爱华网在同期成立的有些竞争企业熬不过通讯行业的“严冬”，已经黯然谢幕之时，成立短短6年的深圳世纪人通讯设备有限公司——这家集研究、开发、生产、销售为一体的无线光通信系统和通信网络连接设备专业制造商为何能一路高歌猛进，冲进“最具成长性企业”和“深圳市民营企业50强”？
那是因为，在国内市场还一片火爆的时候，世纪人公司已经从该行业全球低迷的大气候中，嗅出了国内市场的发展趋势，并从管理、营销、人力资源等各个方面展开了轰轰烈烈的“世纪备战”，在“冬天”来临之前，准备好了“厚厚的棉袄”，从而能从容地应对接踵而来的电信运营商和运营环境的大整合，以及市场不景气和惨烈竞争，稳步驶上了发展的快车道，生产效率每年以22%左右的幅度持续增长，从2001年起，营业收入和利润率一直稳居行业三甲。
QCD的魅力1998年10月，袁丹等几位创业者创立世纪人时，刚好搭上了通讯行业的末班车——光纤通讯在国内已呈现出良好的发展势头，并有可预期的巨大市场空间。世纪人的创业者都有通讯行业的从业经历，他们开发了一个名叫CM2000的光纤通信产品，当时类似产品都从国外进口，但进口产品在国内应用时多多少少都存在水土不服的问题。CM2000甫一上市，便有媒体惊呼“掀起了通讯接配线行业的一场革命”。这种具有市场潜力的创新产品，使世纪人站在了较高的起点。1998～2001年间，世纪人每年以100％以上的速度增长。尽管当时中国市场仍然需求强劲，但在全球大环境中仅是一枝独秀，全球通讯业已陷入严冬。
为了保持这种高速发展的态势，世纪人的创业者决定，在中国市场走下坡路前做好准备。他们认为通讯行业与其他行业一样，未来的竞争也一定是比价格、比质量、比服务，要打败竞争对手，必须在这三方面锻造领先优势。
2001年，袁丹到日本考察，发现有家日本企业采用的一种名叫QCD的管理方法正是他苦苦寻觅的解决之道。所谓QCD，从狭义上讲，是对质量、成本、交货期进行控制；从广义上讲，是整个公司管理的持续改善。
回国后，他立即着手在企业建立QCD改善方法和制度。现在，QCD在世纪人已经发展成为一整套完善的管理系统。应用这套管理系统后，一方面，对上道工序来说，下道工序就是服务对象，要为下道工序提供最好的服务，在规定的时间内，按照下道工序的标准交出其需要的产品。另一方面，是创新，持续不断的创新——这种产品现在的成本是这样的，围绕QCD，能否用更低的成本做得更好？这样，就使一些方法上、技术上、管理上的创新不断产生，管理成本不断下降，服务质量和产品质量日益提高。
2002年左右，随着邮政分家、电信行业政企分开及全面整合，行业格局发生了翻天覆地的变化，在采购方面，也由多头采购转变为招标集中采购，竞争的焦点果然凝聚在了质量、成本、服务上。凭借QCD所展现出来的魅力和先发优势，世纪人一路过关斩将，高速发展。
像QCD这样的管理改进和创新，世纪人每年都在进行。2002年，平衡记分卡进入中国不久，就引起了袁丹的关注。2003年初，他们根据平衡计分卡的思想，设计了公司及各主要部门的KPI绩效考核指标，全面实施目标管理，进行绩效改进考核。
营销“漏斗法”2002年，一个问题始终在袁丹头脑中盘桓：在新形势下，怎样管理业务员，如何跟踪业务？因为随着市场环境的变化，在营销上，以前那种靠简单推销就能抢到订单、产生绩效的日子将一去不返，必须对营销体制进行大刀阔斧的改革。经过认真研究和调研，世纪人从国外企业引进了“漏斗管理法”的概念，并结合自身实际进行改进，建立了符合自己需求的“漏斗法”模板及应用方法，并配套建立管理和考核机制，把管理业务结果变成了管理业务过程。
这样，以前那种以结果论英雄的管理方式得以彻底改变，对过程的跟踪和管理，使世纪人的营销变得日益规范，营销绩效得以大幅提高。譬如，按以前的管理方式，业务员签了500万的单，管理层只知道这个结果。但怎么签到的呢？如何对其进行评价？是运气好，根本没努力就签下来了，还是通过艰苦努力？如果没有努力就签了500万，说不定通过努力能签1000万。另外，业务员签了500万的单领导知道，但他丢了1000万的单领导根本不知道，那正是没有管理过程的结果。
