爱华网一、零售商“起义”是因为管理不细 深圳市郊的6家中等规模的零售商，每家都拥有6、7家零售店面。今年年初，几个零售商老板结成联盟，要求厂商给予他们相同的供货价格、达量奖励、进场费用、助销人员数量等。这个联盟立刻使经销商D陷入被动局面。经过公司内部商量，认为一定要瓦解6家零售商的联盟，才能继续保持自己在该区域的主导优势。
在之前的日子里，D在深圳的业务发展一直处于顺景状况，赚钱的喜悦掩盖了许多负面的东西，公司在很多工作上都没有做细，在对零售商的管理上留下了很多隐患。
1．公司把工作重点完全集中在自身业务开展工作上，制定相对完善的销售部、财务部框架和工作制度，加强了公司的规范化管理。但是，没有花时间去研究各零售商的发展背景、他们之间的亲缘关系、各自资金的分配比例等等市场现实。出现问题，通常是急病乱投医，治标不治本。
2．公司的销售政策都是由销售部统一制定。销售部根据一般经验，根据零售商的店面、资金规模，分成A、B、C等各级，分别制定A类、B类等各级零售商的返利空间。业务队伍都在销售部的统一指挥下开展工作。各种业务申报，事无巨细，都要经过区域经理、销售部、财务部、总经理等一一审批，流程过于繁琐。以致，应付零售商联盟这样突发情况，公司缺乏战术反应的及时性和有效性，助长了恶果的孳生，使得问题进一步扩大化。
3．公司所有的工作流程都是自上而下，高层决策，主观性的东西太多，不能迎合市场的客观现实。现在，市场终端竞争激烈，渠道更新变化的速度远远快于以前。作为公司决策管理层，如果不能及时了解市场的变化，会不断使自身陷入被动局面。
二、利用零售商内部矛盾瓦解结盟
D马上组织人员，从6家零售商内部进行深入、系统的调查。经过分析，发现6家零售商内部也存在着矛盾：
1．各零售商销售能力排名依次是：甲>乙>丙>丁。零售商丙规模排第三，一直都比较担心自己的市场份额被甲、乙蚕食。而且还了解到，目前丙很希望能找到一两家实力比较强的厂商，建立长期战略合作关系，进一步清晰自身零售店的终端差异性定位。
2．甲与丁两家零售商老板的老家是同一条村里的，感情比较好，早期一起来深圳创业，白手做起，靠做房地产建筑发的家。丙是靠着家族的原始积累，空降到深圳来投资经商的。虽然都是老乡，但是丙跟其他家的感情并不深厚。
3．丙是新进的零售商，公司内部管理相对规范，基本没有“皇亲国戚”的家族做法。在经营方面顾虑较少，资金上比较舍得投入。
于是，D组织销售部，对6家零售商重新归类，把丙列入重点零售商行列。D决定先从丙入手，短期内给予各种销售、市场支持，用“连横”战术瓦解6家零售商的“合纵”架势。
D私下对丙承诺，以后会给予更多的促销支持和费用返利。但是，条件是丙不能透露给其他零售商。另外，还可以签订双方的战略合作伙伴协议，把丙作为长期重点零售商。D在当地的实力较大，丙也是急需借助这种核心经销商，作为自身进一步发展的跳板。经过几次洽谈，丙开始动摇了，大力度主推D的产品。
其他几家看到丙一反常态，联盟会议也少出席了，大家开始互相猜疑。于是，结盟开始有点松动了。大家都私下找D谈促销支持。D暗自欢喜，自己又重新掌控了市场。再利用产品调价的时机，调高了给甲和乙的供货价格，平衡了自己在6家零售商中的利润率。以后，就更加不用担心这种所谓的“区域联盟”了。
三、调整区域性业务队伍架构经过这一役，D深刻感受到自己在业务开展上，存在着很多的短板。虽然从丙入手，短期内瓦解了零售联盟，但是如果自身不改革业务队伍和业务流程，还是治标不治本。
改革前的业务队伍：
销售经理－－－－－区域经理－－－－－业务员
图1
