爱华网营销的本质就是把合适的东西卖给需要的人。经济型酒店就是将划算+方便+面子“打包”卖给了出差、旅行的想要体面但并不富裕的人。 填补空隙的小石头 一提到酒店集团，人们往往会联想到洲际、喜来登、万豪、希尔顿等熟悉的品牌，而可能有很多人不知道锦江之星、如家酒店连锁公司的名号。但在上海，已经有这样一些本土的酒店连锁公司开始在经济型酒店市场跑马圈地，并占尽先机。
2005年元月15日，全国人大常委会副委员长李铁映出访经上海转机，来到了“锦江大厨”机场店用餐。并欣然在贵宾留言薄上写下“设施虽简，菜品精良”。可以接待国家领导人的“小”酒店，其运作上必有独到之处。 2005年3月4日，本刊记者分别采访了如家快捷酒店西直门店和锦江之星马家堡店。这两家店给人的印象是干净、方便、温馨、安全。而在采访中了解到二者的发展，更是以一个“小”字，给人“大”的震撼。 如家连锁酒店CEO季琦有个比喻，当一个玻璃瓶装满大石块的时候并非意味着玻璃瓶已经装满，这个时候将一堆小石块放进去，小石块逐渐填补了大石块间的空隙，随后，沙子还可以填补小石块的空隙，而后，水还能渗入其间。因此，只要充分利用空间，看似饱和的市场总能发现新的商机。 季琦当年参与创办携程旅行网，通过网络的优势，他做了大量市场调查，发现200元左右的房价最符合一般商务人群和休闲游客的标准。这些客人希望酒店提供基本的居住设施，房间整洁，装备简约合理。如家从理念上迎合了这部分人的需求，为了方便商务客人，房间还提供免费的宽带上网服务。 2002年6月，如家酒店连锁成立。酒店由北京首都旅游集团和中国最大的旅行中介服务公司--携程旅行网等多方共同投资组建。当年就被中国旅游饭店业协会评为“中国饭店业集团20强”。 时间就意味着先机。如家的策略是，整合现有资源。如家的第一家店就是北京原来的建国宾馆改建的。建国宾馆是首旅集团的物业，酒店管理团队相对成熟，只要以如家的理念稍微改造，如家模式就会成形。不久，如家的第一家酒店就开始盈利。 在短时间内快速成长，如家还发挥了携程的优势，携程拥有庞大的订房网络、运营能力和融资能力。携程所搭建起的良好客户资源平台和技术上无可比拟的优越性可以帮助连锁酒店建立功能强大的中央预订系统和酒店管理系统。 而做为中国经济酒店“先行军”的锦江之星则出身名门。1996年5月，背靠锦江国际集团的锦江旅馆投资管理有限公司成立，专营投资开发和经营管理经济型连锁旅馆锦江之星，1997年，第一家锦江之星开张。 但从1996年到2003年的7年里，锦江之星的开店速度一直波澜不惊，先声夺人的优势随之被渐渐蚕食。2003年6月份，全国酒店行业排名第一的锦江集团和排名第九的新亚集团重组成立我国目前规模最大的旅游企业集团---锦江集团，原新亚集团旗下的经济型酒店品牌新亚之星翻牌加盟锦江之星，后者瞬间实力大增。 凭借重组的威势，目前，锦江之星的规模已从集团重组时的15家发展到80家，客房总数从集团重组时1856间增加到9000多间。 如家、锦江找准了经济型连锁酒店这个成长迅速的市场，但要想有足够强势的竞争力，还要继续探索。 “打包”的技巧 连锁经济型酒店在国内的火爆是不言而喻的。它们对品牌和格调的注重在某种意义上改变了中国人的旅游方式。以前曾经主导这个市场的是星级酒店和众多不知名的“招待所”，前者的高价位和后者的服务差距给经济型连锁酒店留出了大量的市场空间。 这个成长迅速的市场，得益于中国经济这些年的成长，一批核心消费群体已经形成：他们年龄在28?45岁之间，受过较好的教育，对生活质量有一定要求，消费能力较强，喜欢干净、简洁、现代、经济、温馨的风格。 