爱华网随着中国经济的蓬勃发展，规模越来越大、越来越复杂、竞争日趋激烈，跨国公司在中国的运作管理方式也是如此。波士顿咨询公司和沃顿商学院的专家指出：美国、欧洲和亚洲跨国公司的CEO和高层正在把更多的时间和公司资源投入中国。
波士顿咨询公司的研究表明，中国业务开展得非常成功的跨国公司的高级管理层都不遗余力地强调其中国业务在全球业务中的重要性。同时，在中国工作的经理人也在发生变化。虽然外籍经理人依旧占有大多数的高级职位，中国本土人才也在中高级管理层中占据越来越重要的位置。
研究指出，在未来的几年中，跨国公司将会在中国面临新的挑战：如何造就大量的受过良好教育、经验丰富的本土经理人；以及如何更大地发挥中国业务部门的作用，为提高公司的全球竞争力作贡献。
以前在中国工作的总经理们的任务总是相当简单明了，无非为以下两种形式：把跨国公司的产品销往中国，或者利用中国的廉价劳动力，帮助总公司在中国生产产品。这两项无疑仍是跨国公司今后在中国的主要任务。越来越多的外国公司正希望向中国外包业务。然而波士顿咨询公司上海办事处的资深副总裁和董事林杰敏（Jim Hemerling）认为：跨国公司对中国业务经理人的要求正日趋复杂和多样化。
一方面，中国业务的经理人仍然要抓住中国不断增长的内部需求，以及应对在中国这个巨大而艰难的市场中来自中外企业竞争所带来的挑战。另一方面，他们还必须解决客户的全球流动问题。工业企业和为装配工厂提供零部件的供货商发现，越来越多的客户正在把它们的制造业务转移到中国。原因不外乎两点：来自中国本身的市场需求或是低劳动力成本的诱惑。因此，中国业务的经理人常常要接待来自世界各地的客户的拜访。跨国公司在中国的老总们也必须加强他们在中国本土发展更多的管理人才、工程人员和科技人员的能力。
"这些来自全球的各种因素正汇聚成一股强大的力量，改变中国总经理的角色和要求。"贺莫林说。"现在，中国业务的管理者必须像剧院经理或者乐队指挥那样，具备更复杂和完善的管理技能。老总们原本已有许多工作要做，诸如应对国内外的竞争，做大国内业务，安排接待和出访，会见客户，建立大规模的外包机构等等。而现在，他们又多了一项任务：确保公司拥有充足的人才。这对老总们来说，是一个巨大的改变。如果你的公司是像通用电器这样的大公司，那你可以坐享你拥有的巨大资源库，找一个人做中国CEO指挥监督整个流程并不困难。但对很多公司来说，他们的中国总经理或CEO就很难面对如此高要求和复杂的变化了。"
最佳做法的标准
2003年，波士顿咨询公司曾经做过一项调查，旨在找到跨国企业在中国运作的最佳做法。调查重点从集团总部的全局角度，而不是从单个业务单元的层次考量了14家跨国公司如何管理他们在中国的运营。调查还考查了跨国公司如何保证其全球各分支机构都能了解其中国业务的情况，以及如何执行各项业务和流程。具体来说，波士顿咨询公司从很多不同的角度来分析跨国公司，比如：跨国企业如何管理其中国业务、确定管理目标和流程、政府和公共关系、本土化和人力资源发展、中国业务的角色、销售和市场资源的关系，以及跨产品业务发展的程度。
研究发现，那些处于领先地位的跨国企业至少在十个方面对中国业务采取了特殊措施：
·中国业务在公司全球层面有一位非常高层的负责人。以三星为例，其中国CEO是集团三位最高职位的总裁之一。
· 公司内部设有非常明确和大胆的目标，有时也是对外的指标。以通用电器为例，它的目标是在2005年在中国完成50亿美元的销售额和50亿美元的采购额。
· 管理过程中不断得到来自最高层的推动。戴尔电脑公司的迈克尔。戴尔和其他CEO每年至少访问一次中国。
