爱华网第14期南中国实战营销论坛（现场实录） 主题：七项动力整合营销
主讲嘉宾：中国当代最具价值的营销实战专家 路长全
主办单位：益策学习机构 南中国实战营销俱乐部
主持人：各位来宾，各位南中国实战营销俱乐部的会员朋友们，女士们、先生们，大家早上好！
沟通创造价值，学习成就未来，欢迎您光临精英世界营销大型公开课。大家知道，二十一世纪企业的竞争是人才的竞争，而个人的竞争是学习与成长速度的竞争。广州益策咨询公司联合强势媒体，禀承学习成就未来的理念，为广大的企业精英共同打造学习、成长的沟通平台，在精英世界品牌下，经过三年的长足发展，南中国实战营销俱乐部和南中国HR精英俱乐部获得了长足发展，我们共为大家举办60余场的论坛、公开课、大型年会和高峰论坛活动，得到了广大企业精英的支持，共有余千家企业、上万人次参与活动。感谢大家对精英世界品牌的支持，欢迎加入精英世界，展开精英之旅，与我们共同享受学无止境的乐趣。
大家知道，在二十一世纪中国的企业市场如战场，营销如战争，如何在瞬息万变的市场中，把握机会运筹帷幄决胜千里，理论是基础，但是实战出真知。在今天我们为大家邀约目前在国内最具实力、影响力的营销大师，他承办的一系列中国成功营销实例是操刀者和主要设计师，形成了一系列最具指导价值的实践经验和理论总结。他用亲身的案例向听众阐述了一个道理，使您坚信没有一个对手强大到不能被挑战，也没有一个企业弱小到不能去竞争，哪怕你拿到手里的牌再糟糕，他都可以给你现实条件的基础上一个解决的方案。
让我们掌声有请路长全老师。
路老师，您是目前最具人气的营销大师，在介绍这句话的时候，我想起娱乐圈，好象娱乐圈里谁具有人气谁就是流行指标，真的用娱乐圈的说法，民族唱法、通俗唱法、古典音乐，您怎样界定自己？
路长全：我是民族加流行。
主持人：那么这种流行会不会成为昙花一现的东西呢？
路长全：如果来源于战场、来源于实践，来源于中国民族文化，依然会有生命力。
主持人：好，下面我们倾听路长全老师的七种动力整合营销。
路长全：大家上午好。今天我们用六个小时的时间，来沟通在中国的市场，究竟如何做才是有效的营销。
今年有两件事我非常有感触。第一件事是我为一家企业做咨询，我到云南做调研，碰到乐百氏的前销售经理，他现在在云南的一个地方企业做销售。他跟我交流的过程中热泪盈眶，说当我们在乐百氏努力做计划努力工作时，当我们对未来充满无限期望、充满必胜信心时，忽然老总从美国打电话过来，我们将这家企业被卖掉了，卖给达利了。他说我们一夜之间成为了没有爹娘要的孩子，现在我们散落在全国各地的二线水厂，都是一些规模比较小的水厂，我们就象当年军队被打散一样，继续进行营销的运作。近年来，我们将地方性的销售，从四个亿翻到八个亿，从八个亿到十个亿。一个二线品牌都可以做的这么成功，为什么乐百氏要卖掉？美国人有什么厉害，因为美国有品牌。日本人为什么厉害？因为日本人有品牌。但是中国水的企业，我们可以简单的看一下，乐百氏被卖掉了百分之九十多的股份，娃哈哈被卖掉49％，上海的郑广和用1.9亿就卖掉了50％，这是一个有几百年历史的品牌。大家可以想一下，如果中国没有品牌，你中国人卖的东西再多，也不会在世界上有位置，人家也不会看得起我们。为什么要将这家企业卖掉呢，他跟我说，可能是因为想到企业发展快了会垮掉，驾驭不了。
我来广州之前，接受一个记者的采访，他跟我说现在海尔做手机有问题，不太好，联想做IT不是很好，我们认为是战略问题，你认为是什么问题。我说他们不是战略问题，他们根本的问题是营销没有做好。他说为什么你这样看这个问题呢？我说战略是一种选择，你有一个亿的资金，我有一个亿的资金，选择做什么，这就是战略。海尔有一个亿的资金，你们在座的各位如果也有一个亿的资金，我们拿这个钱来做什么？考量双方的战略投资能力。大家可以想想，你们有一个亿如果去做手机，那也是一种决策。那海尔也有一个亿去做手机，理论上分析，大家想应该谁会更容易成功？对，海尔，海尔有渠道、有队伍、有技术，在战略决策角度来说海尔没有问题，怎么海尔做不成说是战略问题，我们做不成说是营销问题呢，核心是海尔的营销没有做好。
我举这两个例子，是想说明这么多的企业有那么多的误区，源于我们对营销的基本本质和竞争不认识，所以有的心虚了，将企业引到错误的方向。我们看一下营销的本质是什么。可特勒告诉我们“营销是满足消费者需求”。营销实际上是一种交流，在人与人交流的过程中有两种本质方式，一种是战争，你不了解我，我不了解你没有关系，打一场战争就可以相互了解，象美国和伊拉克、中国和日本、中国和八国联军之间，为什么人类不可能象希望的那样实现永远和平，因为战争是人类交流的最后手段。所以战争永远是人类存在的一个主题之一，日本外务省部长就说二十年内日本和中国一定有一仗要打，因为交流不了。人类第二种本质的交流方式，很多人没有想到，就是营销，美国公司在中国土地上用中国的水卖给中国人喝，每年卷走几百亿的真金白银。象可口可乐是不是这样，百事可乐是不是这样，麦当劳是不是这样，肯德基是不是这样。有人问我文化交流重要还是体育交流重要，当张惠妹在北京演唱会的门票高达三千块钱的时候，当刘欢的演唱会高达几百块钱时，有人买不起门票，提意见说这是文化交流，主办单位说这是文化运作，你没有钱看不起活该。乔丹到中国来，孩子们都激动不以，乔丹临走时接受记者采访时说，我到中国来不是接受你们的朝拜，我是来推销我的乔丹鞋。乔丹到中国来拒绝坐宝马车，要坐美国车。
