爱华网“公司的营销战略太空洞了，根本不符合我们这个区域的特点”；“这么大的销售任务，我们怎能完成”；“完成任务是销售人员的第一饭碗，我们必须有自己的目标和做法”…… 相信，在企业里工作的人对这些耳熟能详的言论已经习以为常了。因为在企业，管理层和执行层的矛盾是永恒的主题，没有矛盾反而不正常。
但话又说回来，这些矛盾的源头到底在哪里？一个良好的营销战略如何有效解决在执行层面的断层问题？已经成为很多老总们的一大心病。
一、“断层”断在哪里？
1、断在战略的质量上。
有时候，以销售人员为代表的所有员工的抱怨不一定都是错误的，尤其是那些具有丰富营销知识背景的员工。他们说公司战略空洞，有时候真的是对的。
因为，企业制定营销战略时，往往参考一些行业数据、市场研究公司报告、销售报表和财务报表等随手可得的信息。很少亲自到市场一线去做研究工作。
中国，在行政区划上是一个国家，宝岛台湾都是中国领土不可分割的一部分。但从营销的角度看，中国不仅仅是一个国家，区域性差异还是很突出的。比如：同样的冰淇淋到南方，人们就感觉太腻，但在内蒙古正好；同样的杏仁露在北方，大家都觉得很好喝，但到广东就不行；同样的香辣牛肉面，东北人觉得太辣，四川人却觉得不过瘾；等等。所以，在中国制定一个全国性的营销战略，真是难上加难。
这个时候，战略制定人员一定要充分考虑区域文化差异、消费能力与习惯差异，还要考虑当地气候、流通渠道和媒介环境等诸多方面的不同之处，对区域市场必须量身定做相应的战略规划。否则，到实施时，断层现象自然会出现。
2、断在战略的理解上。
很多大企业，为了制定一套优秀的营销战略，聘请国际性咨询机构或本土最好的营销专家对企业营销问题把脉诊治，可以说，已经很好地避免了战略的质量问题，但仍然会出现断层。主要原因是营销及销售人员并没有理解你的战略。
咨询公司那些几百页的咨询报告，别说是非专业的，就算是搞本专业的人员也得看两三天才能掌握其精髓。尤其，有些咨询公司为了其报告更加好看，把所谓的方法和工具都放上去了，你看完前一半，就基本糊涂了。
在此情况下，企业管理者必须把营销战略“翻译”为执行人员能够听得懂、看得懂的“语言”，而且有足够的耐心向他们宣讲。否则，他们还是不知道公司想干什么，断层现象照样会出现。
3、断在主体的执行上。
我们假设，解决好前两个问题，难道就不发生“断层”了吗？不一定。因为，我们不能忘记人性的本质。
人是利益主体，人和人的关系基本上是利益关系，哪怕是情感利益。因此，不要把人想像成神，也不要想像成鬼。解决一切问题必须要考虑双方的利益互动。你的战略再好，执行者再怎么理解，如果与执行者个人利益发生冲突，照样不会得到良好的实施。
很多企业，一到执行层面，开个隆重的动员大会，号召全体营销及销售人员，一定要把公司新的战略执行下去。会上大家都是豪言壮语，各个都是慷慨激昂，责任状也签得轰轰烈烈。但会开完了就完了，没有什么具体的跟进措施，基本靠大家的自觉性。再过两、三个月管理层自己都麻木了，不坚持战略了。
结果会怎样？执行者的豪情逐渐消失，责任状的内容逐渐被淡忘，战略的方向也逐渐被扭曲，到年底才惊奇的发现：天啊，我们想要的不是这个结果呀！
二、不坚持战略就等于没有战略
通常人们谈战略管理，都是指战略规划，往往把执行分开来谈。实际上，战略管理包括两大块：战略设计和战略实施（可能还有战略评估等，在此就忽略不计了）。分开了，各谈各的，肯定出会问题。
一个有效的战略，要达到预期目标就必须执行下去，而在执行层面的每个环节必须坚持战略。一个不坚持战略的企业就等于没有战略。
可以说，中国无数个企业，在此环节夭折了。要么走尽弯路才顿然醒悟；要么彻底与公司战略背道而驰。
在执行层面，我们很难找到具有战略眼光的员工。即使找到了，在销售任务的压力和个人利益的冲突面前也不会给你坚持战略。
所以，指望执行人员按照你的战略思路去一丝不苟地开展工作是天真的、不切实际的。必须有个完备的管理方法和工具来确保实施。
三、解决“断层”的三大要点1、科学的业务流程。
在企业，我们经常听到一些对于老板的各种评价。其中，这样一句是大家非常熟悉的：“我们老板很厉害，做什么事情，都能一嗓子喊到底”。那么，我们就要考虑，为什么有些老板就能“一嗓子喊到底”，却有些老板不能呢？主要原因在于流程管理。它能让你的员工知道该干什么、什么时间怎么干、干到什么程度等。如果你把流程问题解决好了，你“天上”的战略就可以“落地”，你的“一嗓子”就有可能“喊到底”。
然而，在不同的企业，流程的大小和重要性也有所不同，企业必须围绕自己的战略设计适合于自己的业务流程。不过，对制造业而言，以下5个流程可能是缺一不可的：
（1）新产品开发及上市流程。主要解决一个新的产品应如何产生，又如何上市等问题。这个流程也被称为是市场营销的核心流程。因为，它给企业解决你“拿什么满足目标顾客需求”、“拿什么和对手竞争”、“又拿什么赚取更多利润”等最敏感问题。
（2）产品铺货及陈列管理流程。主要解决你的产品在哪里卖，应怎么亮相等。这个流程涉及面比较广，如经销商、零售商和企业销售人员等。其中，厂商的利益分配和准确的执行时间是关键。利益分配不合理，你的产品可能铺不下去；执行时间不准确，可能与战略目标相违背。
