爱华网经销商对于厂商营销的作用不言而喻，可是如何有效激励经销商，却是摆在厂商面前的一道难题。搞营销，无法绕开这道难题。
事实上，许多厂商对如何激励经销商都有一套自己的独特政策，最常用的方式就是通过销量返利，鼓励经销商把销量做上去。但这种做法是否有效，就只能"天知、地知，你知，我知"了。
因为对于厂商来说，必须兼顾效率与效果两个方面。而这种销量返利，则由于过分强调了效率、忽视了效果，从而在很多时候得不偿失。
教训：返利是一把双刃剑所谓返利，是指厂商根据一定的评判标准（通常是一定时间内的销售额），以现金或实物的形式，对经销商进行奖励。
从兑现的时间来看，返利分为月返、季返、年返三种，无论哪一种都具有滞后性，即滞后兑现、而不是当场兑现；从兑换方式来看，返利分为明返、暗返两大类；从兑现的目的来看，返利可以分为过程返利和销量返利两大类。
返利是一把双刃剑。因为厂商是根据经销商的销量大小来进行返利的，所以，经销商会千方百计甚至不择手段地提高销售量。
这种做法，当然是厂商所希望的。尤其是在产品进入市场初期，尤其希望这样做。
然而，经销商为了在短期内提高销售量，如果在自己划定的区域内无法按时完成销售目标，就会进行跨区窜货，甚至不惜以比进价更低的价格销售商品，从而导致价格混乱直至崩盘。
有一家中小型化妆品厂的营销厂长，由于去年的产品销售业绩不错，决定今年大干一场。可是由于在促销措施中给每个经销商制定了必保任务、争取任务、冲刺任务三个销售返利指标，结果反而事与愿违。
举例来说，某经销商的三项指标分别为200万元、300万元、500万元，完成任务后分别可以得到的返利比例为1%、3%、5%.对于该经销商来说，销售额从200万元只要增加50%即达到300万元，所得返利就能从2万元增加到9万元，其诱惑力显然是非常大的。
为了尽可能完成300万元的销售量（扪心自问，该经销商认为，500万元的任务自己不可能完成，所以也不奢望），该经销商大肆向其他地区窜货，甚至不惜低价甩卖——暂时牺牲一点差价利润，只要能拿到这9万元返利，这一点牺牲也算得了什么呢！
营销厂长为了遏制这种窜货和低价倾销行为，对一些违规经销商以扣除返利相威胁，但根本没用。因为生产商的铺底货款攥在经销商手里呢，它根本就不吃你这一套。
类似于这样的经销商多了，该产品的价格越来越低，不到一年时间就使经销商和厂家不得不分道扬镳。
说到底，这就是返利惹的祸！
经验：过程返利优于销量返利从上可见，厂商要充分发挥返利的激励作用，就要尽量避免以销售量作为惟一返利标准的做法，以尽量抑制返利的负面影响。要多用过程返利、而少用销量返利。例如，企业可以针对营销过程中的种种细节，设置各种返利奖励措施。这里强调"过程"两个字，就是因为这种过程返利不但能提高经销商的利润、刺激销售，而且还能有效防止经销商的不规范动作。
因为归根到底，过程返利是控制在生产商手里的，不会成为经销商的要挟筹码。
就奖励项目来看，过程返利一般可以扩大到铺货率、安全库存、遵守区域销售、专营、积极配送、守约付款等方面。
某食品厂商除了根据销量给予经销商返利外，还通过实行以下几项返利措施，共同开拓多赢局面：铺市陈列奖通过设置铺市陈列奖，对经销商在产品刚刚投入市场阶段所付出的人力、运力进行适当补偿，鼓励经销商开拓市场、将产品陈列于最佳位置。
渠道维护奖通过设置渠道维护奖，促使经销商不滞留货物、不因基础工作滞后导致产品销量萎缩。
价格信誉奖通过设置价格信誉奖，有效制止经销商窜货、乱价等不良行为。
合理库存奖通过设置合理库存奖，鼓励经销商保持合理的库存商品数量和品种。
经销商协作奖通过设置经销商协作奖，激励经销商在执行政策、广告与促销配合、信息反馈等方面配合厂家做好工作，同时强化双方之间的合作关系。
当然，以上各种奖励项目应当根据厂家不同的市场开拓目标而有所侧重，让经销商明白，现阶段生产商的重点要求是什么。
