爱华网产品的同质化，竞争的激烈化和顾客选择的多元化都使得顾客主要利益越来越集中于最终的采购成本上来。虽然，一部分竞争者成功地通过运营效率的提高在成本上形成了自己的核心竞争力，如DELL，但在更多的领域中更多的厂家却是逐年面对日益摊薄的利润，在产品的技术升级和服务上力不从心，最终也伤害了顾客的长远利益。
顾问型销售正是在这样的背景下被提出来的，通过为顾客提供增值的咨询服务力求摆脱单纯的价格竞争，最终实现双赢。
顾问型销售的界定
交易型销售是最普遍的销售行为。在这种销售模式中，顾客专注于单次或多次交易的效率问题，其关注点更多在于产品本身的内在价值，也就是质量和价格的比值。一般，当行业内通行的产品质量水平相对稳定时，价格便成为最重要的决定因素。最低的价格所提供的最大的成本节省就是顾客眼中最重要的价值。采购方对成本节省的不断要求和竞争者间激烈相互杀价是交易型销售模式下企业的最大困扰。
而在工业品销售中广泛运用的关系型销售，虽然注重和顾客建立长期的组织和私人关系，以淡化价格在销售中的突出影响，但并不能从本质上改变顾客对其产品内在价值导向的思维方式，也不能改变甲乙双方不平等的合作方式。
顾问型销售就是要冲破这种困境，并努力为企业寻求增值空间。通过扩展解决问题的广度或深度，顾问型销售将更多的价值体现在咨询性的服务上，自买方采购过程一开始便参与其中，提供协助，其表现是更看重于解决问题的方案，更努力于和顾客在运营上的协作，从而超越产品本身的价值，从价格竞争转入价值竞争。同时，顾问型销售创造了一种对等的合作方式，即销售方从不对等的供应商地位向对等的合作者地位转变。在此基础上，双方最终的潜在方向是实现资源互补，走向战略联盟甚至是合并，但这就不属于顾问型销售的范畴了。
从总体上来看，顾问型销售是通过将顾客的价值重点从产品本身迁移到产品之外来实现的，只有这样才能从单纯的价格竞争转向价值竞争。在这一点上，顾问型销售与其他很多增值型销售是相同的，都是要淡化顾客对单一采购价格的注意，而将注意力转移到整体价值上来。但是需要明确指出的是，顾问型销售和一般增值型销售是不同的。后者只是在提供产品内在价值的同时，提供更多有引吸力的增加价值，以更多的价值支持产品更高的价格，其立足点依然是产品本身，实际上是另一种广义上的价格比拼。关键是，产品的内在价值和增加价值是相对独立的，缺乏真正的融合。而顾问型销售是以独特性的咨询性服务使顾客能更有效地使用购买的产品，而咨询服务和产品是相辅相成的。比如说，品牌电脑通过比组装电脑提供更多更好的售后服务，也就能制定更高的价格，而这是顾客可以接受的。但额外的服务是需要成本支撑的，实际上顾客不过是用更多钱买了更多的东西而已，因为是这部分服务是可以增减的，不实质性地影响产品的内在价值。而行业软件产品则不同，开发商在顾客使用过程中所提供的专业培训和咨询服务是必不可少的，而且，培训和咨询服务质量的好坏将直接影响产品效能的发挥。这时候的销售，就是顾问型的，而不是简单的增值型销售了。
顾问型销售的实现
有了顾问型销售的理念，就需要一些切实可行的思路来实现。
1. 洞悉顾客的行业情况及业务模式
要想成为顾客的顾问，比顾客更深切地了解其行业背景和业务模式是必须的。更重要的是，你要能从企业自身的角度和顾客的角度同时来思考，并能将两者结合起来。在具体分析时，可以借助各种分析工具，如SWOT分析、波特五力分析模型、价值链分析等，以求清晰地了解这个行业的现状、存在的问题、潜在的机遇和顾客的行业地位、优劣势等。
2. 问题的发现和评估
为顾客解决其解决不了的问题是顾问型销售的立足点。所以，发现问题就是顾问型销售的开始：顾客面临那些问题，那些是急于解决的；顾客运营中存在那些问题，那些是其意识到的，那些是被其忽视的。工业品本身和使用的复杂性决定了其中有很广阔的发挥空间。