· 跨国公司愿意改变其全球运作的惯例和重点，使其更有利于中国。柯达就把它的亚洲总部迁至中国。
· 开发专门针对中国市场的产品。所有主要的跨国企业实际上都有专门针对中国市场制造的产品。
· 跨国公司积极向中国引入包括研发机构在内的产业价值链。三星在北京建立了一个300人的手机研发实验室。
· 把培训经理人作为一项长期任务来执行。摩托罗拉大学在中国长年开展管理课程项目。
· 政府关系和公共关系备受关注。百事逐步建立起其政府关系，相比起省级政府，它把更多的重点放在了与中央政府的关系建设上。
· 中国业务的运作机构被赋予真正意义上的"附加值"的角色。柯达的中国公司有一项跨越六个业务领域的综合性战略。
· 在一些关键的职责上，中国承担起了全球或者地区性中心的任务，有时还身兼双职。耐克表示其中国公司将在准备2008年奥运会上起到越来越重要的作用。
波士顿咨询公司北京办事处副总裁戴维·马克（David Michael）说道："通过这项调查，我们试图找到这些业务复杂且遍布全球的大型跨国公司在中国取得可持续性发展、引导公司在中国加速前进的共通之处。"
研究的一项重大发现是：跨国公司是自上而下，而非自下而上发展其中国业务的。"自上而下士因为如果你确实想在中国长远发展，你必须站在全球的高度重新分配资源以及调整经营活动，"马克表示。"欲使在中国的投资尽早取得成功，公司必须学会对成规进行改变。你必须能够把更多的人才、时间和注意力放在中国，更多地考虑长期的投资，而非短期的财务回报。如果常规的经营规则告诉你，两年可以收回投资，那你也必须明白在中国投资，回报可能不那么快。那些在中国取得突破的公司——在北京上海以外的地区开展业务，产品更本土化和符合客户需求，建立起了广泛深入的销售渠道——都对公司的原有规则采取了变通的做法，使中国成为公司发展的重中之重。但并非所有公司都能跨过这个门槛。"
另外一项重要的发现是：跨国公司成功的关键是把产业价值链引入中国，并且从长远角度发展中国业务。"仅仅有一个小小的销售队伍在这里是远远不够的，"马克解释说。"你必须不断改进你的产品以适应中国市场。你还需要足够多的有附加值的活动，比如研发，这样你就能和本地供应商建立起更紧密的关系，让中国客户看到公司对这个市场的承诺。"
来自欧洲的观点
常驻巴黎的波士顿咨询欧洲公司的资深副总裁夏维·莫科（Xavier Mosquet）说，德国大众和米其林轮胎是欧洲企业中了解到中国重要性的代表性企业。这两家公司无论在全球层面还是其中国公司，都充分了解到这一点，并且建立了运转顺畅的中国业务。尽管大众最近遇到了一些困难，但它在对中国业务对其整体运营的角色认识上却颇有先见之明。
"大众很早就认识到中国市场将是个成熟和要求颇高的市场，所以他们在中国销售的汽车完全符合欧洲标准。"莫科说。而米其林则是中国轮胎市场的龙头老大。米其林和中国最大的轮胎生产企业组建了合资公司，并且以51％的控股比例开创了外国公司在合资企业中控股的先例。米其林同时还提高了中国市场轮胎的标准和质量，并且使中国消费者认识到这些改进给他们带来的好处。
莫科说欧洲跨国公司的CEO都开始认识到中国作为一个市场的重要性。"我认为他们中的大部分如果还没有行动的话，也在准备开始行动。但他们有没有花费足够的努力在这上面呢？这一点倒并非如此。我认为并不是所有公司都已经提升了其向中国分配的资源的水平，来应对这个挑战。但他们知道这是一个具有战略性意义的重要问题。他们也知道这件事并不容易。中国是一个复杂的市场。那些真正了解它的人知道这个市场会有起有落。但并不是所有人都考虑到'落'的部分。而这会造成很大的不同。"
