爱华网落后地区领先，商业发达地区却屡屡败退 从网上得知家乐福出售日本八家店给永旺公司（JUSCO），正式退出世界第二大零售市场（日本市场）。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。另一方面，家乐福却是巴西、阿根廷等南美洲国家，以及在西班牙、葡萄牙、土耳其、希腊等欧洲经济发展比较落后的地区的零售市场的第一品牌。亚洲地区除日本市场外，家乐福于多数国家或地区亦处于领先地位。家乐福在商业不发达的国家或地区比较容易取得成功，因为在那儿供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福和供应商的谈判余地就比较大。发达国家，生产厂家经过几十年的竞争已经非常集中化了，所形成的实力亦足以与家乐福抗衡。再者，在商业体制健全的国家，如英国、日本、美国，完善的商业监管制度，如公平交易法，限制零售商对供应商的交易行为不得逾越的有关规定，可避免零售商凭市场支配地位，强行对供应商收取各项费用，或对条件相同的对象，采取差别的待遇；以及反不公平竞争法，限制零售商之间不得以不公平手段竞争，可避免大型零售商以服务业倾销不对等手段或以低于成本销售为手段导致小型零售商退出市场，让家乐福屡屡碰壁。
低价倾销和收取高额进场费为两大法宝
低价倾销和向供应商强行收取高额进场费正是家乐福于中国市场所向披靡的两大法宝。此前，曾听闻家乐福离职员工述说当时在职时参加的一次采购培训，“一个法国讲师做出一个拧毛巾的动作，同时在脸上露出咬牙切齿的狰狞表情，而毛巾代表的就是中国的可怜厂商”“家乐福的采购政策是不会永远支持一个供应商，合作一段时间就一脚给揣了” “之后再继续找一个弱小的供应商进行着没有人性的蹂躏，周而复始，百货尤其如此”。
如果你制造的产品有30%或20%是售给同一客户，这样的客户对你的工厂等同于衣食父母，每一个制造商都怕忽然间失去一个占生产线20%或30%的顾客，因为那意味者随时可能面临死亡。另一方面，家乐福的全球总裁在接受媒体采访时却自圆其说道“让供应商在快乐中夹杂着痛苦，才有动力，这就是生活”。不幸的是家乐福的理念，随着人员的流动，已成为全行业的理念，这就是中国零售业的悲哀！
如果阴险、狡猾、巧取、豪夺等手段可以在商业谈判中公开被鼓励，那麽厂商在很多的痛苦中夹杂着很少的快乐，甚至当尽了最大的努力，最后却仍落得血本无归，颗粒全无而无路可退的情境下，不得已铤而走险时，就开始在质量上动脑筋如何偷斤减两了，家乐福的采购理念，对市场假冒伪劣商品的流通，不无助长之嫌。
营采合一的采购制度利弊参半却也助长歪风
超大型超市的面积大、商品齐、单点业绩高、单店即可形成采购规模；又商圈范围大，为避免顾客重叠，采取于不同商圈的远距离开店的发展策略，这也是家乐福在中国市场能快速发展的主要原因。
超大型超市的业绩高，于市场发展的起始阶段，采取以课为利润中心的营采合一采购模式，不必仰赖配送系统，商品由厂商直接供货到店，而这种营业、采购集一人负责的采购模式，由于激励性高、作业弹性大、单店即可产生明显效益的采购模式，更助长了家乐福于不同时间、不同区域、远距离开店的发展策略。
采购和销售的责任由同一人负责的营采合一制度，优点是效率高、作业弹性大，但因缺少反对党，亦易产生弊端。以课为利润中心的考核标准，只要按预算上报毛利额，即达成目标，容易导致课别主管向供应商要利润索回扣，以弥补亏损或隐藏利润。因此，向供应商索取各项进场费、上架费、节庆费等名目繁多费用虽家乐福不是始作俑者，但变本加历的责任则不容推卸。营采合一的采购制度利弊参半却也助长歪风。
