爱华网近日，我到浙江拜访一个经销商，他说想增加一个新的产品经销，但现在这么多的产品，到底增加何种类型、何种价位的产品心里没底，不知道该如何选择？由此我联想到以前接触的很多经销商其实都存在着这么一个问题------产品结构的合理化问题。对于厂方来讲，都希望经销商专做他一家的产品或者专做他这一类别的产品，而对于经销商来讲，是来者不拒？是过分挑剔？还是继续现有产品的操作？这些都是有待值得商讨的问题。 目前众多的经销商是否以因为以下的因素就选择一个新的产品：
厂方的支持力度大，就做；
产品的利润高，就做；
产品的包装好，就做；
产品的广告多，就做；
投资的费用少，就做；
产品的风险小，就做；
……
其实经销商产品结构的调整和接受新的产品，都要经过慎重的考虑，不是每个产品都做，也不是就死守现有的产品抱住不放，需要结合多方面的因素，才能在市场竞争中取得良好的效益，形成自身完善的产品链。以下我们就上面经销商的实际情况为例展开讨论。
该经销商主要代理的是一个餐饮奶产品和一个二线品牌的白酒，前一阶段又新增加了一个啤酒产品，目前有业务人员6名，促销小姐15名，送货车辆2辆，现在有终端餐饮销售网络52家，其中买断酒店2家。该公司想增加一个饮料产品或葡萄酒产品。
该公司餐饮奶由于销售比较稳定，占据了公司10%以上的销售份额并且是公司主要的利润来源，需保持现有的销售状况，但由于该类市场已近饱和，再发展的空间已经不是很大，因而不宜在餐饮奶上投入更多的资金和精力。啤酒产品作为一个具有潜力的产品，发展状况呈良好的上升势头，其品牌号召力和厂方的支持力度都很大，将会成为公司新的增长点，因而有必要加强这方面的投放和资源的配制，而对于白酒产品来讲，由于是一个过去的二线品牌，厂方的管理体制和支持力度都较弱，很难再有发展的空间，资源的配制将会是一种浪费，因而在物色到新的白酒品牌之前并且不占用更多资源的前提下，可蜇时予以保留并随时准备取消该品牌的市场操作，但同时也可清晰的看到。目前作为该公司的两个重要品牌：餐饮奶和啤酒的消费量很大，单品利润率较低，并且占据了公司很大一部分的资源，尤其比较明显的是车辆配送问题更显严重不足，同时这两种产品均具有淡旺季的消费特征，从而导致现有的产品结构将促成经销商的淡季赢利能力不足，资源浪费较为严重的现象。
以上思路只是针对公司现有的产品种类来进行分析和调整，而从经销商长远的目标和公司的整体发展规划而言，确保每一阶段产品结构的合理化是经销商发展的先决条件。现阶段众多的经销商为了追求经营品种结构的完善性，或者是品种齐全，什么样的产品都有，或者是品种单一，只销售一个产品，或者是只做知名产品，其它产品不做……，对产品的结构都没有一个整体的规划，同时随着市场竞争的加剧以及产品新陈更新的速度加快，产品的生命周期越来越短，能够永葆青春的产品越来越少，需要不断地寻找适合市场需要的产品，对于经销商来讲，又该如何去面对呢？又该如何解决类似问题呢？其实我们从企业发展的角度来考虑，可以很好的解决上述问题。
1、战略目标
“种了别人的田，荒了自己的地”，这是传统经销商的通病。创销量，打品牌，全是给企业瞎忙乎的。很多的经销商造就了一批又一批的知名产品，自身企事业的名称却远远不如产品品牌响亮。因而对于经销商而言，需要选择1-2个知名品牌，依托知名品牌的操作之机，获取稳定的收益，同时全面提升自身的规模、实力和营销网络，为自己企业创造出含金量高的金字招牌，通过知名产品带动自身品牌的建设，通过自身品牌的建立推动产品的销售。成为该行业或者该地区有重大影响力的企业。
2、战术目标选择有潜力但产品知名度不高的产品进行深度合作，原因是：（1）非知名产品一般具有价格竞争力；（2）提前介入新产品的市场培养，会产生丰厚的回报；（3）能够确保产品新陈更新的顺利交替；（4）为自身品牌的建立明确方向。
3、阶段目标
综合自己现有资源的使用情况，在不影响原有产品销售的基础之上，增加一些短、频、快的产品，使公司的资源能够得到合理的充分利用，并起到降低企业运营成本，提高企业内部管理能力的效果。
当然，经销企业在调整或增加产品的结构的同时，还要遵循以下原则，才能更好的从产品的角度为自身的发展提供基础：
一、端正自己的位置，摆正自己的心态
天下的肥肉很多，不是每块都能吃到；天下赚钱的产品很多，不是每个产品自己都能去做。因而要清楚的认识到自己所处的市场环境、渠道状况、资金实力、管理能力等各项综合因素，寻找适合自己的产品操作，不要盲目求大、求快，结果肯定会适得其反，只有专心于渠道的做深、做细、做透，提升公司的管理能力，具备足够的能力和素质以后才可以去发展其它产品。
二、清理自己的仓库，取消不必要的产品
经常是去到经销商的仓库，发现是琳琅满目，什么产品都有。啤酒堆旁边有白酒，葡萄酒堆上有饮料，甚至旁边还有酱油、味精、食用油等，可以开一个百货市场了，而其中真正产生销量的能有多少？创造利润的又有多少？业务员出去时大包小包，又是这个样品，又是那个资料，甚至连他们自己都混淆不清；每天上门的厂方业务员排成队；试问作为一个经销企业的老总又有多少精力来接待他们？脑子里清不清楚各个产品的销售比例，资金投入，压库和流动资金又有多少？大豆、小豆一起抓，结果什么也没有抓到。因此，对于经销商朋友来讲要有壮士断腕的决心，果断地取消那些无关紧要的产品。
三、明确产品的定位，找准产品的方向
每个产品都有其特定的消费群体和消费渠道，产品在市场中的地位不同，经销商的营业利润率也存在着较大的差别：畅销品牌利润率低，但销售较快，资金回拢也快，非领导品牌利润率较高，两者的投资回报率相差不大，因而要根据自己的渠道状况，首先挑选同渠道的产品进行操作，在具备一定的发展基础上，再逐步向其它领域渗透。
四、整合自身的资源，降低运营的成本
对于能够资源共享的产品要充分利用现有的资源。科学的对现有的人员，车辆，资金进行规划，达到资源共享的目的，有效的降低运营成本。
五、树立忧患的意识，调整产品的跟进
市场竞争的加剧和产品新陈更新速度的加快，产品的生命周期越来越短，经常是很多地区今年刚流行这个产品，明年又有新的产品介入，对于经销商来讲，不能只看到眼前的现状，要充分对市场进行分析和预测，及时的挑选具有深度潜力的产品予以培养，只有这样才能从容应付市场的突变，并且保证市场份额的延续。
总之，经销商要充分分析自身的特点，擅长经营的产品领域，明确合适的经营规模，了解网络的接受程度，然后果断的调整自己的产品结构，确保公司产品的合理化。
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