爱华网外包销售，在传统意义上被看成是一种高风险的尝试。许多企业正在走向销售外包的成功之路，但是，外包适合我们的企业吗？ 很难想象，像GE、IBM、SBC通讯公司和UPS这样的跨国巨头，现在开始采用外包销售的方式来销售它们的产品和服务。把某些业务功能外包出去，一直是一些公司降低成本、增强核心竞争力的重要手段。但把销售——这样至关重要的商业职能外包出去，对许多公司来说，是很难想象的。
销售外包已经成为一种趋势
Peter Groop是Fusion Sales Partners的CEO。这是一家总部设在巴尔的摩专门从事“与巨头合作”业务的公司。Fusion拥有GE、IBM、柯达和西门子等客户。他说，对于大公司来说，外包无论在公司商业机会的广度上还是深度上都是一种卓有成效的战略。对于那些产品线很长、产品结构复杂的大公司来讲，更需要有外包的一臂之力。
在S&MMT/Equation Research 的调查中显示，当问及受访者是否将他们任何的销售组织功能外包出去时，24%的受访者回答“是”。根据2003年推出的、由总部设在纽约的外包研究所编撰的《第六个外包年度报告索引》所显示，8%的受访者已经将他们销售或市场营销部门的一些功能外包出去，10%的受访者正在考虑这种方式。
公司热衷于将销售外包出去的想法已经明显成为一种趋势，但，必要性不一定意味着适用每个公司。经理们应该考虑的是如何卖掉产品（典型的外包工作最好是用于那些销售周期比较短的产品）以及有意愿与分支公司形成真正的伙伴关系。当然，他们在做出外包的决策前也应该仔细地评估其销售目标。
对于一个促销决策来讲，将你们公司实际门面的销售掌控在一个外部组织手中，无疑是一大问题。这就是为什么任何一个经理人第一步骤要仔细评估公司需求，同时采用外包销售模型评估成功可能性的原因之所在、迫切性之所在。
安然，一次成功的尝试
安然公司是外包业务的受益者之一。
作为一家已经倒闭的公司，安然公司在最后的岁月里办了太多的错事，每天都会出现决策失误，但销售外包却是一个例外。
安然在2001年就开始了外包，那时公司在商业电器领域推出了一个新的市场营销计划以增加销售。为了付诸实施这些尝试，安然着手“门到门”销售的一个全面外包的销售尝试。那些尝试，安然的英国子公司已经成功地实施多年了。安然请了三个不同的外包公司——Sale Focus Inc，Salience 和Talent Tree来建立自己的销售团队。巅峰时期，这个团队拥有六七百名代理商以及35到40名经理人。
安然外包销售部门的原经理Chris Bailey 曾负责公司内部的日常性工作，他每周都要和那些外包销售的经理们碰头两次，当时他们都负有管理直接代理商的责任。拥有多个来自外包方的销售模式确实也运作良好，正如Bailey所分析的那样，安然决定外包的最初原由是基于对财务成本方面的考虑。 “但最终看来，却不是出于预算因素而是在着眼于其最后能达成的销售目标,”Bailey说：“销售模式的选择不应该是出于预算因素而应该是关于搞掂交易的，当你想具备一个灵活机动又具备实际可行性的销售模式时，外包是一条可以选择的不错的途径，你可以不必自己做销售那样在公司内部建立经营机构。”在4个月的时间里，安然外包的销售团队成交了大约30000单交易，相当于安然5年的交易水平。
Bailey现在领导着Accent Energy 的销售部门，这是家总部设在俄亥俄州哥伦布市的能源公司。Bailey在Accent使用了一个类似安然的外包销售团队模式，使Accent在纽约地区仅用了少于50个外包的销售代表来掌控业务。
“从销售的观点来看，安然的外包是一个巨大成功。” Bailey说道：“我们拥有一个与销售外包同时平行运作的电话销售系统”，但是这个系统没能产生一点和“门对门”外包销售相提并论的成功。
小公司也敢把销售外包
安然外包销售的决策，也就是George Schildge所称之为的“战略”。Schildge是Matrix市场营销集团的CEO。Matrix是一家总部在科罗拉多州的弗特考林斯、从事销售和市场营销的公司。Schildge近来更加关注服务的外包，他说：“外包销售和市场营销已经发展到了一个转折点，CEO们正将其视为一个商业战略问题，而不仅仅是一个降低成本的尝试。”
对于小公司来说，外包销售的决策同样也是战略。雇用一家兢兢业业的销售代理的外包公司，要比在公司内部建立一个销售部门更有效率。Schildge接着说：“如果你雇错了销售人员，那就会丧失一、二年的契机。”CEO们需要的是在第一时间把交易搞掂，“他们不想由于错误的顾客目标群选择而用股东的钱去打赌。”
避免选择顾客群错误是公司决定外包的准确原因。Richard Gristak是Cherokee顾问公司的CEO。这是一家在丹佛的信息技术咨询公司。去年夏天，Gristak决定摒弃公司内部的销售团队，而代之于Matrix市场营销集团的外包服务团队。他想让Cherokee的销售成果更多地体现于市场活动和战略方面，也就是说要提出创造新客户的、有创造性的途径，而不仅仅是停留于反复拜访客户的水平上。Gristak 认为：“销售人员倾向于笼络那些和他们交朋友的客户作为回头客，可那对于获得公司业务却不是必要的。”
自从1977年公司成立以来，Cherokee顾问公司一直保持着一个由两名销售人员组成的销售团队，这两人据Grstak讲是经验丰富的销售人员。他们的工作报酬是一份有竞争力的固定工资再加上佣金。销售人员首要关注的是他们三个月一组的咨询服务销售情况，咨询服务销售从1个亿到5个亿不等，是他们亲自销售给那些公司的CIO、副总裁或者公司其他高管们的。尽管Cherokee顾问公司曾认为自己拥有高质量的服务产品和素有经验的销售人员，“但是公司业务规模的扩展并没有如期而至。” Gristak说道。他相信外包，因为外包更是一种“方便的安排”，是一个可行的选择。将销售置于那些不是天天都在办公室看得见的外人掌控之下，Gristak反而可以更直截了当地用纪律约束和提出建设性的批评。Gristak说：“对自己公司的销售人员你通常是比较仁慈的，太容易接受他们那些比业务关系更私人化的解释了。当你告诉他们做得不好时你会感到难为情。”
Gristak和他的同事们谈过15～20家不同的外包公司后，缩小到5家亲自做过演示介绍的公司。Cherokee顾问公司选定了Matrix市场营销集团进行外包。Matrix市场营销集团近来一直致力于开展“加速赶上目标公司的高质量销售运动”。Gristak说，Cherokee顾问公司将最终招聘两名销售人员，签约为公司独家工作。
尽管Gristak关于摒弃内部销售人员的决策是否是上策还有待观察（在紧迫的时间里Cherokee顾问公司和Matrix市场营销集团正在进行初始阶段的尝试），但是Gristak对公司外包取得成功充满信心。他说：“就外包来讲，我们有一道构建更坚固的架构，那就是因为如果外包商不好好工作，就不能再维持这种关系了。”
