爱华网2004年4月22号,我进入了PMC广分(熊猫移动广东分公司)销售部。2004这年中国手机市场已经形成了洋品牌加速度调低中低端手机价格,大规模反扑二三级市场的大势,所有国产手机厂商普遍感到竞争压力越来越大,市场越来越难做了。普遍的手机厂家销售部频繁换人，招聘新人进来似乎已经成为推卸责任和唯一的救急稻草,所以一周的封闭式培训后,我甚至还没来得及熟悉熊猫公司整个的销售流程,就立马被调至肇庆和云浮区域办事处。 需要救急的区域市场自然是问题多多,而时间显得非常的紧急,因为过二天就是"五一黄金周"冲销量的时期了,所以刚到达肇庆市办事处天宁广场四楼,我一放下衣包,没来得及擦去额头的汗珠和喝完同事递过来的矿泉水,就换上工作衬衣,挂上公事包，返身下楼开始走访市场.
当天晚上,我走访了端州区近三十个重点手机零售点,通过与众零售商的几番对话沟通,我开始对PANDA在肇庆和云浮市的市场情况有了概况式的了解，发现PMC之前在肇庆和云浮市采用的都是'分机型代理'模式，有6款高档机型给了当地资金实力雄厚，市区内分销能力较强但一贯采用先款后货的保守分销思路的肇庆天星,有11款中、低档机型给了实力较次但铺货思想大胆，市郊分销能力较强的罗定科大,另外有三家KA零售店进行了厂家直供，PMC虽然以前有过十几名流动的促销人员，但是前期的销量影响了他们的报酬，所以工作时间都比较短，流动性非常大,固定的只有销售主管一名，
目前肇庆和云浮市场上存在以下主要问题：
一、市场氛围问题
前期没有组建完整的产品分销网络，终端的铺货率低，十家零售店，有卖我们产品的零售店不超过四家 ，产品的曝光率低 ，十个柜头，有八个柜台把我们的产品摆放在不显眼的角落地带。消费者对产品的认知程度浅弱，即怕是手机店员，也有部分对PANDA一无所知。
严重缺少相关新机型海报、宣传单张，在零售门店的POP因为缺少专人的维护，张贴后很快被其他厂商人员覆盖。总体是数量稀少，严重缺乏PANDA手机的市场形象氛围。
二、渠道推广问题
当地主要的五六个代理商虽然各自有自己的连锁零售门店，但因为历史冤怨严重，相互倾辄，互不合作，难于协调他们在产品分销业务上互购或互铺，短期内想把固定代理结构下的产品的覆盖率大幅提升几乎成为一种空想。
因为PMC总部采取的是滚动式结款的方式，所有销售返利和其他销售政策都以货款的形式冲减，所以客户对产品的分销不至于全盘放任自流，但明显缺乏主推PMC手机的积极性和主动性，分销到零售店的产品基本处于自然销售状态。
三、销售政策问题
价格体系混乱。当地的代理商都有下属的连锁分销零售店，因它们本身有代理价格优势，往往压价销售冲量，而PMC前期人员没及时监控到位并立马解决,造成周边个体零售店怨言四起，市场上受影响的机型难以消化，渠道库存大量屯积，大面积的终端零售店吃货信心不足，即使进货后也是人心惶惶，动辄低价售出，如此恶性循环，造成零售商利润空间小，感觉无利可图后不再补货，终端卖一台少一台，代理商的库存却补不上去的困境。
促销支持乏力。PMC每个月都有固定的促销费用给各个区域市场,它以市场支持的名义打到代理商的账上,但是,代理商要么收钱不做事私吞促销款,要么东扣西扣,最后传递到真正对销售产生作用的促销员身上的资金只有五元或十元一台.事实上,我们每台手机的销售奖金都不少于二十元。
针对以上的问题，我当夜未眠，仰卧在地板上，以板凳为枕头，以杂乱的文件为被，锁眉思考解决问题的对策和如何与公司老总沟通索要销售支持政策。在进行了一番事实罗列分析和拜访情景判断后，结合我之前对区域市场实务的领悟，终于有了一些结论性的东西出来了。当晚，我和PMC广分的柏总作了本区域市场操作思路上的沟通,直至凌晨四点，征得柏总的同意后，之后的工作都按照以下方法来开展：
一、完善价格体系：
由我本人结合公司销售政策与区域市场现况，重新制定一个各通路的价格体系表单，在与分销商、KA系统、零售店等签定相关合同时，都注明必须按照熊猫公司的此项价格体系来运作，否则，相关的奖励将被取消。
我本人可以用公款到市场上购买违反销售政策的手机，并以此作为扣除代理商奖励政策的依据。仿效波导公司在当地的乱价处理政策，抓一罚全，造成终端怨言严重的分销商，一律砍除整顿！