我曾经跟日本一个汽车公司的老板说，在侵华战争时，你们每年向中国市场输送中高档几万辆，今年也实现了这个数字，不同点是那次用战争的手段，这次是用营销的手段，那次是带着枪炮过来，这次带着美女过来。还有一个不同，那次带走的是中国人的生命和鲜血，这次你们带走的是中国人的财富。那次我们仇恨你，这次我们接受你。所以营销是所有有抱负的人有抱负的企业实现抱负最公正的手段，全世界实际上都在玩游戏。成功的企业靠什么成功？可口可乐到中国来靠什么成功，就是在做营销。联想靠什么成功？芯片是英特尔公司生产的，操作系统是微软的，做壳子的材料都是从国外购买的，这就是陈旧的联想。海尔有什么，空调的压缩机、冰箱的压缩机是别人的，我们买过来，电视显象管是别人的，我们有什么，只是加了一个名字在渠道上卖。伊利牛奶做成中国的老大，120亿，看伊利有什么？牛是农民养的，设备是美国利乐公司的，就连那种包装小包都必须购买利乐公司的，不管你牛奶卖多少钱一盒，那个盒子的钱都必须给美国人，伊利只是加了一个名字给产品，在渠道上卖。技术共享导致了产品同质化加速，实际上最后做的就是营销的工作。
营销如果是一种交流的话，产品只是交流中的一个载体，怎样将产品卖的不同，因为交流的对象和交流的目的不同，就要赋予不同的含义，这就是同质化的产品卖成不同质化的背景。大家看过很多书，也听过很多课，但是我们遇到分析的时候，想从书上找到一些方法，发觉大多数的理论是对的，但是是没有用的。对的又没有用的是什么？我曾经跟甘肃省一个朋友，他在甘肃省做市长，今年跟我一样的年龄，头发掉的差不多，我问他怎么搞成这样，他说你能不能了解我这种压力，我说跟你说说看，看能不能理解。你第一作为政府官员，不太容易讲真话，上级需要假的数字上去，你讲真话首先撤掉你。但是又不能说假话，下级看你这样不好。但是你作为领导又要接受采访，所以你只能说什么话？对，废话。什么是废话？那就是对但没有用的话。这是一个普遍的现象。
很多人跟我说，路老师，为什么我们不能象跨国企业那样过早九晚五的生活，为什么中国著名的企业都几乎是六天甚至是七天工作制，每天都要加班呢？大家想想，难道中国的企业家就不知道爱护员工？我曾经带着这样的困惑问过我孩子的一个老师，开家长会的时候我说为什么三年纪的孩子每天回家做作业要做到晚上十点半呢，为什么不能象美国那样搞快的教育，寓教于乐。老师说可以啊，只要三个月之后你孩子成绩下降，你不着急就可以了。老师很有力量的反驳我，那么多孩子在竞争那么几所有限的名牌大学，那么多青年在竞争有限的工作岗位时，你认为学习能够快乐起来吗？
去年北京的大学生失业率达到49％，也就是说一百个大学生里有49个人找不到工作，我们想想孩子能快乐起来吗，所以中国的教育一定不可能是快乐教育，一定是深层教育。同样，中国的企业管理一定是深层管理，而不可能是快乐管理。在实践中我们受西方理论的引导，试图在实践中以管理骆驼的方式管理兔子，西方的企业很大，如果说他们是骆驼，我们充其量是兔子。你们会反驳我说联想、海尔是兔子吗，海尔只是美国通用的几百分之一，何况很多中国的企业很多不能跟海尔相比。骆驼大所以要求前进稳健，所以跨国企业一定有战略管理，方向不能出错，进行跨文化、跨语言、跨国界的管理。兔子的生存特点一定是速度，要奔跑起来。我在福建讲课，有一个企业家问我，我的企业做到六个亿，每年增长30％－50％，觉得怎么样？我说不怎么样，你是不是觉得增长50％就觉得很厉害，海尔十年来增长了一万六千倍，伊利增长了九千多倍，每年以很多倍往上翻，在基础很小的情况下还是慢腾腾的做，什么时候能够追到别人。他说雀巢每年2％的增长，但是我说雀巢的全球销售额是六百亿美元，2％是12亿美元，是一百亿的人民币，何况雀巢在中国发展的战略，远远高于全球发展的速度。我们都没有注意到LG公司在中国的销售，进入中国他实际上只有八年时间，已经完成了八百亿的销售，超过了海尔，海尔是七百多亿。
骆驼还有驼峰，七天七夜可以不吃不喝，照样走出沙漠。但是中国的企业不行，必须每天赚到利润，世界著名的宜家，卖家具的企业，我看到一些报道，还在大肆对他的营销赞不绝口，他用三句话来表现，第一，宜家在北京开业的第一天，汹涌的人流进来。第二，人们对它的产品赞不绝口，宜家将入口处挡住，但是大量的人流从出口进来，第三，宜家主动撤销了在北京电视台的广告投放计划。我看到这个报道不相信，一个卖家具的企业没有任何特殊的营销运作做的这么成功，我怀疑了，我去宜家六次，购买了一个鞋架。我觉得宜家的营销有很多做法不符合中国营销导向，比如说宜家不提供送货业务，不提供安装业务，不提供整块的地毯，宜家店内几乎没有导购员。大家想想，对中国老百姓来说，购买一张床、大衣柜，那都是中件或者大件，没有导购员怎么会随便购买呢？所以我就说到宜家的人是去的人多买的人少。我说那么多明显违背中国营销导向的做法，怎么会做的如此成功呢？我就进一步调出宜家五年来对外公布的数字，我得出一个结论，宜家的营销中国企业学不了。大家想想，可能是什么情况？宜家五年来一直是亏损的。在座的老板，企业高管人员，是不是会请路长全给你们做一个营销方案，每年亏损八个亿呢？可口可乐在中国用了七年的时间，第八年才开始赚钱，用七年的时间打造了一个品牌。
绝大多数西方制药企业在中国也是靠亏损很多人，他们原来预期亏十年，但是今年已经第14年了，他们还在亏损，可是他们能够撑得起。所以一个必须当年实现盈利和亏损七八年甚至十年的营销方案，怎么可以相比呢？我们要打造产品流动的七种动力。这七种动力在讲义上，我就不讲了。 我今天主要以案例跟大家分享。
