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新希望自从收购川内的两大乳业后，就从未停止过整合企业各种资源，到现在看来结果是不但不成功，反而错过了很多发展机遇。在行业中也造成了一定的影响，并流失了许多人才资源、社会资源。就人才资源方面：一些中高层干部乃至优秀的营销人才纷纷投靠川内的其他乳业和有些全国知名的乳业；同时这批人又影响其他员工和网络经销商，并带走了大量的管理技术和网络资源。也许这对于资本实力雄厚的新希望来说，算不上什么？正如新希望内部的一位高层所说：“凭借新希望二十多年的管理运作和品牌知名度，招揽大批优秀人才是绝对没有什么问的。”的确，新希望经过二十多年的运作，已涉入多种行业。其人才济济，资本实力雄厚，但是对于初涉入乳业，毕竟作为新希望来讲是一个陌生的板块，绝不能以做饲料的经营模式来管理这一块市场。纵看它收购、控股的全国十家企业，这些企业都是发展了十多年、几十年的国营企业，收购或控股之前并未亏损，只是迫于压力和长远大规模的发展而寻求合作，今天看来所有的业绩并不理想。回顾那段整合之路，启迪良多！ 于2004年率先成立的四川新希望乳业有限公司销售总公司（四川华西乳业和四川新阳平乳业合并成立），在运行不到10个月，悄然在2004年7月份分开独立运作。华西乳业重点经营成都市及川北部份市场；新阳平乳业主要经营原眉、乐、雅市场，两个公司各重点防守经营原有老根据地。新希望这一举动业内看似好，却又似惋惜，因今日之时，不能昔比。2003年3月份第一次两个公司整合，造成领导高层的频繁辞换（领导班子的频繁更换，最为典型的是当时两个企业老总前后离职，现分别就聘于川内其他乳业和上海光明乳业）。华西乳业原销售人员离职后，现在服务于其他的乳业公司居多；新阳平乳业由于地处边远山区，公司多年以来有较强的文化凝聚力，一部分人仍在效力于该企业，但也在整合中失去了不少优秀的管理干部。
笔者在了解2003、2004年的整合风云后，这些经历过的高层干部和员工现在谈及都心有余悸。感触最深的是：“新希望乳业2003、2004年最大的失误是没有稳定原有企业的管理干部和员工队伍”。新希望乳业在那段时期频繁地更换高层领导给员工造成很大的波动，当时员工作没有信心；没有认同企业的发展和归属感。动则“下课、下岗”就是每天担心的问题。具体事件有总部在每个岗位频繁的安插饲料板块的人员和外聘所谓运作全国品牌的“人才”，欲试在两个企业内从上到下大肆换“血”，并指挥着关键性的工作环节。由于以前从事的行业不同，市场区域运作不一样，一些饲料板块的管理干部和所谓“空降兵”（指从全国大品牌乳品企业挖过来高级管理“人才”）在没有充分了解控股企业文化和地方区域市场的特点后，就惯性地用以往营销饲料和全国大品品牌的经验来做川内市场。实质上从理论看是行得通的，但是在实际工作中，他们没有注重以人为本；没充分了解区域品牌和市场特色，一定要学习“老红军进中科院”的作风，对自己的工作和地位重新定位。其实新希望原想启用那帮曾经立下汗马功劳的“功臣”们，再创奇迹，殊不知“功臣”们到了新岗位就“以老买老”，没有正确定位自己，常常摆老资格教训下属员工。从收购、控股过来的原企业员工和干部出于怕失业、下岗、降职，于是尽管有一肚子怨气却不敢吭声。上级说什么，下级就做什么。全总公司的人都不敢讲真话、实话。一些干部明明知道上级的决策是行不通的，但迫于上面压力，也是心有余权不足，只好执行。有的更为严重，承担责任找下属“背黑锅”。这样局面导致处处不讲真话，处处办事小心翼翼。整个总公司内部还分成几大帮派：①阳平帮②华西帮③饲料板块的新希望帮④外聘“空降”帮（空降兵）。其中最有权力是“新希望帮”；最有发言权和建议权是外聘“空降帮”；最没有地位是“阳平帮”。因为新希望曾经提出弱化阳平品牌，并实施了很长段时期。对于影响阳平的发展是不可估量的，在这个问题上，实质犯了一个巨大的决策错误。
针对上述较为混乱的局面，笔者曾采访一位已离开了新希望乳业的老总。他说：“对于新希望的做法，他只能投弃权票；对于员工不敢讲真话，他表示理解。当一个人不能左右极端事态的发展时，唯一的办法就是选择离开，而不是直接对抗。这样体现了领导干部的理性。新希望高层干部更多应听取下面干部和员工的呼声”。
新希望乳业川内整合的确付出了巨大的代价。本想整合1+1＞2，然而却小于1。那无序地整合给别人（川内一乳业）一个有利的空间迅速成川内行业的“老大”；盲目地整合让销量下滑、市场产品占有率下降、经销商背叛、员工和干部的“出嫁”、行业不良影响、地方政府改变态度重新选定奶源合作伙伴等等。同样也造成新希望经营饲料行文化、华西乳业的都市文化、新阳平乳业的乡村质朴文化的相互伤害。当然这里并不是全盘否定新希望乳业整合。趋于理性整合，是一个引导而又漫长的过程，需要整合方和被整合方共同努力，且文化的培养和创新并不是一朝一夕的。新的文化意识形态没有形成之前就强加于他人的意识形态是走不通的。否则，付出的代价是惨重的。
新希望乳业的整合给予我们太多启示。就品牌而言，当初想迫切去掉“阳平、华西”品牌而开发“新希望”（以前取名“天牌”）品牌，这一步实则操之过急。按理说收购、控股的十多家公司是应该推出自己的全国品牌，决策无疑是正确的，但如果短时间内就想去掉 “阳平、华西”地方品牌影响，绝不是一件易事，且不说顾及原企业职工感情；就连各自经销商都失去了信心，好一部份经销商改变经营品牌，以求得稳定的乳业。在品牌整合上过于把问题看简单化了。其实，笔者的行业观点是：要尽量发挥各区域品牌优势，保留各自品牌，宣传“华西、阳平”品牌的同时宣传新希望乳业。利用两者食品行业的影响来消除消费者心中新希望生产饲料的影响，让二者成为各区域地方主力军；成为竞品在各区域攻城的堡垒。新希望乳业作为他们的最高指挥部，通过在各个企中逐步强化新希望的全国品牌意识，再过渡到下属个别公司、个别省份市场逐步推广到全国，事例如：华润集团整合啤酒行业是值得学习和借鉴的。
今年是乳业发展最为关键的一年，经历了前几年价格战后，乳业行家们正考虑成本、利润、市场、生存、发展的五者统一。无秩序竞争已伤害了每个企业，价格战已危及了企业的生存了。乳业的经营者们现考虑更多的是生存与发展了，这初显了乳业发展的开始理性。无论采取“变量不变价”，还是直接涨价都说明企业迫切需要利润，才能生存、发展。2005年的新希望乳业提出秉承“务实经营，精细管理”也体现该企业在经历整合风雨和无秩序市场竞争后的理性运作。还从去年就开始陆续重聘因整合而“出嫁”领导干部、员工，并给予良好待遇和发展空间，让他们重新“操刀”夺回昔日的江山。此举，但愿为迟不晚。
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