二、重新建立区域保姆式分销模式：
1．肇庆地处珠三角，是国内著名的旅游城市，当地居民富裕，追赶时尚的销售意识强烈，市内零售网点达到800多家。NOKIA、MOTO、波导、TCL等厂家早就已经在该城市实行区域经销商责任制，部分厂家已经在当地成立了较成熟的办事机构，随时可与终端沟通销售信息。
代理商天星和科大在每个区域配置有一至二个销售代表，在现有的市场基础的前提下，我拟在该市设立东[广宁、四会]、南[端州、鼎湖]、西[高要、云浮]、北[德庆、封开]4个区域。以临时促销员的名额和福利配置二名市场督导和二名销售代表共4人，分别对4个区域内的零售点进行产品的铺货和品牌形象推广。这4名虚拟的销售代表会主动与代理商业务员相互配合，引导或带动代理商业务人员挨家挨店地上门拜访零售商，主推PANDA产品。双方协作对零售网点的铺货和生动化工作，按照有七十多年市场操作经验的熊猫公司的生动化标准执行到位，以提高产品、POP的可见度，提高产品的曝光率，增加产品的销售机会。
2．高上柜率未必销售量大，但低上柜率销售的增长空间肯定小，所以我本人在工作的首月百分之八十的精力都用以协调天星公司和科大公司互购货、互铺货问题，主要与他们沟通新的合作模式和赢利模式，比如，双方在彼此难于进入或不易掌控的渠道内互购、互铺对方所代理的PANDA机型，互相提升各自代理产品的分销规模，迅速提升PANDA在本区域市场的上柜率。
天星优势在市区，但未能分销到外围的小城镇，而科大则恰恰反之。他们两者的互购互铺可以使PANDA在本区域的加权上柜率达到85%以上。
他们两家要合作，必须要有厂家人员出面，界定一个两家都可以接受的合作均衡点。
我协调的结果是，两家互铺，先不结款，五一前实施，执行一个月，月终结款，分销方就像分销自己所代理产品一样，各自负责铺货过程中出现有零售商跑路的风险损失。大家以终端实销量为结算依据。各人以自身的供货价乘以销售量结算应付应收款项，出现销售不平衡的差额，我们厂家和销售较大的一方代理商各以百分之二十的形式补回现金。比如，科大替天星销了200台，天星帮科大销了280台。我们厂家和科大都会补给天星16台的利润差。
事实上，乍看之下，各代理商单台的销售利润可能有一点点的下滑，比如，之前一台赚80元的，现在只赚了65元，但销售的总量冲上去了，比如，之前只销售120台的，现在可以销售190台，道理很明确，各自代理机型的上柜率上去了，产生销售的机会也增加了，所以实际上总的利润会更快被提升起来，而且，PMC还有一项丰厚的季度提货达量奖在吸引着他们。
说理论一点就是：大家一起协作把蛋糕做大了，就算还是以前的比例分割，总量也是增大了。我一直跟代理商们强调的分销思想是，合作的根基和关键是明白自己如何能赚更多，而不是妒忌别人比自己赚得更多。
三、建立完整的零售终端体系：有了分销商和销售代表的建立对进一步完善终端零售体系已经进了一步，下一步就是设立专门的KA店长驻促销员和郊县流动促销员，我本人将直接负责对肇庆和云浮市的重点KA系统进行谈判，借助各方资源快速将产品进场和对KA系统的跟踪和管理，郊县流动促销员主要负责郊县市场零售商的开发和维护，并协助其建立、完善零售网络，工作内容包括机型上柜、陈列POP、PSI数据跟进等正式销售代表要做的事务，任何解决不了的问题可直接电我，他们所处区域的总销售量将作为他们业绩考核的统计标准，我本人对他们的招、用、育、留及工作过程和结果负责任。但工作首月公司将以正式销售代表的福利标准以促销费用的形式付酬给他们。
四、两眼紧盯重点销售渠道冲量，双手开拓低成本高效用的品牌宣传渠道：
1．除了对当地零售店进行常规的A、B、C、D类店的划分之外，我还单独罗列出九个KA零售店。KA系统对该产品在肇庆和云浮市的消费者的影响力是相当大的，当地有一句话就是，“某某手机店都没有买，肯定不是什么好东西”，KA系统的建设在肇庆和云浮市就显得直观重要。我确定KA的直供销售政策是：KA店的进货价低于其他零售店的进货价30至50元，但高于我们提供给地包商的供货价10至30元，并且不再计销售达量返利奖了。比如，一般情况下，我们X70给代理商是1890元，代理商给零售商是1980元，零售商给顾客是2200左右，标签定价则在2300左右。现在，我们给KA的供货价是1930元，也就是代理商让利了50元给KA店。
