爱华网整合营销的核心在于强调在营销中对资源的整合，其中一个重要的资源就是渠道资源。但渠道资源是否真正能整合后为我所用，却有障碍存在，也导致许多企业心存顾虑。 一次在探讨一款办公管理软件类产品在区域市场如何进行营销运作时，我提到了充分利用业务方向相近的渠道进行分销配合的重要性。
考虑到产品在市场初入期，对于销售机会的掌握十分重要，主动的推广与拓展固然重要，但因为没有客户关系的积累，一切要从零起步，如果能够通过一些业务方向一致但产品互补的企业（渠道商）进行协同运作，可以充分共享其客群与客户关系、分销网络、销售机会等，从而实现事半功倍的效果。
我的观点很快遭到了产品供应企业及各区域代理商的普遍反对与批驳，他们反对的原因很简单，主要是以下几个方面：
一、 对区域分销商的行为无法掌控，不如对自己的直销业务员更便于控制；
二、 存在着“怎能保证分销商会尽力，如果他们不尽力怎么办？”的顾虑；
三、 软件产品技术含量较高，他们对产品不了解，如何向客户推介，怎能做好销售；
四、 软件产品在销售中涉及很强的售中售后技术指导与服务的问题，分销商如何去做？
了解了他们的顾虑以后，我才发现他们反对的根源还在于传统分销模式中“分开销售”的概念。也就是说粗放式分销的时代，上游商家对分销商而言，只是单纯的供应商，是一种通常意义上的简单的“批发流通”关系。上述厂商与代理商对分销的理解即是如此。
于是一谈到整合渠道资源进行分销，他们很快就定位成一种模式：只做供货商，利用渠道来销售，我不会去管理与支持。自然会推断出“他们不可能做得好”的结论。
我问了他们两个问题：
一、 在与下游分销商合作时，你们的工作是什么？
二、 你们与分销商的资源互补性在哪儿？要不要整合？
对第一问题的普遍回答是：就算有分销商的分销配合，区域代理商的主要工作仍是自主进行直销，销售工作仍是核心所在。
对第二问题的普遍回答是：如果说有资源互补的话，我们的资源是产品，分销渠道的资源是一定的销售能力与机会。即便整合也是简单的产品与销售的整合。
可见包括厂家与各区域代理商缺乏自省与对合作方的客观的审视，缺乏营销中资源整合与优势互补的概念，更没有现代社会与市场环境中科学分工协作的意识。
在本事例中，很明显的，区域代理商对于下游分销商而言，不是简单的产品供应商，而更应是一个集成的服务商，这其中包括了产品的供应，还包括了为分销商提供营销支持与助销；区域代理商应充分利用自身及厂家的延展资源优势为下游分销渠道提供优势互补的资源配合，如产品配合、宣传推广配合、商情配合、客户服务配合、技术服务配合、售后配合、物流配合等；而下游分销商可以充分利用自身的分销能力与机会、客群与客户关系、相同方向的分销经验、自身具备的销售人力物力资源等通过分销协作实现利益。
所以说区域代理商与下游分销商之间的关系，同厂家与代理商的关系一样并非简单的销售分工关系，而是一种建立在资源整合与优势互补上的协作关系；不是各自求生，而是互惠双赢的关系；不是简单的叠加，而是一种整体性的融合。
对于分销商而言，如果本产品与他们的经销的商品互补，又完全符合他们的经营模式，辅以科学合理的利益分配机制，自然就会产生合作的兴趣与动力。这是寻找下游分销合作商、并能建立有效合作关系的前提。
有了这一前提的存在，再加上有意识地树立他们对产品的信心，对于分销商而言，因利益趋动，主观上是愿意进行一定的投入与资源配置来进行分销运作的。+但顾虑方面与上游的代理商完全相同，就是能否真正做得好的问题，所考虑的因素也大同小异。
就这一问题，事后也征询了许多意向分销商的意见，他们一样提出了因为产品的技术含量较高，销售的专业性要求也较高的问题。虽然经销的方向相同，但对新产品如何向客户进行有效的推介成为第一环节的重点所在；然后就是在销售过程中除基本的专业推介以外，还存在着技术指导与服务工作，上游代理商如何进行配合也成为影响销售成效的关健；再者，此类软件产品在客户使用中的售后服务事宜，也是非常专业的技术性问题，往往客户在销售中就十分关心，成为购买与否的考量点。
