爱华网驻外分支机构是销售网络的重要组成部分，加强对驻外机构的管理是保证其良性运作的前提。驻外机构最容易乱在以下几方面：一是乱在"人”，主要表现为负责人以权谋私、内耗严重、不务主业、员工高流动率等方面；二是乱在"财”，即财务体系混乱，主要表现为账目混乱、资金管理混乱等方面；三是乱在"物”，主要是产品、资产、销售物料等物资管理混乱；四是乱在"基础”，即基础工作混乱，包括单、表、账不健全，规章制度、业务流程等得不到有效执行…… 驻外分支机构的有效管控成为让总部头痛的事情。难道真的是"山高皇帝远，将在外军令有所不受吗”？
对于驻外分支机构，合理、有效授权并不是一件容易的事，因此，在解决驻外机构管控与驾驭的问题时，必须与一些必要的管理措施相结合。
一、核心人员委派制。这里的核心人员是指驻外分支机构的负责人（如分公司经理、副经理）、财务主管人员（如财务经理）由生产厂商总部选拔任命，并实行核心人员定期在营销系统内交流调配制度，诸如不同区域间分公司的人员调配，这就有利于防止驻外分公司中出现“地头蛇”，有效防止分支机构负责人与财务人员联手损害总部的利益。
二、建立健全规章制度。管控驻外分支机构，关键是要建立健全以下制度：行政、人事、财务、市场管理等。其实，制度是生产厂商对驻外分支机构授权的表现形式，制度会告诉分支机构人员哪些事情要积极去做、哪些事情不能做，起到激励与约束的作用，而且有一定的威慑力，违反规章制度要受到处罚，甚至法律的制裁。因此，必须给驻外分支机构一个科学、合理的制度环境，否则驻外机构难免出现跑、冒、滴、漏，甚至管理漏洞频出，难保其不乱。
三、完善各项业务流程。对于业务流程，核心是生产厂商总部与分支机构、分支机构与经销商、总部与经销商、分支机构与消费者四个方面建立科学完善的业务流程。建立科学的业务流程，就相当于给人（业务受理）、财（账目及款项管理）、物（产品与其他资产）、信息（账、表等信息载体）管理有了一个明确的通道，这样才有利于创造一个有序的内部经营环境。
四、加强财务监督管理。很多企业垮掉就是由于驻外分支机构的财务混乱，诸如应收款收不上来，驻外机构核心人员在财务上徇私舞弊，以及业务人员携款出走等。在这里，必须采取几个方向性措施，诸如采取收支两条线，分公司只接触产品不接触货款，货款直接进总部的账；采取预算制，分公司运营费用向总部请领；采取财务人员委派制，防止分公司经理与财务人员"勾结”；对分公司核心人员进行离职或调转审计······措施很多，但关键的还有一条：实施动态化监督管理。
五、建立合理运营机制。管理越严，管得就越好吗？不是这样，关键是一种机制，而这种机制应该具有三个特征：激励、制约、灵活。我们知道，没有十全十美的运营机制，但却可以寻找最适合本企业、最适合区域市场的运营机制。诸如，一些生产厂商采取分公司承包制，把分公司承包给分公司经理，确定经营指标以及采取各项成本费用包干，同时向分公司负责人收取足额风险金，这样分公司经营与个人利益明确挂钩，有激励、有制约而且通过下放权力增加了分公司在区域市场上经营的灵活性。其实，运营机制还有很多，诸如区域驻外机构股份合作制，采取给予分公司经理股份的形式等。
六、科学实施绩效考核。关键是考核分支机构核心人员，尤其经理。要建立科学的绩效考核指标体系，诸如在销售量、销售额、利润、库存库龄、应收款、团队建设与管理、网络建设与维护等方面设定指标，并且坚持月度考核。对于生产厂商总部营销管理人员，可能采取季度或半年考核就可以了，但是对于驻外分支机构的领军人物必须要缩短考核周期，坚持月度考核，及时发现问题，及时解决问题。
七、企业文化同步跟进。设置于各区域市场的驻外机构，员工除了本文所提及的核心人员以外，基本上都要在区域市场本土招募。如何把这些"异域员工”纳入企业怀抱，让其产生归属感，而不觉得自己是"收养的孩子”，是一个很重要、很关键的问题。这里有一个原则，那就是分支机构设置到哪里，企业文化就要跟进到哪里，并且必须创造条件与机会，建立驻外分支机构员工与生产厂商总部的联系，至少与总部营销系统建立联系，并共同参与各项企业文化活动。这是增强员工归属感与企业凝聚力的重要措施，有利于防止驻外分支机构从基层员工那里开始"乱”。
八、强调基础标准细节。生产厂商一旦制定了标准，驻外机构就必须参照执行，同时生产厂商也拥有了对驻外机构也的考核标准。其实，前文所提的规章制度、业务流程、统计信息都属于基础标准体系内容，在此为什么要重提呢？那就是要强调“细节”两个字，驻外机构在执行中必须注重细节，生产厂商总部在监督、控制、检查过程中也必须注重细节，坏事儿的往往是细节。
九、控制驻外机构发言权。人是核心，可谓人心乱一切皆乱。对于企业经营，尤其食品类企业，难免出现顾客投诉与质量事故危机，即使是知名品牌也难免遭遇这种情况。因此，在顾客投诉与危机事件面前，顾客、经销商、终端商、媒体乃至技术监督部门，首先找到的可能是驻外分支机构，在这种情况下，总部一定要控制驻外机构的话语权，不是不让他们说话，而是要由指定的人发言，否则不但有可能会乱了市场秩序，也会乱了自家的阵脚，搞得人心惶惶。