（3）产销计划及协调流程。这个流程在企业里往往被忽略的，但实际作用却不亚于前两个流程。主要解决生产部门、销售部门和配送部门如何衔接工作。如果这个流程设计得不科学，你的产品就会出现断货、压货、窜货等一系列问题，整个物流系统就会出现混乱。
（4）整合营销传播计划及管理流程。此流程给你解决的是如何把你的产品和品牌更快、更好、更加廉价的方式介绍给目标顾客。虽然很多企业重视这个环节，但正因为忽略了流程管理，几十万、几百万，甚至几千万的费用，可能在弹指一会间就打水漂了。
（5）信息收集及反馈流程。这个流程的核心作用在于让你的“眼睛”和“耳朵”时刻保持清醒而灵敏，对市场态势、竞争态势和自身问题等及时反馈有效信息，对战略执行情况提供可靠的评价和修改依据。可以说，此流程的执行程度将会直接影响一个企业的竞争力。
2、完善的组织设计及绩效跟进系统。
如果说业务流程解决的是战略的“播种”问题，组织设计和绩效跟进系统则解决战略的“丰收”问题。一个再好的业务流程如果没有组织体系和绩效跟进的保证，播下去的“种子”不一定“发芽”，更不一定“丰收”。
组织体系和绩效跟进系统的设计，做起来很复杂，工作量也很大。但解决好以下三件事情是关键：
（1）人员配置。组织架构是很容易搭建的，只要有流程，就可以搭建。但在组织中的人到底如何配置却没那么容易。比如，重点区域和非重点区域人员配置不一样；传统通路和现代通路上的人员配置也不一样。所以，如何把不同的人用到不同的岗位上，发挥其最佳作用是核心问题，对每个人设计素质模型，并规划其职业生涯尤为重要。没有这个基础管理，凭感觉去用人，肯定会出问题。
（2）职责分工。是指明确不同部门和不同岗位上的人们该干什么、不该干什么。比如，在区域市场，销售人员一般扮演四种角色：参与者、执行者、合作者和反馈者。即：参与销售政策和传播策略的制定；执行企业一切与销售有关的活动；与经销商和终端客户保持紧密合作；向企业反馈有价值的市场信息等。所以，明确其职责是关键，否则，错位现象会屡屡发生。
（3）绩效评估。这是战略执行是否“丰收”的有力保障。主要包括执行战略的成败标准是什么、里程碑在哪里、如何做才能保证战略的有效执行等内容。中国企业能忘记什么，绝不会忘记一个指标，那就是销量。管理层天天想销量，时时想销量，甚至打个小盹儿，梦见的还是销量。正因为如此，往往把评估标准单一化，最后销量倒是超额完成了，利润却出现了赤字，品牌价值也蒙受了巨大损失。所以，执行战略一定要设计科学而完整的绩效评估体系，对执行层进行定期评估并及时纠偏。
3、颇具人性化的激励机制。
激励机制，在战略执行过程中，会起到“锦上添花”或“雪中送炭”的作用。也就是说，企业无论处在什么形势下，激励机制总能起到让执行人员更加主动地执行战略之作用。上面我们提到，人是利益主体，企业要想调动人的积极性，一定要解决好利益关系，否则，最终“吃亏”的不是个人，而是企业。人们爱说：铁打的衙门流水的兵，营销及销售人员是永远留不住的。在此，笔者有个不同的想法：留不住的原因不在于你的员工，而在于机制。一个优秀的员工离开企业，核心是企业没有把激励工作做好。
激励机制通常分正面激励和负面激励。正面激励包括物质激励和精神激励；负面激励也包括物质惩罚和精神惩罚。下面分开来谈：
（1）物质激励。主要解决“严格执行你的战略，对我有什么好处”问题。也许有人会想，作为企业员工，执行战略是天经地义的事情，为什么还要奖励呢？这是错误的认识。做企业没有什么“天经地义”，只有公司利益和个人利益的合理分配。光有公司利益，没有个人利益，不行；光有个人利益，不要公司利益，也不行。因此，在执行环节，必要的物质激励一定要跟得上。
（2）精神激励。主要是给员工一种成就感，也许是肯定他工作的一张荣誉证书，也许是鼓励他精神的一句夸奖。此机制是一种不用白不用的机制，也是投入产出最高的机制。不少老板、营销副总，尤其是销售总监，天生就会“骂”人，但不会激励人。其实，有时候你的一个电话，甚至一个短信就能让一个人足足感动一夜，何乐而不为呢？
（3）物质惩罚。这是实在不行的时候拿出来“吓唬人”的东西。中国人很喜欢搞这个，可以到任何一家企业，这种“收拾人”的制度比什么都多。从上班到下班，从过程到结果，应有尽有。但搞出来的措施，要么违而不罚，要么为罚而罚，始终没有用到实处。依笔者经验，物质惩罚是不能轻易使用的，如果要使用，必须有书面的、足够的依据或理由才行。
（4）精神惩罚。这是对物质惩罚的一种补充措施，一般在物质惩罚的前面，当然也可以与物质惩罚同时使用。主要目的就是让执行人员知道什么是错误的，什么是这个组织不太欢迎的。我们说过人不是神，所以做事情难免犯些错误。这个时候，动不动就降工资，扣奖金，显然是下策。一个成熟的管理者，会用精神谴责和适度批评来同样达到惩戒的目的。然而，这种惩罚和通常所说的“责骂”有着本质的区别：责骂只能让人反感、暗抗，而这种惩罚却让人心服、口服。（包·恩和巴图：实战派营销专家、中国最具影响力的营销策划100人）
原载：《销售与管理》2005年第7期
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