在对问题的发现和评估中，你需要先收集A、B两个问题集合。然后通过对这两个集合的对比分析，找到C集合中的问题。这些问题就是你进行顾问型销售的基石。
需要说明的是，为什么要从“你和竞争者现在都能解决的问题”开始？因为，这样的问题所指往往是最不需要成本就能为顾客带来价值的地方，是顾问型销售最为务实的起点。而且，“思路决定出路”，并不是大家都能做的就没有价值，而是谁先做了谁就实现了价值。
3. 扩大解决问题的范围
扩大解决顾客问题范围的价值主要分为两个方面：对于顾客来说，减少他们的工作量、工作难度和工作成本；对提供商来说，问题的复杂度相对于问题的范围不是呈线性而是呈几何级数增长的，解决问题范围的扩大实质就是提升了企业创造价值的能力，同时也加强了顾客对你的依赖程度，这也是顾问型销售更有价值的本质所在。因为，依赖才是长期平等合作的基础。
通过将更多顾客不具有的技术、经验等要素融入顾客的实际运营中来，提高其运营效率，企业就可以从单纯的产品销售向顾问型销售转变。因为，这些技术、经验是顾客短时间内无法理解和掌握的，要想真正利用这些要素并使它们发挥最佳的效用，就需要实时长期的咨询。例如，向买电脑的顾客提供局域网组网的咨询服务，销售商解决问题的范围就扩大了。这时候，销售商所具有的网络知识和技术实际上就介入到顾客的IT建设流程中，减少了顾客的工作量、工作难度和工作成本。
并且，解决顾客问题的范围越广、复杂程度越高，顾问型销售的价值就越大，顾客的对你的依赖程度就越高。ERP软件的销售就是这样：销售方咨询能力的大小直接决定了顾客在多大程度上享用ERP所能带来的好处，同时付出更少的转换成本。这就很容易理解为什么ERP软件的销售商通常都是实力强大的咨询公司，他们对于企业业务流程重组的能力和对ERP系统实施的理解及经验有时甚至超越了ERP产品本身的价值。
4. 深化解决单一问题的能力通过对某方面问题理解的深度之提高来实现对顾客的咨询价值也是顾问型销售的实现方式。这样做可以保证你对某个领域的理解超过顾客，体现咨询的价值。同时，由于各种知识都处于一个系统中或处于不同相互影响的系统中，对某一方面问题的深入理解势必扩充你理解周边问题的能力，即你可以借助对某一方面知识的精通协助顾客解决其他问题。比如，对芯片底层技术的理解就有利于提升对模块的设计能力，芯片制造商对模块生产商就体现了巨大的咨询价值。
显然，深化其实也扩展了解决问题的广度，两者是相辅相成的。
5. 从提供产品到提供解决方案
一个方案肯定比单纯的产品复杂，必然需要更多的咨询和服务。所以，提供解决方案是最容易走向顾问型销售之路。一个真正意义上的解决方案通常是完整系统地解决顾客某一方面的问题。它构建的是一个有机的系统，而如何将这个系统组建起来，如何让这个系统有效率地运行起来，如何将这个系统和已有的工作流程相互融合等等都需要一个广泛而深入的知识体系来支撑。通常，顾客并不具备大部分所需要的知识。例如，一个金融IT解决方案就涉及到实现安全、通讯、管理等功能的软硬件产品，建设和管理这样一个系统所涉及的技术范围和金融机构原本的专业知识领域是截然不同的。所以，顾客对咨询的需求通常高于对产品本身的需求。这就是为什么IBM、思科、惠普等这样大型的具备IT咨询业务部门的企业集团在类似的业务领域具有无可比拟的优势，也解释了联想为什么义无反顾地收购在IT咨询上拥有丰富经验的汉普咨询。
通过对顾客行业背景及业务流程的了解，通过不断横向扩大解决问题的广度和纵向扩展解决问题的深度，企业就可以形成自己独特的解决方案，从而为顾问型销售打下物质上的基础。
6. 形成核心能力