我在深圳开会时，曾经听到一个老师说伊利牛奶的营销案例，听到最后，觉得70％都是他做的，20％是他做的，他讲我的案例，用了合理演绎的成分，如果听课70％是虚的东西，是不真实的东西，对你的帮助可能并不大，所以我们就只谈真实的情况，我认为残酷真实的东西也比美丽的谎言好。也许你会说讲的案例产品跟我的情况不一样，但是桌面上的思考层面是一样的，我只是以这个为基础，来剖析思考方法，讲的是营销里的一些重要的思考方法和基本原则，隔行不隔理。
比如说酒店的营销，有一次我去香格里拉饭店演讲，他们经理让我评价一下香格里拉饭店，我说不怎么样。他问为什么，因为他本来想让我夸他两句。我说今天是32度，你让我盖的是什么？你们都住过宾馆，不管几级宾馆，95％的宾馆一定让你盖厚被子。夏天让我们盖厚被子这肯定不对，我曾经对香格里拉的服务员打过电话说能不能找一些薄被子给我盖，小姐给客气的对我说，先生，你可以将空调调到20度以下。这明显违反了消费者基本要求，如果我在家里盖很薄的被子，你让我盖厚被子，空调开的很低，我的头很凉，但是身体很热。我在吉林的一个四星级宾馆，晚上服务员非要将钥匙拿走，我说你将钥匙给我们，你拿着钥匙我们晚上睡觉不踏实，她马上眼睛一瞪心里没有鬼怎么睡的不踏实。有一个企业卖轮胎很多人，就是卖不动，我就说你做一个承诺，北京五环路之内的汽车用你的轮胎如果坏了，你免费去更换。这个简单的承诺，马上一下子销量大动，实际上一年也只换了三次轮胎。
产品基点，同质化的产品怎样卖？这是营销人最经常遇到的问题。世界上95％的产品都是同质化的，如果跟别的产品有绝对的差异性，我想不需要做营销了，肯定有人抢购了。面对厚重的市场怎么办？作为一个企业资源非常有限，就象面对池塘想将鱼弄上来，一种方式是用鱼竿慢慢钓，只要有时间，这个方法投入比较少时间比较长。第二个方法，用竹竿将这个鱼塘搅混，鱼缺氧就会露出头来，你捞就行了。第一种方式就是校舍，第二种方式就是营销了，当然一定要鱼塘里有鱼。
我们讲一个雪糕的案例，冰淇淋产品是全世界营销最难的产品，比如说饮料在广州卖，只要将九千家店铺上货就可以卖起来。但是在广州要想将一支普通的冰淇淋卖起来，必须铺一万六千家店，终端数量如此之广。第二它是季节性的产品，一年卖半年，所以铺货速度要求在二十天之内完成，难度更大了。第三，整个运输和配送，必须在冷库里进行，储存的成本很大，物流成本很高。第四，这个产品的毛利率很低只有40％。我到现在还没有发现任何一个产品的分销难度超过这个产品。如果有人说我的产品没有这个产品难的话，那更好了，更简单了。
伊利雪糕卖的很好，但是大家可能不了解，他们几年前遇到成长过程中最艰难的一件事，那时营销大幅度下滑，每年下滑40％，比如说第一年有一个亿的销售，年底只有0.6个亿。跨国企业和路雪和雀巢，一夜之间在中国投放了近十万台的冰柜，大家想想投冰柜有什么好处？雀巢一夜之间将五羊收购了，尽管还是用五羊的牌子，这样马上垄断了终端。十万台冰柜需要多少钱？那时一台冰柜需要三千块钱，十万台就需要三个亿，怎么可能有企业投入三个亿的现金做渠道呢，因为我们没有现金的储备。这是第一个问题。第二个问题，国内的民营企业靠它的机制快速吞食着市场，光天津就有六百家冰淇淋生产企业，全国有多少家？在这样的情况下，伊利是前有狼后有虎。还有一个情况，一大班人马从伊利出去建立了蒙牛，生产、研发的老总、生产工人、经销商、供应商都走了，到最后连理发师都走了。这时是伊利最艰难的处境，企业处于徘徊不知道下一步怎么办的情况下，压力非常大。
大家想想应该从那里着手，如果伊利请你们在座的人做一个营销方案？我跟你们一样，我也没有卖过冰淇淋，我没有任何的经验，我跟你们一样，我只吃过几支冰淇淋，而且也吃的不多，因为我们家小孩说大老爷们不能在路上吃冰淇淋。我们经常说要学最新的理论，但是一定要从最基本处着手。将一个气球弄破有几种方法？可能有七八种，但是如果最快的方法，就是用一根针轻轻扎一下就可以了。我在北大讲课时有人对我说读了多少书是博士，我说你可能做研究可以，但是你站在五十层高楼上能够看到什么？对，天，很虚幻的东西。往下看，看到的车马人是变形的，所以你站的高看的远但是看不清楚，将那么多的决策建立在虚幻变形的基础上怎么可以呢？
比如说你生产一个产品，我想将这个产品做起来，理论上有几种方法？可以大量的做广告，降价促销做活动打折，调整经销商，或者调整队伍。这是从理论上进行分析是可行的，但是实际操作可以吗？你一来就说要五千万打广告，企业老板会说什么？企业老板说打广告卖货我还不知道吗，我就是没有钱打广告才请你来，至少说马上打广告不太可能。第二点，你说降价促销打折，企业会怎么说？企业说我已经没有利润了，再往下这样弄的话我就亏本了，这条路也走不通。还有就是调整队伍，可以吗？企业有自己的人力资源部，而且也不是你想调整谁就可以调整谁的。还有什么呢？就是产品，所以大家一定要记住从产品着手，人家让你来卖产品，所以你就要研究产品，这才是各方面都可以接受的策略。