经济型酒店多选择在大城市交通便利地带建店，房价控制在150?300元之间。本刊记者在锦江之星北京马家堡店总经理姜素娟带领下参观了标准双人间和单间，房间虽小，但无一处瑕疵，每一件陈设都恰到好处。价格却只有168元和148元。从络绎不绝的人群看，店址的位置是不错的，距北京站约13公里的路程，距首都机场约45公里的路程。 而交通方便、定价较低、内部装修还要达到二三星的标准，如家、锦江首先要应对最大的挑战是--控制成本。当客房出租率达到100%时，总收入就到顶了。因此，只有最大限度地去除多余项目，才能有最高的利润率。 成本控制有几个方面。要使人力资源成本降到最低，人员数量上就不能超标。酒店讲究"人房比"，经济酒店每100间客房设30?35名员工。如家、锦江比一般酒店少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事什么都得干。 这个故事里的英雄，如家北京燕莎店的店长庞京成总是笑容可掬地迎来送往，没有一刻坐下来休息的机会。忙起来时，他也会给客人倒茶，拖干地上的茶渍。有22年酒店从业经历的他刚到燕莎店时发现厨师每月使用的味精在20袋左右，凭着多年的酒店经验，他觉得不可能用那么多。于是找厨师沟通，但对方并未把他的意见放在心上。庞京成亲自将一袋味精打开，按照餐厅每天出菜的份数，根据每份菜的味精用量，一勺一勺地量。实验证明，这个厨师不诚实，庞京成当即请他走人。在硬件支出上，二者几乎算是“锱铢必较”，但如家、锦江又有不同：一般酒店用中央空调，不管有没有人，空调都要运转，能源消耗高，所以锦江、如家就用分体式空调；如果附近有餐厅，如家就把餐厅省了。而锦江的星连心餐厅却打造了自己的特色。出门就是洗衣店、商场、KTV、停车场的话，也就不客气地成为它们资源共享的“邻居”。至于康乐中心，就根本不予考虑。“酒店就是靠‘卖床板’赚钱，除了床板，其他的成本都太高。200块钱一张床，除了几块钱的客用品和一点能源之外，需要的成本不多。”如家、锦江的生意经都很纯粹，很直接。 可是这与国外的经济型酒店相比，还是有些差距。据如家北京销售部经理王燕霞说：梁日新(如家首席运营官)曾到天津宜必思“考察”，在前台看到一台冷冰冰的自动售货机时，吃惊不小。售货机里卖的不是饮料小吃，而是客用品。5块钱扔进去，一摁，“哗啦”掉出来一双拖鞋。宜必思的服务员随时在为客人服务，可是却基本上见不着人影，可见其人员配备之少，服务之好。但奇怪的是，这种看起来没有人的服务并未影响宜必思的生意。“它的有限服务跟我们的有限服务比起来，就更‘有限’了。”梁日新从中品出不一样的东西，“它是要告诉人们原来还可以这样消费。” 这种令人意外的“成本控制之道”告诉她：未来做经济型酒店绝不只是灵光一闪。要把成本控制做到高效，仅凭几个高层和优秀的店长事必躬亲还远远不够。 雅高亚太地区总监麦克·依森伯格2004年年初曾经这样评价中国同行：“他们要提供如宜必思一样品质的酒店，恐怕还要几年时间。”这话虽然不是很中听，但却是事实。 中国经济型酒店网总经理胡升阳对记者说：“经济型酒店胜在细节，但是细节并非只是即兴创作的零碎片段。如果说宜必思真正的“成熟”，那么它绝不仅仅只是“精心考虑”了所有环节，而是由其多年经营所积淀下来的经验，加上专业人员的研究，形成一套完整的设计思路和精湛的管理艺术。这是蹒跚学步的中国本土经济型酒店还不容易达到的。” 小的烦恼 2005年3月20日，由中国经济型酒店网主办的首届中国经济型酒店投资（基金）经理研讨会暨特许加盟展，在上海落下了帷幕。而讨论的主要议题是如何为中国的经济型酒店打造一个和谐的发展环境。 