核心能力是那些不可能被轻易学习的能力。顾问型销售的核心能力就是那些不可替代的咨询价值。因为，任何知识都不断经历着被学习和被传播的过程。当你解决问题的能力，能在短时间内被顾客或竞争对手学习和模仿，那么就不能长时间地支持顾问型销售。最终，顾客的关注点又会回到价格上来。
要取得“不要替代”性，就是要永远能够解决别人解决不了的问题。消极的方法是防止有价值的知识被传播，积极的方法就是形成不断创新知识的能力。前者就是努力使自己的解决方案成为一个“黑匣子”，顾客和竞争者只能看到输入和输出，而无法了解其过程。而实际中更可能形成的往往是一个“灰匣子”，传播显性知识而把隐性知识掌握在自己手中。至于形成不断知识创新的能力，则相对比较困难，但这是从本质上保持知识领先，支持顾问型销售的核心。一般来说，两种方法的结合就能在一段比较长的时间内形成核心的咨询能力。
顾问型销售的挑战
销售模式从交易型向顾问型转变，企业必须从人员、流程、技术和战略等方面进行调整。企业是否拥有需要的资源，是否具有改变的能力，都是对其不可回避的挑战。
1. 行业和市场分析能力
如前所述，行业和市场分析能力是进行顾问型销售的基础。只有这样，才能在产品或方案设计上切中顾客的需要，并通过为顾客提供有意义的建议体现顾问的职能。但这一能力不是凭空产生的，是立足于现实的实体支持，即企业需要存在一个相关的咨询部门或机构。IBM、HP都有这样的咨询机构，并且通过不断收购实力强悍的专业咨询公司来强化这一能力。
2. 高素质的销售队伍
行业和市场的分析能力是企业组织智商所具备的知识。显然，这些知识需要一个载体向顾客传达。销售队伍便是这个载体。一支高素质的销售队伍才能理解企业生产出来的知识，才能成功地将其传达给顾客并让他们体会到其中的意义和价值。一个只懂得讨价还价，只关注客户关系的销售队伍是不能完成顾问的任务的。
同时，顾问型销售和一般的销售是不同的，这就需要制定不同的更为复杂的业绩指标。比如，除销售业绩外，需要加入更多的软性指标，这显然并不容易实现和执行。
3. 提供解决方案的能力
“成为解决方案提供商”是很多公司的口号，但有多少公司是在真正销售解决方案呢？实际上，大部分公司不过是在搭售一些产品的组合，而产品组合是不能创造额外价值的，反而，顾客可以因为买得多而要求价格优惠。正如肯德基的套餐要打折，因为，它仅仅是一种产品的组合，而不是一种解决方案。即使是一个真正的解决方案，它是否是顾客想要的，是否解决了顾客最紧迫的问题，是否具有有意义的性价比，这些都在两可之间。实际上，提供解决方案是对企业解决问题的能力和范围的考验，是对企业整合众多问题的考验，是对企业把握顾客需求的考验。
并且，我们也不应该低估销售解决方案的困难度。解决方案须投入更多开发成本，销售流程更长费用更高，销售人员的培训时间更长等。
4. 企业综合实力
顾问型销售能否成功说到底决定于企业的综合实力，硬的物质实力和软的管理能力。建立一个专业研究机构，组建、培训和稳定一个高素质的销售团队，研发和销售潜在的解决方案等等都需要企业综合实力的支持。而且，转向顾问型销售实际上是企业竞争战略的改变，组织部门的关系如何调整，业务流程如何改变，人力资源规划如何革新，研发力量如何整合都不是一个资源匮乏，管理孱弱的企业可以完成的。
结 语
顾问型销售的特点和优势是显而易见的，但它也有其局限性。比如说，单位价值低，在最终产品中不占主要成本，不影响其重要功能的零配件产品以及一些标准化程度高的产品并不适合采用顾问型销售。但工业品一般的复杂性和专业性确实为顾问型销售提供了广阔的空间，这也是这种模式重要的运用领域。不过，向顾问型销售模式的转变涉及到对企业人员、流程、技术和战略等方面的调整，确实是一个严峻的挑战。
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