我刚才看到益策大的广告片，也看到《赢周刊》的宣传，这本杂志我怎么考虑呢？首先他肯定有一个定位，这个周刊是给谁看的，能够给人们带来什么利益，而且要在八个字之内将这句话说清楚，不能超过八个字，这样说话才有力度。从产品着手，往下怎么研究呢？我说做一个新产品，我对研发人员说这样的产品有前途，你帮我做这样的产品出来，你们猜一下他们怎样回答我？他说路总你不懂冰淇淋，模具是死的，怎么能生产成象你说的那样。模具是死的，但是模具是可以换的。就象这瓶饮料假设说卖的不好，要想继续往下卖，就是这个饮料，下一步怎么考虑？大家记住，当你走投无路时问这样一个问题，一个最基本的问题，这个产品究竟卖什么？有人说了冰淇淋卖的不就是清爽和解渴吗，大家想想卖饮料的厂家有没有做过这样的广告，说可以使你从渴到不渴，也没有汽车厂家做广告这样说我的汽车好能够将你从广州拉到深圳。宝马卖什么？宝马卖的是速度和感觉。它的广告语是“听，风声”。后来我想坐拖拉机也有风声啊，但是他一说出来，就变成车与众不同了，这样前作为就卖掉了。奔驰卖什么？奔驰只能卖后座位，所以有一句话，宝马卖给开的人，奔驰卖给坐的人。沃尔沃卖什么？它发现有5％的有钱人特别珍惜命，于是他卖安全，这样卖出高价格。有一次我坐在沃尔沃车上，司机开的非常快，我说你开慢点吧，他说没有事，这车安全。他就是将这种感觉买出来了。
有7.2％的人跟我说喝可口可乐是因为经饿，怎么会这样？他们说我们这些人上班都很紧张，一不注意就过了吃饭的点，喝了可口马上两分钟就不饿，能够撑45分钟。我问一个大夫，大夫说很简单饿了就低血糖，可口可乐里有很多糖分，而且有很多二氧化碳，可以将胃撑起。同时可口可乐里还有咖啡，可以刺激你，这样还真的可以撑45分钟。
有一次我坐飞机，旁边一个老太太特别紧张，我问她怎么了，她说担心飞机掉下去。我问她有没有发现什么？她说连坐垫都搞不好怎么可能将发动机搞好。如果我们不去倾听消费者的声音，消费者为什么反过来倾听我们的诉求。后来我跟海航的老总说，回去之后抓紧时间将坐垫洗干净。人类其实是感性的动物，人类不理性，为什么国家需要法律，法律是将感性引导到理性层面。我分析过世界上著名的大事件都是没有道理的，比如说一次大战、二次大战，都是没有道理。日本人打中国人，有没有道理？也没有道理，就是因为看的不爽。
冰淇淋我问过很多人为什么吃，有这么几个回答，瞎吃、解渴、好奇、清爽、好玩、美味、营养、随便。大家在这八个答案里看到什么东西？有两种营销分析是有价值的，一种是别人不知道的你知道了就有价值，因为我知道了你再告诉我没有意义，所以在网上90％是垃圾信息。第二，别人知道的答案你推导出别人不知道的结论，我看到很多企业的营销分析报告写成二三百页，象天书一样，都不知道能干什么。当时我的分析解渴、清爽、美味、营养是吃冰淇淋的直接原因，但是瞎吃、好玩、好奇、随便占到54％，吃冰淇淋感觉很好，换句话说即使不是冰淇淋只要有这些种感觉也可以。
这样我就将好玩当成了冰淇淋具体被人接受的理由，我将具体产品当成是娱乐项目营销，将原来的好吃悄悄转换成好玩。五年前伊利冰淇淋在做那么大定位上的转变。好玩是这个产品的基本点，充实了产品，使产品具备了感性的力量，这种力量使产品与众不同。换句话说，市面上的冰淇淋分为两种，一种是好吃的冰淇淋，一种是好玩的冰淇淋。这些卖法实际上是你心里思考的，消费者看不到，所以你要将产品具体化起来，你要起一个名称、做广告。
搞农业的人有两样东西不吃，第一是不吃草莓，第二不吃韭菜，中国一年吃掉的剧毒农药有三个西湖的水，喷在蔬菜水果上。中国是农业大国，有四位院士在星火计划中联合进行科研，让农药在十分钟内迅速化解。这个老板花了很多钱将配方拿到之后，在安徽建立了一个很大的厂，找我去，说我有一个问题，你的产品什么都可以改，但是名字不要改，名字是我起的，非常大气，也注册了下来，这个名字是“健康习惯”。我说如果我要做的话，什么都可以不改，但是名字一定要改。
新疆有一种酒叫绿旗补酒，是用雪莲做的，我真的到天山看过雪莲，在雪地里开着真的很漂亮。这个酒卖不动，他们老板找到我，我说名字不好，我问他绿旗是什么？他回答说绿旗代表绿色食品的旗帜啊。名称是了解陌生事物的通道，西方有一句话“名称就是一切”，我发现中国市场40％的产品不好销，就是因为名称的原因。消费者不会认为一个不好的名字能够包括好的内容。名称与内容是一体的，名称是文化的一部分，所以营销要从名称开始，尤其是如果还是小产品时。我们有没有听说过一个叫二狗子的人成为了一个国家的总统，也没有大丫的人成了明星。王小丫问我我的名字怎么样，我说你今天晚上改成王大丫试试？张曼玉这不是她原来使用的名字，但是这个名字让我们马上可以联想到是美女。
后来我将健康习惯改了名字，改为“绿态”生态清洁素。绿旗补酒改为“天傲雪莲”补酒。
大家看这个包装存在什么问题？觉得象什么，我调查过，大家认为象药。所以我将包装改了，将里面粉末一样的东西加二氧化碳压成了泡腾片，消费者看到泡腾片在水里冒泡，感觉就象是在分解农药一样了。我们满足了消费者需求，可以让他多付出一些，后来这个产品卖起来了，后来老板还是要那个名字，我就将那个“健康习惯”放在包装里，变成了小小一个。这个产品在北京销售比以前增长了70倍。
这是绿旗补酒的旧包装，原来的包装上面有一个小小的绿色，我问老板是什么，他说是一面旗帜，我说怎么看都象是油漆没有刷明白。后来我将包装改成了这样，放在包装架上可以看到连片的雪莲，非常醒目。
给雪糕起什么名字呢？小孩子一生下来就看到妈妈圆圆的眼睛、圆圆的灯泡、圆圆的气球，后来我就起了样个好玩的名字，“四个圈”。马上有人提出来了，长的雪糕怎么叫圆呢？我解释了半天他们也不明白，我说国家有哪一个法律规定长的东西不能叫圆的。另外我说如果圆觉得很莫名其妙，买一支尝一下不可以了，不就达到了销售的目的。后来这个名字定下来了。再来我们做包装，包装怎么改呢？一般来说是设计好几款包装给老板选择，但是我的经验，60％的老板会选择最差的那一种。后来我就这样，将最希望老板选择的那一款包装设计好，然后其他几种包装设计的很差，让他没有办法选。
