爱华网产品同化、广告同化、形象同化、促销同化、渠道同化、人员同化、执行同化……很多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。更苦恼的是，传统的差异化手段越来越不奏效，如区隔定位、CI、市场细分、强化执行力等。事实上，对于同化问题任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化，没有多久这种差异化就会消失，生成更深刻、更复杂的新同化问题。因此，我们可以经常看到这样的现象：一个产品价格卖穿了，推出新产品替代，但是没有多久新品价格又卖穿了，只好再想新产品……或者一个企业刚刚投放一个新产品，只要热销，蜂拥而至的跟进者就会使其产品价格迅速拉低，价格战变成了市场的主旋律，而领先者却束手无策，利润下降甚至无利可图变成了这些人咬牙切齿的憎恨。 一、 盈利模式差异化才是真正的出路
营销同化是所有人头痛的，也是很多营销人必须天天面对、苦苦寻找解决方案的长期问题。但是，实践中真正能够作到彻底解决问题的方法很少，问题的关键不在于技术层面，而是出在思路上。
1、 单一要素差异化无法突破同化瓶颈
广东有个企业在几年的时间里年销售额就超过了一个亿，而且利润与销量同步增长，他们卖的什么东西？说出来地球人都知道：就是在地摊上到处可见的女人头上的发卡。关键不是产品，要知道他们将这种非常普通的产品的平均价格卖到了几十元一个，高出同类产品几倍甚至几十倍，而且市场非常稳定！如果你用传统的营销思想分析，他们在产品、渠道、促销等方面并没有什么惊人之处，但是你将消费者价值、产品价值、渠道价值、品牌建设、人员能力等系统分析之后，就会发现实际上他们依靠的是“全价值管理盈利模式”形成了系统的差异化竞争优势，竞争者无法从单一的盈利要素竞争取胜，如产品、渠道、促销等；而简单模仿又不是短时间内能够做到的。
实践中，当我们面临产品同化，销售出现问题时，最常见的思路就是改造产品或者推出新品制造差异化；当我们感到原有渠道有问题时最先冒出的想法也是从渠道结构或者管理手段上寻找差异。但事实证明，这种思维方式就象割韭菜一样，永远无法彻底解决，何况寻找差异的过程本身是很困难的；问题的核心是：面对这样的问题，A企业、B企业、C企业等思路都差不多，甚至是一样的，新的同化由于这种思路上的一样已经再次存在了，大家的所谓“差异化”的解决办法实际上只有时间上的先后差别，效果上只是70分和71分的区别（这也是目前执行力盛行的原因之一），绝对不会有70分和90分的长久而且巨大的差距。否则，我们不会看到每年有那么多失败的“新产品”，也不会看到一个小店一天会有“5个企业市场推广员”去拜访而麻木不仁。与此同时，我们又看到成功的企业或者国际型企业，一个产品可以盈利几年甚至数十年还在市场上畅销，他们靠的绝对不是某个营销要素制胜的，更不是差异化的产品，靠的是模式，以盈利为核心的差异化模式。
2、 营销层面的问题无法在营销层面找到根本答案
终端三难“难进、难管、难见效益”是困扰营销界多年以来的老大难问题之一。虽然很多企业和营销人处心积虑尝试了很多办法，取得了一些成效，但是整体上的事实是：“三难”照样存在，就象“扫黄，越扫越黄一样”。而且有些行业越来越难，如酒类面对饭店、药品面对医院、日化用品面对卖场等。原因何在？是企业营销人不够聪明还是终端太狡猾？问题的关键不在这里，想想大家面对这些问题的做法吧：找关系、培训谈判技巧、设计合约等等，实际上不管用什么方法，由于思路上没有根本突破，在操作技术上只是大同小异。就象让吸毒的人戒毒一样，只有他自己认识到吸毒的害处而且下决心戒毒，同时外界提供戒毒帮助才能真正戒掉。
史玉柱依靠“终端互动盈利模式”创造了脑白金的奇迹，但是由于采用同样的盈利模式黄金搭档却不见风光；脉动开辟了功能饮料的新天地，由于竞争优势仅仅是营销层面的，所以短时间内就有很多跟进者，当然也有象“尖叫”输的很难看的简单跟进者。同样的道理，王老吉由于没有可以“断后”的盈利模式，可以预见2005年一定会有“张老吉”、“李老吉”之类的后来者，王老吉的麻烦一定不会少。
二、 盈利模式差异化是真正的差异化
企业存在的根本意义在于盈利而且是持续盈利。盈利模式的基本定义是：企业以盈利为唯一目标，根据经营环境和自身资源，将市场、产品/服务、人力及资本等要素进行匹配组合与管理的过程和方法。因此，统领企业经营的统帅应该是盈利模式，营销只是过程，品牌只是工具，盈利才是根本。否则，就会出现为“营销而营销”、为“品牌而品牌”的怪现象，这种本末倒置的结果往往是企业的短命。
Dell还在大学读书的时候，IBM就已经是兰色巨人了，但是他摸索出了“全价值管理”差异化盈利模式领导个人电脑十几年；DELL的竞争优势是产品?渠道?价格?质量?服务?是也不是!因为独立的看，每个营销要素它没什么特别的地方,而且别人想做也可以做到；但是将所有的要素匹配度检查一样，你就会感到它的力量和不可简单复制之处。正是这种盈利模式的不同创造了系统的差异化优势，使同行竞争者很难从产品、渠道、价格甚至品牌等营销层面赶超，这也是DELL能够后来者居上的根本所在。
三、 盈利模式设计的精髓
百威啤酒为什么不出普通产品追求市场占有率？它不知道“规模盈利模式”是啤酒经营的法宝吗？为什么国际品牌几乎统治了国内高档奶粉市场？如果刘翔出生在农村又会怎样？为什么上海没有举重冠军？现实社会中靠模式成功的精彩例子不胜枚举。
盈利模式设计的精髓有二点：第一，利润区发现。任何行业利润都是分区的，一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和盈利模式，就象在美国的华人，单靠某种特长你是进不了上流富人社会的。不同的利润区需要不同的盈利模式，就象省长不能当成县长一样；第二，价值匹配度。上万元的杰尼雅西服不是卖给普通人的，不会请赵本山代言，也不会宣传是什么面料做的，也不会大打广告，更不会放在大卖场里销售，这就是价值匹配。一般盈利模式设计由三个部分组成：行业利润分区和主要盈利模式分析、企业盈利要素匹配检测与优化、盈利模式下的各种执行方案，如营销方案、传播沟通、人员管理等。
如果将企业经营比做一场赛跑，那么盈利就是终点，营销是过程，品牌是道具，盈利模式就是起跑线，一旦在起跑线上就摔倒了，跑的过程会很痛苦，道具再漂亮也无用，因为冠军不是你。
诸葛谋，上海英昂盈利咨询合伙人，个人与企业盈利顾问，欢迎与作者交流：021—52989189，E-mail：[email protected]