因为返利不仅仅只是一种奖励手段，归根到底更是一种管理手段。千万不能因为奖励名目繁多而自乱阵脚，甚至成为销售商讨价还价的筹码。
某厂商就规定：经销商如果能严格执行生产商制定的价格制度，年末可以返利3%；经销商如果能超额完成规定的销售量，年末可以返利1%；经销商如果没有跨区域销售，年末可以返利0.5%；经销商如果能配合厂商执行市场推广与促销计划，年末可以返利1%.这几项措施综合起来，就可以使得循规蹈矩的经销商年末至少可以获得4.5%以上的返利；相反，如果经销商单独冲击销量，却只能获得1%返利。
当然，如果经销商两者兼备所获返利就更多了，这也是厂商所希望的。
与返利密切相关的，是厂商的"压通路"（又叫"通路促销"）。
从概念上看，压通路是生产商为了促使经销商把销量做上去，动不动就采用赠品、促销品等进货奖励方式，刺激经销商多进货。
从短期来看，这种方式确实能够促使经销商进货、极力推荐这种产品；可是从长远来看却弊大于利，甚至是饮鸠止渴。
一般来说，一个具体的经销商的经销网络和零售客户总是相对稳定的，如果生产商频繁使用通路促销，就会使经销商无法消化大量库存，从而迫使经销商降价促销或到处窜货。这就是说，频繁压通路必然会造成事实上的降价销售，虽然这并不一定是生产商所希望看到的局面。另一方面，经销商降价促销，又必然会导致利润减少。
虽然经销商开始时还可以利用厂商的赠品、促销品作为补偿，可是降价容易涨价难。价格越卖越低，经销商对厂商的赠品和促销品依赖性便越来越大，一旦这种依赖性无法得到满足，它的销售利润率就无法得到保障。这时候的经销商很容易"弃暗投明"，与厂商彻底拜拜。
国内知名的饮料企业集团举办了一次大型通路拓销活动。
在这个活动中，该集团规定，每进30件冰茶，赠送一辆价值180元的自行车；每进50件冰茶，赠送一辆价值300元的人力三轮车；不足30件的，赠送购物卡。虽然在不同地区所赠送的物品各不相同，但原则上是支付相当于每件6元的促销费。
措施推出后，收到了前所未有的促销效果。在湖南长沙市的某县，一个经销商一次就进货一万件，并且在短期内就迅速脱手，从而再次进货。
然而实际上，这其中就隐藏着看不到的问题：这1万件冰茶哪里去了呢？原来，就是被该经销商以低价窜到其他地区去了。
就这样，通过这种方式，该集团冰茶的价格跌到每件33元，大大低于出厂价41.6元。在促销期间，该县的冰茶销量上去了，可是在其周围却严重滞销，总的来看反而抑制了总销量。
返利，是厂家调节经销通路的权杖，过程返利和销量返利又各有利弊。前者有助于建立良好的秩序，却不能立竿见影地出效益；后者有立竿见影之效，却是治标不治本，搞不好还有副作用。二者相较如何权衡？首先，权杖不能丢。经销商会不断地和你讨价还价，那么对经销商的奖励一定不能一下让到底，要预留一部分空间作为市场调节的储备力量。
其次，为防砸价。返利最好勿用现金，多用货品，生活用品、购物券、境外旅行等，如条件允许，奖励传真机、货车等有助改善经销商经营条件的经营工具更佳。
再次，不同阶段返利侧重点不同，产品导入期，消费末端拉力不足，须依仗经销商的努力方可进入市场，此时不妨提高返利额度，鼓励铺货率、开户率、生动化等指标的完善和提货量的完成；成长期，重在打击竞品，要加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；成熟期，末端拉力强劲，销量无须依仗经销商，就应重视通路秩序的维护，返利应以守区销售，遵守价格规定出货及守约付款为主，销量奖励起辅助作用，而此时公司的精力应放在培养自己的冲击队去做无孔不入的铺货率、生动化、渗透率，以及开发边远外围空白区域等工作上。
如有做长期市场的决心，返利制定要注意以下原则：多用过程奖励，并确保执行效果，少用销量奖励；销量奖励中的明返和垃圾返利不妨减少，暗返不妨增多。