冰箱的外观设计一般是很清爽耐看，可以使用十年。我研究过消费者的购买行为，一般看包装只有十五秒的时间，首先消费者伸出头来看一下，然后用手翻一下，然后拿一支出来。最后他拿的那支，跟第一眼看的有没有关系？我分析过，60％的人最后拿的那支，往往是第一眼看到的。为什么消费者还要翻一下呢？就是因为他们要比较一下，证明自己的选择是对的。这是消费者比较微妙的在几秒钟发生的变化。所以一定要给消费者在包装上有视觉冲击力，这比美丽重要。
所以我做了这样的包装，用了反差非常大的组合，使冰淇淋在冰箱里哪怕露出一个角，也可以被消费者看到。这个包装并不漂亮，只是视觉冲击力非常的强。这是第二款包装。对包装的思考，我在大学已经开始，大学毕业倒数第二天，我上铺的一个同学对我说，明天你一定要看我们的系花，再不看没有机会了，明天要照系里的留影，八个班一起照。我问谁是我们系花啊，因为那时相互交流还比较少。我记得那次照合影时，我站在第二级台阶，回头一看一个女孩子真漂亮，眼睛是眼睛，鼻子是鼻子，最重要的是这个女孩长的恰到好处，我说很遗憾，看了更遗憾，为什么没有早注意到，这样我以后的生活会因此而改变。我后来就琢磨，为什么以前见过她没有记住她呢？我想明白了，因为这个人以前穿的衣服都比较朴素，包装不好，所以视觉冲击力不好。所以会穿衣服的女孩可能穿的衣服比较淡一些，但是戴的发夹或者丝巾很重要，男士的领带就很重要，这就是有亮点。
还有指挥棒这个产品，成本是二毛钱，我们卖一块钱。我觉得小孩子都喜欢指挥别人，那好满足你的愿望，卖的是一种感觉，不是产品本身。我住的楼比较高，一次发现一个小家伙每次奶奶送到幼儿园都哭不愿意去，我问小孩子为什么不愿意上幼儿园，他说我在幼儿园我要听老师的，在家里要听大人的。所以我想到小孩子从小就想指挥别人。
现在是形式和内容都很重要的时代。后来考虑给产品做一个广告。怎样激发小孩子呢，下课铃声一响，小孩子就在想四个圈了，然后下课之后小孩拼命跑，跑到售货员那里说要买四个圈，别的小孩看见了就很奇怪了，然后这个小孩子就回答了“伊利四个圈，吃了就知道”，小孩子肯定经不起这样的煽动，别说小孩，大人都不行。
激发式的广告，会让你看了欲罢不能，所以小孩子一定要吃四个圈，不吃很痛苦。后来四个圈运作的结果，淡季就激动了市场，1月15日开始生产，1月30日这个产品就供不应求，没有人想到中国最大的冰淇淋生产基地，在最冷的时候全负荷的开动马力生产，还供不应求。到了三月份为了满足市场需求，在上海、天津、吉林建立了三个生产基地，增加了26条现代化的生产线，一年都没有供应上四个圈的需求。伊利从困境里走出来，行业老大当年翻番、利润4倍，广告投放行业第五，效果第一。
产品基点是用人性或者文化的一部分，将产品和消费者联系在一起，从而创造出产品被广泛接受的基本支撑点，给人一个理由。产品基点能够使产品鲜活起来。我们要思考是不是还在就产品卖产品，我们的产品有没有基点，有没有感性的力量，能够使我们的产品与众不同？
路长全：大家有一个困惑，你说的都是大企业，现在渠道各方面都是很成熟的，只是在困境里怎么反弹的问题。但是如果是小企业，或者很弱的企业怎么办呢？接下来我们要说怎样以小搏大，这在现实中完全是可能的，但是很多企业产生了一个问题，说我们的资源不足，我们没有管理经验，所以我们做不成大企业，没有办法在市场中突破。这种想法实际上是一种误解，世界上成功的案例，我们都可以找到以弱欺强的情况，比如说毛泽东提出的农村包围城市，所有革命理论都是告诉我们要从中心城市突破，但是毛泽东用了三十多年的时间，带着他的农民兄弟，从韶山出发，然后三十多年之后带了这支队伍进紫禁城。还有孙膑与田纪赛马，孙膑得到了三匹很不好的马，但是孙膑进行了合理的安排，三局两胜，得到了胜利。
哥伦布发现新大陆之后，英国女王为他举行了盛大的答谢晚会，感谢他为人类做出新贡献。但是英国很多贵族不服气，说如果我开了一艘船在地球上走，可能也能找到新大陆，因为地球是圆的。哥伦布说是吗，他拿出了一个鸡蛋说谁能立起来，结果很多人试了之后都不能，那些人就说了你肯定也不能立起来，哥伦布很简单就将蛋啪一下打在桌子上，就立在桌子上了。方法很简单，但是想不到就没有办法。
我们说一下聚能饮料。在武汉上市，仅仅广告费就花了近千万，大家想如果花广告费都花了近千万，那么回款应该有多少？假设投入百分之十的广告费，应该回一个亿。但是告诉大家，做了整整一年，回款只有87万。所以并不是说有钱就能够将营销做起来。当时的情况是，饮料是中国市场化程度最高的行业，整体价格大幅度下调，终端争夺水深火热，买赠常年不断，著名品牌推出的功能饮料几乎全部失败。聚能饮料是做聚能钙产品的企业做的，当时他们的董事长对我说，能不能将这个产品做起来，坚定大家的信心。那时这个董事长天天开着奔驰到我楼下，等着我一起去喝茶，我后来脑子一热就接下来了这个活。接下来才知道难啊，一个是饮料市场的情况，再一个是这个饮料是苦的，饮料行业可以说是贵族化行业，花几百万能不能将这个产品做起来？这是我感觉最难做的一个产品。怎么突破呢？
我在思考一个问题，做饮料做哪一类饮料？如果做成碳酸饮料，如果上市的话只要那个企业在那个地方做两个星期的促销，产品就走不动了。如果做茶饮料，又不是康师傅、统一的对手。做果汁饮料，又不是汇源的对手，做功能饮料不是红牛的对手。最后我的结论是走哪一条路都是死路。饮料行业是中国市场化程度最高的行业，中国的改革开放，是以可口可乐进入为标志的，邓小平提出改革开放，美国人说我在那里卖什么呢，那就卖可口可乐吧，我们就同意了，但是没有想到可口可乐可以卖成这样。饮料行业是进入门槛比较低，但是竞争化程度比较高的行业。