经过对区域上游代理商与区域内下游分销商的多向多层面的分析发现，区域代理制下的分销模式并非不可行，关健是如何解决双方一致顾虑的环节，那就是分销中如何保证此类产品的销售与服务的专业技术性。
这一点对于抵触区域分销的代理商而言，是担心分销商不具备这一能力；对于意向的区域下游分销商而言，顾虑自己不具备这一能力，而上游代理商又不能有效配合协作。如此以来，问题的症结就归结到了双方如何通过资源整合与分工协作来解决这一问题上。
这一问题的解决其实并不复杂，只须代理商具备分工协作的意识，具备整合营销的概念，明确自己的职责，知道顺应营销形势而调整自己的经营模式即可，也即在建立区域分销体系的形势下，代理商可以把自己定位成一个区域营销商而非销售商，那么通过借用整合来的上游厂商的资源及自有资源，就可以集中力量在区域营销的策略运作、宣传推广、品牌运作、信息集成与反馈、技术支持与配套、面向分销商的助销上，从而令分销商可以充分利用自身资源开展销售工作。
我对各地的分区域代理商曾说，如果顾虑分销商存在着许多难以把分销做好的不利因素，我们不妨正视他，以一种保姆式的姿态，对于能帮助分销商改变与提高的，我们可以推动他们进步；不能即刻改变的，我们要拿出耐心来，一边培训与辅导，一边多些亲自介入，做到手把手；对于限于分销商的资源与能力无法实现的，我们可以整合自身的力量去协助他们。这样的话，分销商一样可以做到很好。
退一步来说，如果我们认定分销商只能做简单的销售工作，或我们只能简单地借用分销商的分销资源，那么不妨把专业化的工作包揽到自己身上来。这样以来，我们与分销商捆绑在一起进行分销操作，也是资源整合的一种形式。
经过客观务实的论断以后，代理商逐步接受了这一观点，对区域分销有了新的认识，并归纳了区域分销两步走的运作模式。
第一步：先利用业务方向相同的渠道资源进行分销协作，分销商做初期的销售切入工作，区域代理商提供全面的专业营销人员进行营销推介与产品演示解说等，同步技术人员跟进技术指导与售中售后技术服务。通过这一过程，先把一部分意向分销商整合进来，充分利用他们的销售资源以最快最高效地切入市场；同时也通过这一紧密型的协作配套帮助分销商实行理想的新产品市场初入销售，让分销商尝到甜头，获得较好的利益回报，从而激发分销商的兴趣，树立分销商积极投入的信心。
第二步：通过推动分销商扩大资源配置，如人力、物力等，建立真正的本产品的分销基础，再通过对分销商销售运作的辅导与培训，使分销商具备专业的销售能力，可以自行完成分销销售工作，而不再是一个中间人的角色。对于分销能力较强的分销商不妨引导他配备较专业的技术人员自行完成技术指导与服务工作。但对于普遍的分销商而言，因分销格局的限制，在技术指导与服务人员的配置方面尚一直需要上游代理商的配合。通过这一环节，分销商的职能得以扩展与强化，分销能力得以进一步加强，具备了相对独立的运作条件；同时通过这一环节，也减轻了上游代理商的负担，慢慢从保姆的岗位上退出，可以集中精力强化核心职能，其中就包括技术服务职能。
通过以上两步的运作，必然会建立起良好高效的区域代理与分销的密切合作互动关系，实现营销资源的充分整合，也与专业化分工协作的发展趋势吻合。
后来，经过实践的论证，发现这一思路是十分正确的，比各区域代理商普遍实施的自主直销更快地拓展了区域市场，同时也发展建立了强大的分销渠道网络，销售额得到飞速提升，在这一区域合作模式中，区域代理商与分销商实现了互惠双赢。
在此，不能不提起其中最重要的一点，就是在区域分销模式中，要想形成强势分销能力，对于分销商上游代理商必须具备良好的服务心态。
因为一个新产品上市，任何分销商相对而言都是新手，都是营销阶段的“孩童”。但他们有资源，就有潜力，就会有成长的机会与可能，但欠缺的是有人扶持、指导、照顾。
如果我们能对分销商提供“保姆式助销”，必会培养出强有力的分销渠道来。
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