要建立一个健康、稳定、持续的住宿业市场，离不开全社会的努力与支持，甚至要珍惜目前难得的市场发展机会。首先必需由政府引导产业投资结构与方向，避免重复建设；规范市场管理体系，避免无序恶性竟争。 就在如家、锦江之星“逐鹿中原”的同时，更多的企业也在争先恐后地跨入这道门槛。 上海知名餐饮企业美林阁自从2003年5月份成立了莫泰（Motel）连锁旅店管理公司后，接连在上海开出了9家连锁店。总经理彭大林甚至宣称，他们还打算在澳大利亚开一家美林阁与莫泰联合在一起的酒店。 在欧美酒店市场大获成功的“宜必思”经济型连锁酒店于2004年首进中国，抢滩天津。这个欧洲排名第一、全球排名第三的法国雅高酒店集团旗下的品牌，已经计划在5年内投资2亿美元新建50家分店。 比“宜必思”稍晚，美国盛达特公司旗下的“速8”品牌，2004年也在北京开出了第一家旗舰店。近日，这一在美国经济型连锁酒店市场上拥有四分之一份额的著名酒店品牌，又将扬子江饭店管理有限公司和北京朝阳庆丰宾馆"招致麾下"，开设特许加盟店。 胡升阳说：“一些原本不做酒店的企业在看到经济型酒店丰厚的利润回报后，竟也纷纷转行”。如位于南京新街口的金太阳家电有限公司在家电利润日益摊薄的不利形势下“转型求生”，将店面的四、五层改造成经济型酒店，重新开张后亦小有斩获。 但如果大部分商家依然盲目跟风，那我们又不可避免地看到了最不愿看到的“遗憾工程”了。总之，摆在本土企业面前的关键问题还是如何在现有的酒店“量”的基础上进行“质”的改进。胡升阳细数了本土经济型酒店面临的发展瓶颈：一、由于单独开发成本太高，大多数经济型酒店选择租赁经营，但面临的潜在风险是租赁的旧厂房非土地的真正所有人，一旦政府规划拆迁，很难拿到补偿，酒店装修将全部报废。由于这些酒店的经营时间都很长，如果转让，所需的员工遣散费很高，将吞噬很大部分的转让收益。 二、相对于外资同行，本土经济型酒店的一个发展瓶颈是专业化人才短缺，主要是经理人欠缺，因为中国培养的大部分酒店经理人都是为大酒店"订做"的，在专业的中小酒店管理方面，几乎是一片空白。 三、消费群体定位在因私外出、讲究实用的外籍人士，白领以及在中国还为数不多的驾车出游者。虽然目前入住率不低，但目前市场容量还不足以支撑快速扩张。 四、随着餐饮分店增加，质量愈难控制，如何做到扩张和控制的平衡，是一个急需解决的问题。 中国广袤的大地上已到处涌动着经济型酒店的“暗流”，这股“暗流”将构成未来中国酒店业一道独特的景观。虽然，经济型酒店终于完成了对中国市场的合围，但新一轮的博弈已是山雨欲来。 总而言之，对于年幼的本土经济型酒店来说，真正的挑战在未来，但决赛从现在就开始了。链接：中国经济型酒店首席培训师陈哲军为经济型酒店未来的发展的建言。 快速发展必然带来资金需求的增加，公司应通过寻求风险资金介入、抵押贷款等融资组合获取切需的资金。 品牌管理的基础在于员工拥有良好的品牌意识，公司将通过加强品牌意识的系统培训，让逐步全员形成向客户提供超价值服务的思想。 与国际经济型酒店连锁巨头合作，实行“代码共享”。延伸境外网络，有效利用国际网络的资源优势。 应将上下游资源统一起来，合理规划人力、管理、财务资源。可以进行后向一体化，形成内部控制，降低成本。 中国公民境外出游人次年增长率高达30%以上，预计2005年中国人“欧洲游”的消费总量将达20亿欧元，海外战略具有很大发展潜力。 建立学习型组织，提倡员工加强学习意识，尤其是向国内外成熟的经济型酒店学习。强调人力资本管理，把员工看作是公司的宝贵资产，经有效的开发和培训使公司的人力资本升值，通过增值来获得持久的竞争优势。