下一步怎么走？日子还是要过，路还是要往下走。我后来想你不能跟人家正面竞争，竞争不过人家，怎么办？躲他还不行吗。这个躲不是逃避，而是规避性，让你找不上我，无法找到跟我正面打架的方法。就象家里种菜一样，围成菜园子，鸡就进不来吃了。有一次我跟小孩对话，我的小孩九岁，读小学三年级。第一天上学就被人打的满脸是血回来，打不过别人，就跟我说要我去找老师和家长，我说这次找了下次怎么办，我想其实这个小家伙面对的第一个困难，一定要自己解决。你必须自己处理，他说怎么处理？我说有两种方法，一种方法是跟他打，打到他不再敢打你为止。她说我一个女生怎么可以打得过男生呢？我说你不打怎么知道打不过呢？打架吗就不要怕被别人打，扑上去不停的打，只要他同意不打你了，你就算了。这是一个方法，她说哎呀可能不行。第二种方法就是打不起躲啊，她说怎么躲？我说回家不上学了。她说这个好，天天在家里看电视。我就说了这样你将来大了就没有饭吃了，找不到工作。她说扫大街。我说当全国人民都小学毕业之后，扫大街都轮不到你。她想一想觉得没有办法了，只有第一种方法，下定决心去打，第二天去了还不行还被人打了，第三天还被打，第四天被逼急了，我跟她又谈了一次，实在是逼急了，将对方狠狠的打了一顿，现在天天很精神的上学。老师找她了，谁让你打架的，孩子回答说是我爸爸。老师找我了，我说孩子莫名其妙被人打，打一架对那个孩子也好，因为教育了那个打人的孩子不能随便打人，我可以说挽救了一个孩子，而且对我的孩子增加了自信心，对于你们来说完成了一个教育的案例，多好。
规避和逃避不一样，怎么做到规避，既让对手找不到，又能让消费者找到我。所以我想到做小池塘的大鱼，有什么好处？可以欺负小鱼，最起码有小鱼虾吃，所以不要做大池塘的小鱼，而要做小池塘的大鱼。将市场一分为二的点在哪里？等渗这个东西是什么概念呢？如果你老是喝纯净水，里面没有任何的营养，在你细胞膜的外围，细胞里的液体是有成分的，会通过你的细胞膜往外渗透，如果你不停的喝纯净水，最后你会头晕脑胀，全身乏力，严重会致命，医学上叫“水中毒”。聚能研究的这款产品，里面含有等渗成分，跟你细胞液体里的成分差不多，细胞里面的东西渗出来，外面的东西又渗进去，这就是等渗。消费者不明白什么是等渗，而且聚能做的“改变我们的喝法”，让消费者不明白，不用嘴喝，用鼻子喝吗？我在武汉问人等渗是什么意思？30％的回答是肾病，还有15％的人说是糖尿病，当然他们就不会喝了。
那怎么办？这个产品在日本是最大饮料，第二才是可乐。这涉及到营销的一个问题，将复杂问题简单化，用市场化的语言表达出来。我整整想了一个月，那个老板整天催我设计包装，我都不知道卖的产品应该配什么衣服啊，我最后终于想出了一个词“互动”，跟你身体互动的饮料，还有一个词“平衡”，是不是做中国第一瓶平衡饮料？平衡是中国文化中很重要的一部分，比如说中医，你这个人气血两虚，还有就是中国的中庸文化，要给别人留余地，这都是平衡。还有人会说我今天不平衡，遇到烦心的事。所以我后来将等渗饮料转化为“平衡”饮料，消费者当然认为平衡当然比不平衡好，马上有人反馈说目前国家没有这个分类啊，国家只分碳酸饮料、国蔬饮料等等，我说如果国家有这个分类，还有我们的戏吗。这是营销，我们定下了这个名字，将饮料分为非平衡饮料、平衡饮料，可口可乐、冰红茶再厉害，产品特点决定你是非平衡饮料，使你不能跟我竞争。如果你也出这款产品，至少这首歌也是我第一次唱出来的，效果肯定不一样。
平衡饮料微妙的改变了和竞争对手之间的力量对比，使强不再那么强，弱不再那么强弱，从而达到另外一种可能：实现以弱击强、以小搏大、以轻举重。这就有了没有任何一个品牌强大到不能被挑战，也没有一个品牌弱小的不能竞争。社会之所以进步，就是因为在不断的挑战。
对于小企业，或者品牌比较弱的时候，营销的核心就是老板或者高层静下心来，踏踏实实思考你的基点在哪里，你改变强弱力量对比的点在那里，找到你的营销会非常容易，找不到你营销起来会非常困难。比如象你们都在卖大的红苹果，我家里也有三棵苹果树，我也只有来卖苹果，你们都已经有牌子有固定客户了，我只有插一个牌子了，“你是红苹果，我是青苹果”，总有人喜欢青苹果，这样竞争对手也没有办法。
一旦建立了竞争支点，就要围绕一根主线来强化支点。大家看这些名字好不好，百得？百力？迅能？我跟中国著名的电信企业合作，让他们告诉我“动感地带”是什么，三句话，不要超过24个字。结果他们一个经理用了六分钟才跟我说明白。名称自己不能卖货的，所以起的这个名字，一定要让别人取得与众不同。原来这个饮料叫“聚能等渗饮料”，我说这个饮料可以解身体的渴，是身体喝的，所以改为名字“体饮平衡饮料”，结果卖的非常好，三块钱一瓶。
这个饮料原来的包装，大家觉得象什么？对，象油漆桶。再打多少广告，消费者也不会喝象油漆的东西。还有看饮料的包装，上面的一条线是呈收缩状，其实饮料是流动的，但是消费者体会不到，而且消费者感觉这条线象是一条虫子。所以我将包装改了，你卖平衡一定要有一个表现的东西。有一个大寨老板也是找我咨询产品的情况，我说陈永贵和郭凤莲进到北京城，一到北京人家说这是我们的铁姑娘，但是北京人肯定不太可能跟你做生意，为什么？因为老板还是一个政府官员，用政治语言跟他交流，因为北京人认为你落后，没有按照江主席说的与时俱进。他说对，我要换衣服。我说你穿西服就对了，既朴实又与时俱进。