十、加强企业的信誉管理。这里所提的信誉，是指生产厂商对分公司员工（包括高层、中层、基层）的信誉，分公司领导层对中、基层员工的信誉。为什么要进行信誉管理？就是要企业及时兑现对员工的承诺，如薪酬、福利等综合性待遇，这事关驻外机构员工的积极性。虽然有些企业在经营过程中，可能会遇到一些困难，但这并不是不信誉行事的理由。相信很多读者在媒体上曾看到，旭日升某分公司员工在公司走向没落，几个月没有发工资的情况下，打砸分公司财物的报道，这不能不让我们提高警惕。
加强监督，进行"表格化”管理
文/范云峰
许多分部营销机构存在着销售业绩不佳、销售人员消极怠工、销售费用居高不下的问题。而这些问题并非因为企业的销售策略不正确、销售人员不努力，而是由于总部的销售管理工作监督不到位，缺乏表格化、程序化的系统管理。
（一）企业对分部营销机构制订相应的过程监督计划，包括月销售计划、月行动计划和周行动计划、竞争产品分析报告等，从而督促和保证企业整体销售计划顺利实行。（如图）
（二）对分部营销机构的管理和监督，不但要看到营销人员的月底结果，更要重视工作流程管理。这些工作的监督执行必须由专人或者部门来完成，从而达到有效监督的作用。
（三）总部应该建立起对公司客户的监督体系，其核心任务是预防分部机构把持客户，及对公司客户资源垄断，以此要挟总公司。
（四）企业总部对分支机构的控制工具就像是放风筝用的线和线轴，总部管理部门应该给各分支机构设计各种表格辅助工具。比如，零售店的市场管理，可以设计《零售客户店内表现反馈表》、《零售客户资料记录表》、《新品上市渠道规划表》、《市场异动情况表》、《媒体宣传规划表》等表格工具。
要定期检查发给分支机构的表格并且及时回访，得到实际的政策执行结果，然后与政策执行计划比较，找出差异及时与分支机构人员沟通，掌控政策执行方向和过程。
"遥控”指挥，注意结构 文／崔自三
驻外机构的设置可以使厂家协助经销商更好地实现市场覆盖，达到"多赢”的理想运作模式。但驻外机构的组织结构不当，也会让营销费用一路"飙升”，甚至出现"诸侯割据”的局面。因此，在驻外机构的管理上应注意以下问题：
1.注意领导是否合格。分公司或办事处等驻外机构一般都是相对独立的运营单位，因此，驻外分支机构领导是否合格便成为该驻外机构工作能否顺利进行的关键。曾有一个方便米粉企业的湖北分公司，因为该厂家的分公司经理系厂长亲戚，此人不仅不学无术，而且还对属下飞扬跋扈，颐指气使，结果全体分公司人员"愤愤不平”，集体辞职，业务工作无法开展。最后，该厂家不得不撤掉了该分公司。因此，驻外机构的领导一定要是人品好，能力强，体贴、关心下属，具有很强的亲和力和人格魅力的德才兼备之人。
2.注意组织是否健全。驻外机构的组织是否健全，有时会影响一个驻外机构的办事效率及其经营业绩。某饼干厂天津办事处下设销售经理、企划经理、财务经理、行政库管人员等等，由于销售部门主管销售，企划部门专注市场调查和促销、政策制定，而财务部门提供费用核算支持，因此，组织的健全和高效协作，让办事处"如鱼得水”，销售业绩取得了持续、稳定的增长。组织的健全，确实会让驻外机构的市场爆发力得到充分体现。
3.注意资源是否匹配。很多企业的驻外机构丧失"人气”，甚至节节败退，有时和该企业资源的难以匹配息息相关。某方便面厂家南京办事处设立后，由于距离远，车辆少、运费高等特点，致使物流一直不畅，货物的逾期交付，使客户牢骚满腹，甚至产生对立和不合作情绪，也极大地挫伤了营销人员的积极性，由于收入难以保障，且又"两头受气”，他们中的大部分人员都辞职离开了该公司，该办事处面临瓦解的后果。企业相关资源的充分匹配，是驻外机构蓬勃发展的坚实基础。
4.注意职权是否越位。很多分公司或办事处在市场操作过程中，由于"天高皇帝远”，往往容易出现越权现象，越权的极度"膨胀”，容易引发个人"私欲”而导致内部管理混乱，甚至出现"暗箱操作”。某大型饮料企业2003年在全国各地的办事机构中，就存在着严重的越权现象。超出本身权限之外的随意承诺或随意签批的"空头支票”，让厂家的名誉扫地，待到媒体纷纷披露，公司营销高层方才察觉，但此时已晚矣。因此，职权的缺乏监管和越位，必将是腐败产生的温床。要想避免越权现象的发生，权力制衡势在必行。
5.注意机体是否健康。很多企业的驻外机构在问题只展现"冰山一角”时，往往心不在焉，等到"病入膏肓”，则已经无药可救了。某白酒厂家的山东分公司自2004年建立以来，一直都处在亏损状态， 2005年3月该分公司撤回总部后，驻外机构的问题开始"暴露”。由于分公司经理个人"心有旁骛”，无暇顾及业务，并且更为要命的是"榜样的力量是无穷的”，经理的"模范带头作用”，引来了营销人员的纷纷效仿，结果，整个分公司"乌烟瘴气”，"世风低下”，"兵不象兵，将不象将”，驻外团队丧失了应有的战斗力、凝聚力、向心力，导致了最后的"兵败如山倒”。