沃尔玛由传统折扣百货商店起家，传统折扣商店面积小、业绩少、必须围绕着一个配送中心密集开店，并共享采购资源，当店数达到一定规模，统一采购及配送中心的强大作用便得以发挥。虽然沃尔玛在中国开出的店面积亦很大，但仍然延续美国的习惯在中国开店，这也是沃尔玛于中国市场的发展前期,至今落后家乐福的主要原因。
全球未来发展聚焦在中国
占家乐福全球主要业绩的大卖场业态2004年新增44家，其中26家在亚洲，16家在中国，占36% ，若包括台湾新增的店，全体中国的占比更在40%以上。业态多角化已经在大卖场竞争激烈且家乐福占有绝对优势的市场展开，家乐福在中国的首家冠军超市选在北京开业，目前冠军超市在北京开有6家，占2004年家乐福全球开店总数24家的25%，预计2005在北京设立10—15家。此外，面积更小，以低价格和自有品牌为特色的迪亚超级折扣商店已经分别在北京设立130家，上海100家，亦占2004年全球新增店数378家的69%，目前以每周设立2家的速度集中在北京、上海、广州、深圳、天津等大城市开店。
超级折扣商店和超级市场就如同汇集在超大型超市这艘航空母舰周围的护卫舰群，这种多业态组合拓展市场是主力业态市场面临饱和之后的市场成长策略，是企业的第二次成长曲线，也是家乐福的市场通吃策略。全球零售业的聚焦在中国，中国市场更占有家乐福2004年市场发展的40%的重要性。
引用法国媒体的报道：“谁控制零售业，谁就控制经济，谁就拥有法国”正因为零售业在一个国家所处的战略地位，许多国家尽管开放零售业，但仍然采取法律、法规限制跨国巨头的违规和垄断行为。
迄今为止在中国市场进展极为顺畅的家乐福和沃尔玛，前者已正式退出日本，后者在德国也算陷入泥沼，每年亏损约2亿欧元，是沃尔玛全球范围内唯一长期亏损的市场。除了归因于日本的“大店法”和德国的“反不公平竞争法”之外，更大的因素是两国都有着具备悠久历史和信誉的大型本国零售商，举世闻名的伊藤洋华堂为日本第一，德国市场上使沃尔玛相对处于劣势的阿迪(ALDI)，两者和家乐福、沃尔玛一样都崛起于二次战后。
沃尔玛1960年的年营收为140万美元，即使在经历了20年之后的1980年，年营收也只有12亿美元的数字，沃尔玛有许许多多为人津津乐道的成功故事，但历史让她有足够的时间去积累也是主要原因。假如时空可以逆转，试想以当时140万美元的年营收，如何在现今的中国零售市场从事采购？而且当时的竞争环境，也不存在类似今日沃尔玛和家乐福如此强大的竞争对手，更何况她们从事这个行业已经数十年了，而在数十年前的20世纪60、70年代，我们的市场经济仍尚未起步。
转向学习正确示范
日本零售业的模范生，伊藤洋华堂于中国市场无论在成都或北京开出的店也极为成功，却从未风闻来自供应商的抗争。伊藤洋华堂曾于日本国内G.M.S.发展全盛时期的70年代，为避免小型零售店受大型商场挤压而倒闭，乃扶持小型零售店加入便利店系统，成为今日全球第一的7-11便利店，如今7-11便利店的业绩和市值已超越了母公司伊藤洋华堂。
家乐福的强项在生鲜，伊藤洋华堂却拥有比家乐福更为精致的生鲜部门，以北京市场为例，华堂于北京2家店的水产采购量要远远胜出家乐福的6家店，而水产课是生鲜部门技术含量最高的。
企业除了应竞竞于利润的追求，为股东做好一个“企业人”之外，更要为社会创造价值，善尽“社会人”责任，就如同人类的需求层级，随着文明的演进，从生理需求、安全、社会、自尊而逐步迈向自我实现阶段，家乐福已经是富可敌国，更不应固步自封而为富不仁，永远停留在生理需求的温饱阶段。未免于零售市场的纷纷扰扰，家乐福应该向华堂取经，国内业者也不该再以家乐福马首是瞻，应该转向学习正确的示范。
只有中国人才能拥有中国
世界上只有内需市场规模太小或落后国家的零售业才被外资垄断，中国不应自甘落后致使零售业被外资垄断而陷于经济上的二次殖民。