我将包装改变了这样（图），将八字型的水柱做的晶莹剔透，英文字母一定要有，但是太大了就变成了土不土洋不洋了，将“体饮”两个字写出来就行了，包装一定要简捷。包装容易存在的问题，第一，苍白而不营销。第二，科学但不营销。北京有几个博士后女孩子问我对中国的男人怎么看，她们说中国的男孩子自信心不足，不敢追我们。但是我说你们是科学但不营销，坐在我面前的那里是女孩子，都是科学家，讲话条例非常清楚，头发一丝不乱，眼神严谨。我说做到三个一点就可以了：头发有几根一定要乱一点，显得可爱；穿的衣服随意一点，扣子有一个没有扣没有关系；笑容多一点点就可以，不要那么严肃。第三，美丽而不营销。有一个老板拿了一瓶酒给我，为什么卖不动，我一看瓶子是半月亮形的，晶莹剔透，我说这哪里是酒啊，是香水啊，酒放在酒柜里以为是放错了地方。第四，罗嗦而不营销。第五，模糊而不营销。
饮料是高度感性的产品，分销时没有拉动也不行。好的广告，是能强化卖点，而且能够跟企业资源相匹配。我经常跟企业做咨询，很多老板跟我说，你跟我做最好最好的方案。我接下来就会问他，在产品上市前三个月准备花多少钱，如果这个不告诉我就没有办法做最好的方案。就象家里来了十个客人，让我准备一顿饭，我肯定要问你这顿饭准备花多少钱，如果只是准备花十块钱，没有问题，最好的饭就是买点挂面、放点菜帮子、放点盐就好了。如果是花一百块钱，炒几个小菜，每个菜的成本不能超过三块钱，只能是土豆丝、青菜、豆腐等。就象是这样，如果我给你做了一千块钱的方案，可是最后你告诉我只准备了一百块钱，那就不行了。跨国企业的管理是矩阵式的，跨国家、跨文化的规模这么大的企业管理，矩阵管理一定是一个人上面有四个上级，或者更多，一个只有一百多亿的小企业，搞这样的结构肯定不行，高层也没有受过协调思想，如果一个人上面有四个人或者更多，一定打架。
这个饮料准备了三万块钱做广告，钱不多，所以我准备了一个五秒钟的广告。一个八字型的水柱出现，一个迷人的男性出现，说出“风靡全球新品类——体饮平衡饮料”。同时为了消费者有视觉冲击力，将二个五秒广告放在一起播，在电视上投入了八次左右，因为没有钱。到第三个月销售回款回来越来越多了，我们又做了一个广告，一个女性的声音，“体饮——平衡补充你失去的！我喝，我平衡！”，意思是说，如果你不喝你不平衡。第一年主要是打北京、浙江，今年主要是在华北，明年可能会到华南。这个产品上市的第三个月，销售走强，当年窜升至功能饮料的第一名，被饮料巨头可口可乐列为第三竞争对手。国家现在也增加了一类平衡饮料，所以营销做的好，可以改变产品的结构。当时这个饮料的前提是竞争激烈、队伍新建、费用极少、阴影笼罩，没有工厂等等情况。现在能够做到这么好，所以大家只要找好营销的切割点，一定有机会。
伊利奶粉也是很有意思，去年销售往下走，老总找到我。怎么办呢？我说伊利这个企业必须学会引领一个行业往前走，必须在奶粉市场上分类，说伊利奶粉是鲜奶粉，找到一个竞争支点——鲜。“伊利鲜奶粉——浓缩的鲜奶，活力百分百”，这样就将中国的市场一分为二，那边是不新鲜的，我是新鲜的，当然好卖了。而且我将包装改了，做成这样，大家看是不是新鲜的感觉出来了？我用一个桔红色的矩阵式结构，和奶白色背景进行反差很大的对比，一个奶牛在星空下散步，一个天使在空中，这样活力、新鲜感就出来了。这两个包装完全看起来不一样，但是其实里面的奶粉是完全一模一样的，我跟伊利的老总说，价格提升30％。最早卖起来的鲜奶粉是学生奶粉和女士奶粉。上市第三个月，就卖起来了，而且是现在所有奶粉销量的第一名，没有打过一分钱广告，是销量第二名奶粉的二倍销量。所以如果竞争支点如果做的好，你完全可以在市场上获取成功。我们要思考一个问题，我们跟对手的竞争支点是什么？有没有找到跟对手切割的方法？
产品组合力。我们经常处于两难中，不降价卖不出去，降价又没利润。这就是产品线规划出现了问题。什么是产品线规划？比如说你只有一瓶水，如果出现不降价卖不出去、降价又没利润，为什么不做成几个不同的产品呢？比如说红星牛奶，有五十年的历史，曾经做过一个广告“养育共和国三代人”，最后被广告部门禁止播放了。他们问我怎样少花钱将营销做起来？大家想应该从那里着手，做任何事情无非是想找到一个切入点。又想花钱少，又想将事做起来，一定要将资源有效利用起来，将钱花到位。怎么突破？红星牛奶当时做了全国23个省市的市场，50年积累了上百个产品，产品有很多优点，这个老板说非常喜欢产品，不要改。我想这个产品就象是企业家的孩子，改改可能觉得心里不痛快。我说没有问题，不动产品，但是将产品重新做一个组合。对于一个中小型企业来说，他的资源被分散在全国各地，所以一定要集中，怎么集中呢？首先我们做了一件事，概念的聚焦。他推广了那么多概念，加钙、均衡营养、大草原等等，概念太多了，就什么都不是了。
我曾经在商场里做测试，将同样的产品放在两个同样的过道里，一个过道里写上产品的七个卖点，然后一个过道里写上一个产品的卖点。大家想那个卖的好？是一个卖点的那个过道，是另外一个过道销量的七倍，因为这个世界人们相信专业。我将所有的概念都砍掉，只做一个概念，“均衡营养”。现在我们都担心孩子营养不够，担心不均衡，红星做了五十年，在营养方面确实做的很好。还有就是红星有五十年的历史，有人说了五十岁的老头一定比年轻人强吗？中国人相信时间是检验一切的方法，我们换了一种说法，“50年信誉保证”，这时人们不会考虑你老不老的问题，他会相信你的信誉。这是从概念、功能、信誉方面一下子突破了。然后将23个市场浓缩为4个市场，那个老板就担心了，原来23个市场才卖到这样，如果只集中四个市场能行吗？我跟他说要集中优势兵力。还有就是优秀人员的集中，什么是优秀？我顺带说一下优秀的概念。
