经销商:产品结构的调整与合理化



 近日,我到浙江拜访一个经销商,他说想增加一个新的产品经销,但现在这么多的产品,到底增加何种类型、何种价位的产品心里没底,不知道该如何选择?由此我联想到以前接触的很多经销商其实都存在着这么一个问题------产品结构的合理化问题。对于厂方来讲,都希望经销商专做他一家的产品或者专做他这一类别的产品,而对于经销商来讲,是来者不拒?是过分挑剔?还是继续现有产品的操作?这些都是有待值得商讨的问题。

  目前众多的经销商是否以因为以下的因素就选择一个新的产品:

  厂方的支持力度大,就做;

  产品的利润高,就做;

  产品的包装好,就做;

  产品的广告多,就做;

  投资的费用少,就做;

  产品的风险小,就做;

  ……

  其实经销商产品结构的调整和接受新的产品,都要经过慎重的考虑,不是每个产品都做,也不是就死守现有的产品抱住不放,需要结合多方面的因素,才能在市场竞争中取得良好的效益,形成自身完善的产品链。以下我们就上面经销商的实际情况为例展开讨论。

  该经销商主要代理的是一个餐饮奶产品和一个二线品牌的白酒,前一阶段又新增加了一个啤酒产品,目前有业务人员6名,促销小姐15名,送货车辆2辆,现在有终端餐饮销售网络52家,其中买断酒店2家。该公司想增加一个饮料产品或葡萄酒产品。

  该公司餐饮奶由于销售比较稳定,占据了公司10%以上的销售份额并且是公司主要的利润来源,需保持现有的销售状况,但由于该类市场已近饱和,再发展的空间已经不是很大,因而不宜在餐饮奶上投入更多的资金和精力。啤酒产品作为一个具有潜力的产品,发展状况呈良好的上升势头,其品牌号召力和厂方的支持力度都很大,将会成为公司新的增长点,因而有必要加强这方面的投放和资源的配制,而对于白酒产品来讲,由于是一个过去的二线品牌,厂方的管理体制和支持力度都较弱,很难再有发展的空间,资源的配制将会是一种浪费,因而在物色到新的白酒品牌之前并且不占用更多资源的前提下,可蜇时予以保留并随时准备取消该品牌的市场操作,但同时也可清晰的看到。目前作为该公司的两个重要品牌:餐饮奶和啤酒的消费量很大,单品利润率较低,并且占据了公司很大一部分的资源,尤其比较明显的是车辆配送问题更显严重不足,同时这两种产品均具有淡旺季的消费特征,从而导致现有的产品结构将促成经销商的淡季赢利能力不足,资源浪费较为严重的现象。

  以上思路只是针对公司现有的产品种类来进行分析和调整,而从经销商长远的目标和公司的整体发展规划而言,确保每一阶段产品结构的合理化是经销商发展的先决条件。现阶段众多的经销商为了追求经营品种结构的完善性,或者是品种齐全,什么样的产品都有,或者是品种单一,只销售一个产品,或者是只做知名产品,其它产品不做……,对产品的结构都没有一个整体的规划,同时随着市场竞争的加剧以及产品新陈更新的速度加快,产品的生命周期越来越短,能够永葆青春的产品越来越少,需要不断地寻找适合市场需要的产品,对于经销商来讲,又该如何去面对呢?又该如何解决类似问题呢?其实我们从企业发展的角度来考虑,可以很好的解决上述问题。

  1、战略目标

  “种了别人的田,荒了自己的地”,这是传统经销商的通病。创销量,打品牌,全是给企业瞎忙乎的。很多的经销商造就了一批又一批的知名产品,自身企事业的名称却远远不如产品品牌响亮。因而对于经销商而言,需要选择1-2个知名品牌,依托知名品牌的操作之机,获取稳定的收益,同时全面提升自身的规模、实力和营销网络,为自己企业创造出含金量高的金字招牌,通过知名产品带动自身品牌的建设,通过自身品牌的建立推动产品的销售。成为该行业或者该地区有重大影响力的企业。

  2、战术目标

  选择有潜力但产品知名度不高的产品进行深度合作,原因是:(1)非知名产品一般具有价格竞争力;(2)提前介入新产品的市场培养,会产生丰厚的回报;(3)能够确保产品新陈更新的顺利交替;(4)为自身品牌的建立明确方向。

 经销商:产品结构的调整与合理化

  3、阶段目标

  综合自己现有资源的使用情况,在不影响原有产品销售的基础之上,增加一些短、频、快的产品,使公司的资源能够得到合理的充分利用,并起到降低企业运营成本,提高企业内部管理能力的效果。

  当然,经销企业在调整或增加产品的结构的同时,还要遵循以下原则,才能更好的从产品的角度为自身的发展提供基础:

  一、端正自己的位置,摆正自己的心态

  天下的肥肉很多,不是每块都能吃到;天下赚钱的产品很多,不是每个产品自己都能去做。因而要清楚的认识到自己所处的市场环境、渠道状况、资金实力、管理能力等各项综合因素,寻找适合自己的产品操作,不要盲目求大、求快,结果肯定会适得其反,只有专心于渠道的做深、做细、做透,提升公司的管理能力,具备足够的能力和素质以后才可以去发展其它产品。

  二、清理自己的仓库,取消不必要的产品

  经常是去到经销商的仓库,发现是琳琅满目,什么产品都有。啤酒堆旁边有白酒,葡萄酒堆上有饮料,甚至旁边还有酱油、味精、食用油等,可以开一个百货市场了,而其中真正产生销量的能有多少?创造利润的又有多少?业务员出去时大包小包,又是这个样品,又是那个资料,甚至连他们自己都混淆不清;每天上门的厂方业务员排成队;试问作为一个经销企业的老总又有多少精力来接待他们?脑子里清不清楚各个产品的销售比例,资金投入,压库和流动资金又有多少?大豆、小豆一起抓,结果什么也没有抓到。因此,对于经销商朋友来讲要有壮士断腕的决心,果断地取消那些无关紧要的产品。

  三、明确产品的定位,找准产品的方向

  每个产品都有其特定的消费群体和消费渠道,产品在市场中的地位不同,经销商的营业利润率也存在着较大的差别:畅销品牌利润率低,但销售较快,资金回拢也快,非领导品牌利润率较高,两者的投资回报率相差不大,因而要根据自己的渠道状况,首先挑选同渠道的产品进行操作,在具备一定的发展基础上,再逐步向其它领域渗透。

  四、整合自身的资源,降低运营的成本

  对于能够资源共享的产品要充分利用现有的资源。科学的对现有的人员,车辆,资金进行规划,达到资源共享的目的,有效的降低运营成本。

  五、树立忧患的意识,调整产品的跟进

  市场竞争的加剧和产品新陈更新速度的加快,产品的生命周期越来越短,经常是很多地区今年刚流行这个产品,明年又有新的产品介入,对于经销商来讲,不能只看到眼前的现状,要充分对市场进行分析和预测,及时的挑选具有深度潜力的产品予以培养,只有这样才能从容应付市场的突变,并且保证市场份额的延续。

  总之,经销商要充分分析自身的特点,擅长经营的产品领域,明确合适的经营规模,了解网络的接受程度,然后果断的调整自己的产品结构,确保公司产品的合理化。

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