“漏斗法”是从一开始就跟踪业务过程，每天输入相关信息。“漏斗”上大下小，有几个控制规律，到什么程度该采取什么行动，会指引业务员去做。做完后，再将搜集到的信息输进去，评价自己做到了什么程度。这样一步步走下来，相当于一步步进行筛选。最后，就有了签到订单和产生销售的结果，管理层也能对签单过程一目了然。
复合股份制世纪人可能是国内较具规模的民营企业中股权最分散者之一。1998年公司成立伊始，10名主要创业者都持有股份，以袁丹为首的3个主要发起人各占20%，其余成员合占40%。随着企业的发展，为吸引更多人才加入到这个核心团队中来，3位主要发起人又拿出了15%左右的股份，分给后来加入的骨干。现在，整个公司持股的员工已超过40人。世纪人这样做的目的，旨在建立一种“核心控股、骨干持股”的机制，核心控制公司的发展方向，通过骨干持股，让对公司发展有重要作用的关键人才与企业同呼吸、共命运。技术成果股份化，是世纪人在股份制方面的又一探索。世纪人鼓励创新，员工的技术创新会通过一定的形式转化为股权和股份。今年年初，研发两年的新产品——无线光传输业务具备了市场化能力，研发人员的技术成果便在为这个产品成立的新公司中转化为股份，这些股份折合人民币约有200万左右。世纪人每年在科研方面的投入占销售收入的5%，到目前为止，已产生国家专利21项。
这种员工持股的作法也使世纪人形成了一支稳定的团队。借鉴GE，世纪人在绩效方面采用“271管理法”，20%的优秀员工每年可以加薪两到三级，70%的合格员工加薪一级，10%的不合格员工则被淘汰。但除公司主动淘汰者外，世纪人的员工流失率非常低。这种情况发生在员工视跳槽为家常便饭的深圳，不能不称为一个奇迹。
为了应对企业高速发展过程中对人才需求的不断变化，1999年，世纪人公司推出了一种学习制度，要求企业的中高层管理者必须在3年内学完研究生课程，否则就要被罚款甚至取消任职资格；骨干员工和优秀员工要是能硕士升博士或者本科升硕士，公司补贴学费6万元。几年来，世纪人在培训和鼓励学习方面的开支已达数百万元，这使公司有了很好的人才储备。
经过“世纪备战”的世纪人，目前已成为一家资产超过2亿元、员工500人、累计销售额超过10亿元的民营股份制高科技企业，成为行业内发展最快的公司。
附文：世纪人的融资故事1998年10月，袁丹等3位主要创业伙伴筹集了226万元创业资金，准备生产光纤配线。他们万万没有想到，在进行产品后期研发、生产并推向市场后，资金已经耗尽。到1999年4月，公司除一线工人外，都停发了工资。
所幸世纪人的创业者们至少有三四年的行业经验，已经建立了一些市场关系，拿着订单，袁丹从朋友那里挪来了200万元。
但袁丹深知，公司要发展，仅靠自筹资金是不够的，必须打通银行等主要的融资渠道。但银行不可能给他们贷款，因为一没抵押物，二没信用积累，三没业务上的现金流作保证。最后，他们想到了担保这种途径。
1999年2～3月份，袁丹开始与深圳高新投接触。经过近两个月的考察，1999年6月，高新投决定为其担保。第一期的担保额是300万元。但袁丹万万没有想到，高新投答应担保并不能保证实际上就能贷到款，他先后找了两家银行都遭到拒绝。
1999年7～8月份，世纪人再一次走到了破产的边缘——高新投答应担保后，公司投入的速度明显加快，资金链眼看就要断裂。这时候，高新投找到了深圳市科技局为世纪人担保，申请到一笔200万元的三项基金贷款。有了这笔资金和一些订单，世纪人公司终于得以喘息。
年底，碰巧中国建设银行打算发掘一批有潜力的创业企业进行支持，在科技局和高新投的推荐下，建行找到了世纪人，经过短暂的评估后，向其发放了300万元的贷款。2000年下半年，仍然由高新投提供担保，建行又追加了600万元的贷款。融资之门终于向世纪人敞开，从此，世纪人迈开了高速发展的步伐。