很多人讲人力资源管理，没有说明什么是优秀员工或者能力强。那么到底什么是优秀呢？优秀的员工是正面思维的员工。我参加过一个外国企业的应聘，过程是这样，首先是约了20多个人，每八个人分为一组，做一个分钱的游戏。假设每个人代表一个基金会，跟国家要钱，以前要的钱比较好少就比较好分，但是这次你们要的钱超过了20亿，国家只有8个亿，你们看一下怎么分？只有半个小时时间，必须要在组员里达到一致的意见。企业的高层都在旁边看着，这个游戏是考核你的竞争能力，营销以结果说话。每个人分一张纸，路先生代表环保基金会，希望拿到二个亿。玩游戏的人谁都不知道对方要多少钱。这个游戏同时还考虑着你的策略，还考你的语言和表达能力。一共进行了20多场游戏，只找出了六个人。如果想在半个小时内达到一致的意见，一定会出现一个领袖性的协调人，否则达不成协议，没有达到协议的组几乎都没有出现领袖型的人。
然后进行第二轮的测试。每个人发一个帐篷，一把砍刀，然后一个大囊饼，将我们拉到北京密云一个原始森林里，让我们跟着导游走。一开始我们还走着挺高兴的，但是走着走着不行了，因为不停了，而且一走走到凌晨两点，还有路程比较艰苦，要扒开前面的树草行走。喝水也是喝山间的水，到处黑乎乎的。一天走了三天三夜，只休息了六个小时，最后感觉两条腿不是自己的，象搬沙袋。最后到了一个悬崖边，他从上面扔了一个绳子下来，让我们爬下去。整个过程考什么？第一是考虑你的坚韧能力，因为做企业的高层管理，是看你的韧性。第二是考核你的身体能力，能力再强身体不行也不行，因为身体是1，其他都是零，如果没有1都还只是零。最后还有考核的是你面对困境的胆量，什么是企业，起的来的是企业。六个人顺利通过的只有六个人，我和西安杨森的一个老总，因为两个人生病了，两个人弃权了。我是想已经到这个地步了，爬就爬吧，反正我也爬过树，但是真的很紧张，也忘记戴手套了，我拽着绳子，到下面一看手都是血呼呼的，但是在爬的时候自己不知道。最后企业总裁从香港飞过来，跟我们谈了两个小时，也不知道用谁好，因为那个家伙确实也很厉害。最后老板问我们一个问题，请你们从现在的七楼窗户往下跳可以吗？你们怎么回答，摇头，不可以。我这个人素质比较好，就让那个人先说，那个人说我不会跳，管理是理性的东西，我思维很正常。轮到我说了，我肯定这个香港老总肯定不满意，我说我可以跳，但是你要给我一把降落伞，同时下面垫七层被子，万一降落伞没有打开还有办法。这个老外马上高兴起来，抱着我说欢迎您加入公司。这就是正面思维，你容易接受一个任务好目标，跳楼跳没有关系，第二你还可以找到达到策略的目标和方法，真的跳就傻了，只要将下面都弄好了，20层楼我都敢跳。企业在营销的过程中会遇到很多困难和阻力，这个过程实际上考的就是企业家的韧性。
我跟老板说，你不要到处瞎跑。老板喜欢干什么？哪个地方出了问题往那儿跑，哪个地方不足往那儿跑。研究不足会不会导致成功，我的体会是少之又少，就象一个人一条脚瘸，治好之后最大的可能是成为正常人，但是成为不了冠军。所以我们在帮助他治腿的同时，要看他有什么优点，激发他的优点。有一个木桶理论，说木桶盛多少水决定于最短的那一块板，其实不是，只要将最长的一块跟市场对接就可以了。哪一个产品做的好，就在那儿加大资源，多投入就会获得更多的成功。
最后是产品规划。产品必须具备三种市场功能，首先是能够冲击市场，概念性产品或者是品牌性产品。第二，能够阻击竞争对手。怎么阻击呢？你要设计出一两个产品跟对手打架，让对手让出部分市场来，这部分要让消费者觉得价廉物美。第三，一定要有获得利润的产品。冲击市场的产品就象是机头产品。还有一类阻击市场的产品是护翼产品。获取利润的产品是机身产品。
我们要组装冲击市场的战斗力。邦系列是红星冲击市场的产品，每一袋卖十三到十五块钱，既有品牌效应又能赚一点，但不能赚很多。又设计出两款打仗的产品，八块钱一袋，叫“天边草”“全脂甜”，在北京一下子打出雀巢10％的市场。用最好的包装做出桶装奶粉和精装奶粉，卖128块钱一桶，每桶的利润是七八十块钱。这样让富人、穷人、中产阶级都有自己选择的产品了，其实卖128元的产品和卖八块钱的产品是一模一样的。这个企业什么广告业没有打，同比增长了60％，费用总额比上年下降了40％，赚了很多利润了。员工的信心马上倍增，企业进入了良性状态。我们要思考的是产品线是否得到了有效的规划。我在伊利的时候，实际上他们已经有八十多个产品，我们只推了几个产品，其他产品砍掉了，因为规模上来了，成本才会下来。
产品线的规划，对企业来说是非常有效的一个方法。
今天上午就讲到这里。谢谢大家。
“南中国实战营销论坛”是集举办近百场论坛大会深厚经验的广州“益策学习机构”倾力打造的知名品牌。已成功举办20多期，正以每月一期的速度成熟发展。其年度论坛——中国实战营销高峰论坛，已成功举办2届，是国内营销界品牌突出、影响卓著的盛会。本论坛信奉“来自营销市场最前沿的声音是最权威的声音”。每期针对营销界大热话题，邀请营销界风云人物，聚首南中国营销职场精英，旨在分享实战经验，研讨变革对策，把握营销走势，促进企业成功。联系电话：020-87518572，电子邮件：[email protected]