实际的操作流程是这样子的：由我直接与KA店洽谈进销手机业务及促销形式，但是货是由代理商那里提出的。也就是说，我们厂家是一个业务洽谈平台和结算形式平台，而代理商依然还是以前的物流平台和资金平台。同上所述一个道理，即我得画一些饼，说服代理商让利冲量，鼓动他们尽可能的把分销网络完全伸展开来，争取尽可能大的销售机会。不过话说回来，达量的返利奖金事实上是远远大于它让利出的利润空间。因为计算返利时的数量并不仅仅包括这类特殊形式供出的产品数量的，所以执行过程中，代理商并没有表现出明显的不痛快。
2．严格执行POP工作是我管理销售团队最基本也是最关注的一个标准：
在明确各销售通路的相关政策后，我加强了对促销人员的销售培训。严格要求他们对零售终端执行相关的陈列、进货促销、改善专柜摆放位置（如，接近店门第二三个位置，靠右放置等要求），我每晚都会随机找几家我当日拜访过的零售店提问他们，迫使他们日日跟踪自己负责区域零售店的POP，日日执行，天天确认。其实，在此过程中，我也在制造机会让他们终日和零售商打在一块，充分溶入市场，并向我汇报更多市场一线的信息。
3．品牌宣传渠道出除了零售店的POP外，我们还发现当地其实还有更有效果的方式，比如，靠近大马路或商业区或高档小区的户外墙体喷绘广告对刺激当地的潜在顾客就是非常够马力的，尤其是学校渠道在肇庆和云浮市尤其活跃，本区域光国家级重点学校就有两家，私立学校、大学、初中学校等较多，这些场所的外墙是广告喷绘的好场所，而这些推广形式还没有被其他厂家引起重视，我用了二个周未的时间协调了整个合作过程，通过代理商在教育局的几个亲戚的关系，以熊猫公司的名义，赞助六万多元奖学金给十三个学校的优秀学生，每校十五个名额，约五千元，与此同时，我们获得了十三个学校校门外墙的大量面积的宣传位置，第二周开始，我们花了八百多元，请了二个师傅，搞了一些石灰油，涂制了数十面大型的形象广告。唯恐竞争厂家前来抢夺，我们还加紧说服代理商对学校的展示点和展示形式签定专门的赞助商广告发布协议、合作协议、给中专学校学生提供临时兼职机会的协议等文字性的合约，有效强占了该宣传渠道。
五、表单式记录，程序化管理：
熊猫不愧为中国历史最悠久的知名公司 ，它提供了一整套的销售管理表格和业务运作流程模块给所有销售部门的员工使用管理，如详细的工作总结报表、市场调查报表、促销策划报表、人事管理报表、特殊销售政策报表等等。市场督导们说每天重复的填写有点感觉有点乏味，我说，如果虽然说我是受命于熊猫的危难之中，但在我日复一日不厌其烦的填写各类各样的销售报表时，依然能清晰地感觉到她在制度管理方面的一种从容和有序。
最后结果：
在经过了三个星期的工作，市场整体铺货率达到80%以上，五月份当月回款126万，是四月份的34万三倍有多。单台手机促销费用占比和业绩完成率都处于广东省地级城市第一，5月28号，PMC召开半年度营销大会，会中得知，我所负责的区域完成率排在广东第一，全国第八，创造了一个销售小奇迹。当晚，我被告知，因业绩突出，我将被调回总部，并且要接收熊猫集团总部为期三个月的封闭式军训。日后有可能去熊猫下属的所有单位，包括我大学时期向往已久的熊猫爱立信和熊猫东芝公司。但是几十天后我还是辞职了，具体原因是我目前任职的HFM提前让我进了法企。几个月后，我的一个PMC前销售部同事告诉我，熊猫移动正澎湃向前的时候，总经理马志平因挪移资产被抓起来了，整个PMC突然止步倒地，现在活得很艰难，语毕，大家一阵叹息，PMC人，对PMC毕竟都是有深厚感情的。
郭业华，曾历任广东盈通网络投资有限公司广州区域大客户经理、南京熊猫移动通信设备有限公司广东分公司销售部粤北区域、广州区域主管、现任桦榭(中国)总部华南渠道终端建设项目主管。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