如图1，在改革前，公司业务队伍的联系是单向的，没有反向沟通的渠道。业务员身处市场第一线，对终端零售商发展动向、竞争厂商的市场动向等都能第一时间知道；公司销售经理等高层人员，高高在上，偶尔地从一些同行传闻中了解市场。业务员对市场情况缺乏反馈，公司高层凭以往经验作出决策，政策下达到终端一线，经常性地引起业务员不满，执行地效果不能令人满意。长久下去，公司内部业务队伍整体效率很低。
改革后的业务队伍：
销售经理－－－－－区域经理－－－－－业务员
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图2
如图2，公司增设意见反馈渠道，对给公司提出建设性建议，并创造了良好效益的员工，给予嘉奖。
在业务开展上，业务员根据市场情况，提出自己的思路，还可以向销售部申请特殊政策，销售部综合各方信息、意见，及时、准确作出判断、决策。象上文的案例中，销售部制定好决策，就完全由业务员分别跟各零售商沟通，期间不断反馈信息，点面结合。大大提高部门效率。
以后，就变成是公司销售部整个团队应对零售商联盟类似的突发事件，真是群策群力了。另外，问题和建议搬到了桌面上，也给销售部员工们创造了再学习的条件和机会。
重新调整业务流程
每月初，D公司销售部会根据公司总体任务，结合各区域市场份额，制定各区域的月度出货任务量。每月各区域都实行统一的市场促销政策，或者是赠送礼品，或者是给予终端销售奖励，或者是店头路秀等等。
这种业务流程，简单而统一，每个月不断地重复着。很快，零售商们都知道了D的那几道板斧。零售商们很容易抓住D的谈判底牌，联合在一起逼D让利。也就是使得D在零售商联盟面前显得无计可施。
改革后的业务流程是：
1．每月的任务量、奖励费用都由业务员填空，以书面形式跟各零售商签订每月的合作协议。这样，各零售商都不知道D的价格底牌，也不知道自己与别人的价格差异，除非零售商之间有很紧密的联系。但是零售商之间存在着横向竞争，联系不可能做到真正紧密。这样，零售商之间的联盟也就是一纸契约，没有实质的意义。
2．在总体市场费用预算下，各业务员可以申请区域性的促销活动。这样，在公司总体业务方针下，各区域人员针对不同时期的重点零售商，在终端开展店面促销活动。在案例中，前期D比较支持零售商甲和乙，后面把丙列为重点客户，阶段性的市场促销支持就可以由当地业务员灵活执行。
3．销售部实行销售政策月度总结制度。每月25日，由销售部主持，根据各零售商出货和回款情况，指导业务员对各零售商的财务状况、业务状况，以及各种市场、销售政策实施状况等作一次详尽的总结反馈，制定下一步的决策。
总部如何中央管理
D对公司的业务形态经过了脱胎换骨的调整，业绩的确取得了长足的提高。但是之前的业务形态太僵化，现在又有点太灵活，各分支机构权限下放了，显得管理松散。分支机构就像是放飞到天上的风筝，飞得再高，也要有一根线牵着。所以，总部对分支机构的监控非常重要。
1．对区域经理、销售经理，分别制定费用审批的额度权限，由财务部最终审核。这样，避免了过大的财务风险。
2．对业务队伍实行承包制，在费用额度范围内，可以灵活制定所辖区域的终端政策。但是，所有的销售、市场促销政策，包括每月的任务量细分等，都必须书面申报总部审批备案。财务部以见到总部书面批准文件报销各种费用。
3．总部新设立稽查部门，不定期抽查各种费用的落实使用情况，从各方面对分支机构监控。
经过改革，D上下员工皆大欢喜，应付零售商结盟更加得心应手。
原载：《销售与市场》2005年1月份下旬刊
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