爱华网看点：通过整合IT系统，宝岛眼镜打造了一个全国统一的管理系统和平台，但更重要的是，管理者也借此回收了权力，把公司从合众国变成了共和国。
算算看，你有几副眼镜？即便是视力超优的人，恐怕在今天也需要一副太阳眼镜。对于许多人来说，眼镜是再小不过的生活品，但是别小看了眼镜的生意。
“眼镜行业其实是一个半医半商的行业，镜框、镜片、隐形眼镜、药片、太阳镜都是眼镜店主要销售的产品，可是这些产品之间的销售特性相差很大。比如隐形眼镜两次购买之间的时间是一年，而太阳镜的销售旺季只有几个月，有些眼镜又对专业性要求很高，你怎么补货，怎么管好你的库存，都是非常复杂的问题。”王智民——宝岛眼镜的总经理这样告诉记者。事实上，王谈到的问题在宝岛眼镜都无一例外地出现过， 但是稍有不同的是，这家进入内地市场不超过10年的台湾企业正通过IT技术和管理软件的应用来解决以上的难题，这在宝岛之前，没人尝试过。
事实上，在很长一段时间，宝岛眼镜都采用分布式数据库管理模式，各个单店自成体系，相互之间的数据不一致。管理制度也是五花八门，每个分店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准。同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且即使是这样不准确的数据，也还要等45天后才能汇总。各连锁店对于总部就像一个个“信息孤岛”。
此外，每个店都独立进货，这样的架构也容易被人各个击破，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和武汉连锁店的价格可能相差一大截。有些产品在南方脱销可能无法及时补货，而同样的产品却在北方积压严重，“我们当时是连而不锁，外面的人不觉得我们是一家统一的公司，或者只是看起来像一家统一的公司。”
2001年宝岛拥有了30家连锁店，店面数达到了历史的最高峰，但王智民的失控感和危机感也随之达到了顶峰。“我觉得自己变成了聋子和瞎子，地方干部也觉得自己是聋子和瞎子。没人知道某款产品到底销售得好不好。”
而此时的宝岛给自己定下的目标是到2010年拥有超过3000家店面，这样的数字让王智民既兴奋又恐惧，“30家店面都管不好，怎么管好3000家？”
集权
王智民决定要在宝岛眼镜上马全国统一的管理系统和平台，对此他说道：“我们的运营模式已经基本上固定，已经具备了用信息系统进行全国一盘棋规划的能力。” 在台湾，宝岛的ERP系统是利用王安的平台，但是比较封闭，今天已经遇到了升级的瓶颈问题，考虑到企业今后的发展，王智民选择了在业界领先的SAP系统。
但困难也随之而来。SAP此前在中国只涉足了制造业的管理平台系统，“制造业是计划导向，而零售业是客户导向。”这个预计投资250万元人民币的项目在董事会上也并没有得到完全的赞成。一些股东很快就发表反对意见：上一套ERP系统花的钱足够开10家新店，而且成功率不高，能不能等到内地的连锁店达到200家时再考虑这个问题？
但是王智民已经有了自己的决定。事实上早在澳洲读书的时候，王智民的太太正值待产期，无事可做的王智民读了几千页IT公司的白皮书，甚至在2001年的时候，王智民自己就考取了一个SAP的资格认证。2001年10月，王智民自任公司信息化总监，在内地的连锁店实施SAP零售业解决方案。
在整个项目的实施过程中，宝岛没有设专门的人员，所有的参与者都是兼职的。员工们既要做自己原有的工作，还要加班加点整理数据。一遍不行，还要改第二遍、第三遍，员工们有抱怨是在所难免的。“我们当时盘点了六遍，有的数据还是很乱。”
王智民承认中间磨合的过程相当复杂，比如宝岛曾坚持自己的产品序列号管理，但是实施一段时间后还是恢复到SAP提供的管理模块。“实际上这是一个企业适应方案，还是方案适应企业的问题，宝岛之所以每次都‘化险为夷’，主要是两方面做得好，一是宝岛企业的很多业务，基本上没有超出SAP流程所涵盖的范围；另一方面也得益于宝岛一直坚持的一个原则：在不影响效率和核心业务的前提下，企业应该尽量去适应产品。否则，虽然企业实施ERP的难度减少了，但对于企业拉升管理水平是不利的。另外，今后企业系统的升级也会成问题。”
三个月后宝岛的ERP项目开始运转。随着整个IT系统的运行，宝岛眼镜也将各地的大权收归总部，店面已经增加到130多家，市场覆盖面也从原来的几座城市发展到广东、江苏、浙江、上海、东北、重庆、四川等十多个省市。对每家连锁店，总部提出库存安全量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控，甚至各连锁店的赠品、低值易耗品的使用也一目了然。
当然，王智民和他的宝岛还有更大的想法。王智民判断，在发展迅速的眼镜零售业，以往制造商和零售商的交易地位会发生转换。零售商与消费者的紧密关系和大型统一采购，使他们有机会获得价值链中更大的话语权。现在宝岛眼镜每年召开的全国总经理会议已经开始邀请上游供应商带上样品来参加，并且是只为宝岛召开的内部订货会。王智民计划以后每年将开两到三次类似的会议。不过，供应商们要参加宝岛的订货会是要付费的。“来不来，他们自己决定，没有强制性。”王智民说。
释放IT的能量
三个月在全国上马并实施ERP系统，无论是眼镜行业内还是在其他行业都算是不大不小的奇迹。王智民承认，自己少东家的身份的确起到了关键作用。“这其中当然需要很高的‘政治’智慧。”
事实上，在上马整个ERP系统的过程中，王智民不得不做许多技术以外的工作。“比如当时财务部门就有顾虑，如果效果这么好，自己会不会因此下岗等。我只能告诉他们，他们今后的工作职能也会转型，从动手变成动脑。”
但是一个不能否认的问题是，在很多企业决定采购IT产品或是上马管理平台的时候，企业的高层管理人员觉得自己在技术上欠缺，就将这部分的权力放手给CTO或是CIO们。“做IT的人可能会太过技术，没办法让业务部门的人满意，而财务出身的人又控管心太强，所以最好是业务出身的人来做一把手推进工作，而财务和IT部门的人作副手。”
当然，对于宝岛和王智民来说，推广IT管理平台的意义还不止于此。“从权力结构上看是通过电脑把地方自治的权力收到总部来，做好了，你就有了自己的新班底，对以后的世代交替打下很好的基础。”从2004年开始，宝岛又开始成立审计部门。对于这个部门，王智民的定义是对总部制衡的补充，“他们有点儿像东厂，”王智民自己开玩笑说，“其实你知道，你永远别希望通过IT管理平台真的杜绝场外交易，但是有了IT的管理平台，就能慢慢洗掉企业身上的江湖气。”而王智民下一步是要把IT的能力真正释放出来，“不管是管理优化还是利润优化，IT 都是被关在笼子里。而我们下一步就是要把它释放出来。”