另外，欧洲公司的CEO们是否完全理解了中国在他们的全球业务中所扮演的重要的角色呢？"大家似乎多少都认识到这一点，"莫科解释说。"但是对大多数CEO来说，这仍旧是一个抽象的概念。并不是所有的CEO都有一个详尽的计划来考虑中国在制造或技术上的规模到底能够扮演什么样的角色。大多数企业也并不知道在何种程度上，以及以何种方式，他们可以依赖这个国家为公司全球其他地区的业务提供共享服务。"
外籍经理人的角色
外国人仍旧在中国占据了大多数跨国企业CEO以及其他高级职务。但是，越来越多的跨国公司开始任命中国人担任中高级的职务。一方面是因为本地经理人具有熟悉当地语言和文化的天然优势。另外一个原因是因为外派经理人到中国产生的一系列开支太高。波士顿咨询公司亚太区主席约翰·王（John Wong）说，一个典型的外国经理每年的底薪约为20到30万美元，每月还有1万美元的住房津贴。公司可能还会为他的孩子上当地的私立学校支付每年2至4万美元的教育费用。此外，公司每年还承担2至4万美元的交通补贴供他回国探亲。不仅如此，公司还为他支付个人所得税。王说："在中国你可以花上比这少得多的钱找到非常出色的经理人。"
"跨国公司现在越来越少依靠外国人了，"沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈尔（Marshall Meyer）表示。迈尔教授对中国公司进行过广泛深入的研究。"我发现有的公司只有一个外籍经理。有一个公司，连CFO都不是外国人。"
波士顿咨询公司的马克却对此有不同观点。"事实是外籍人员来中国工作的潮流从来没有象现在这么显著，"他说。"中国更紧密地加入全球业务这一趋势需要更多的外籍工作人员来华工作。相信外籍经理人时代已经结束了是错误的。"
的确，即使是那些认为欧美公司的外国经理人数正在下降的人也承认事有例外。莫科曾经工作过的大部分公司都在加紧融入中国，减少外籍员工的数量。但是他补充说："对一些利用中国作为生产基地，不仅供应中国市场，还销往全球的公司来说，情况会有所不同。在研发和工程部门，他们至少在短时期内增加了外籍员工的比例，这一情况可能会一直持续下去。这是由于这些公司要确保中国的业务和全球其他地区的业务相互融合，就象欧洲的跨国公司在他们的机构里雇佣美国人一样。在一个专门制造针对本地市场产品的工厂里，欧洲人就会少一些。因为他们成本太高，也不会长期留在中国工作，并且他们的语言能力也有所欠缺。如果你想在中国成为一个更成熟的经理人，你必须能够和中国人直接交流，理解语言中的微妙之处，做到快速的互动。"
多年来，跨国公司往往派出外籍经理人前往中国工作一段时间，也许是三年，然后再把他们调走。但这其实是一种非常笨拙的做法，因为当外籍经理刚刚开始积累了一定的经验，能够更好地开展工作时，他们就被调离中国。"跨国公司把中国当成了培训基地，" 王说。"外籍经理确实能带来很多价值。但是每三年一换并不是最有效率的做法。然而有的公司会说，流动性对于经理人是非常重要的。而且，在很多情况下，公司为了能让他们去中国，唯一的方法就使许诺在任期结束后给他们更高更好的职务。"
马克认为，聪明的跨国公司已经发现了这种"一满三年就走人"做法的弊病，并且进行了相应的调整。"大的跨国公司已不再拘泥于短期更替人员的政策。他们在寻找能够逗留更长时间的人选，他们更依赖于中国本地经理人，或者那些愿意在中国工作更长时间的外国经理人。事实是，要想管理好一个企业，你不能简单地每两到三年就把人都换掉。
马克还指出，外国人的角色也日益狭窄。许多跨国公司在中国的业务已经发展得相当庞大和复杂。这就需要更多的依靠本地经理。在大多数主要的跨国公司里，外国经理人只是承担了一个特定或者相对狭窄的职责。那些刚开始在中国起步，或者仍处于探索阶段的跨国公司主要还是由外国人领导。但那些已经在中国有成熟业务的公司则明显地依赖于本地经理人。
