电子邮件: [email protected]，MSN：[email protected]