年轻的经理人供不应求
波士顿咨询公司芝加哥办事处主管全球业务的资深副总裁和董事哈罗德·施金（Harold Sirkin）说，中国那些受过良好教育，经验丰富的经理人和世界其他地方的优秀经理人相比毫不逊色，非常称职。而争夺中国人才的竞争正在愈演愈烈。"跨国公司现在倚重那些有过多年西方公司工作经验——也许是在他们自己的某个分部里工作过——或至少在西方受过教育的中国经理人。
中国优秀的资深经理人的数量远远满足不了需求。沃顿商学院的迈尔教授指出，这主要是因为能够有足够经验和阅历来担任这些职位的人年龄大多介于40到50，而在他们求学的时间正值中国的文化大革命，很多人因此失去了接受教育的机会。缺乏有10年以上经验的管理人才的另一个原因是中国经济也只是在过去10多年才迅速发展起来的。"在中国有超过10年跨国公司工作经验的人非常少，"贺莫林说。"这种稀缺反映在生产制造和技术工程领域以及也许情况稍好一些的市场和销售领域。
而那些20到30多岁有着良好教育背景的年轻人就比他们的前辈在跨国公司发展更有优势。很多人在顶尖的大学获得商科、工科和理科学位，很多人是跨国公司一手培养出来的。"有零到5年工作经验的工程或商业院校毕业生非常多，"贺莫林说。
也许这些年轻的经理人来得正是时候。企业在中国的竞争日益激烈。10或15年前颇不情愿地来到中国的经理们可能无法应对目前的形势。跨国公司对中国业务经理的要求要比从前高很多。王认为："跨国公司的经理们十年前来到中国时，未必知道自己在做什么。但是他们可以挂上块牌子，建立一个中国公司，然后总部会说：'你从零开始，增长了10％，干得不错啊。'"而现在，销售额已经增长了很多，新的经理需要在前任的基础上继续前进，所以任务也越来越艰巨。现在你看到年轻人在更高的起点上加速前进。而在以前，人们对错误和亏损要宽容得多。"
对于那些跨国公司在中国的高层来说，一个主要的问题是做到高瞻远瞩和持之以恒，掌握商业周期的规律，作出正确的反应。莫科预测，随着中国市场的发展，它也将不可避免地遇到衰退——这种衰退甚至可能会维持一段时间——来平衡其近年来赢得世界关注的经济高速发展。这就意味着企业一方面要大刀阔斧地规划其生产能力以满足世界上最大市场的需要，另一方面，企业也要对衰退期所带来的剩余产能做好准备，使运作不受影响。对于这种衰退，美国公司是否比欧洲公司准备得更充分呢？一个细微的区别是，美国公司一般比欧洲公司总体规模更大。莫科认为，从这个角度看，美国公司占据了优势地位："总得来说，中国的销售额对美国公司的份额比对欧洲公司的份额小。但如果公司规模相当，那美国和欧洲公司的处境将会如出一辙。"
跨国公司将要面对的另一项主要挑战是把中国业务更深入地融入到它们的全球业务中去。
"以前在中国建立一个全球性的生产平台很简单，"马克说。"你可以拥有1万名员工在装配线上组装产品，销往世界各地。这在今天做起来是一件相对简单的事情。但管理1万名研发工程师，软件工程师和程序员，并且使他们融入公司的全球业务，则是另外一回事了。跨国公司的下一波重点将是建立一个真正的中国团队和业务，利用它来提高公司的全球竞争力。这不仅是指生产能力，而包括了公司业务的各个层面。市场上有人才能够完成这个任务。也许还有待开发，但是他们是确实存在的。对大公司来说，为了达到这一目标，如何妥善管理因此而发生的业务流程标准的变化，是对其内部的一项挑战。最好的公司能够做到这点，而最差的公司永远也做不到。至于具体要花多少时间，则全掌握在各个公司自己手里。"
