爱华网赢得竞争优势
1、公司要取得竞争优势，就要识别自己能够有效服务的最具吸引力的细分市场，而不是到处参与竞争。现代营销的核心可称为STP营销，即细分市场、选择目标市场和产品定位。
目标市场营销分成三个步骤。第一步是细分市场，既根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓行为。第二步是选择目标市场，即选择要进入的一个或多个细分市场的行为。第三步是产品定位，即为产品和具体的营销组合确定一个富有竞争力的、与众不同的位置的行为。 2、市场上可能会出现具有不同偏好的消费群体，称为自然细分市场。进入该市场的第一家公司将面临三种选择：一是定位迎合所有消费者，即无差异营销；二是定位于最大的细分市场，集中性营销；三是同时开发几种品牌，分别定位于不同的细分市场，即差异性营销。显然如果第一家公司只推出一种品牌，那么随后的竞争者就会进入其他细分市场，在那里推出自己的品牌。
3、公司对不同的细分市场进行评估时，要考虑一下三个因素：细分市场的规模合发展前景、细分市场结构的吸引力、公司的目标和资源。
4、对于最先进入目标市场的公司来说。唯一的选择就是实现自己产品和竞争对手之间的差别化。如果公司能有效地实现差别化，它就可以提高产品的价格。产品差别化有助于公司依据为顾客创造的附加价值来提高产品价格。
5、如果公司只能通过降低成本和价格来突出产品的差别，就容易出现经营错误。（1）产品价格比竞争对手低廉，易形成“便宜没有好货”的感觉，即使产品质量的确很高。（2）公司为了降低价格会减少服务项目，这会失去部分顾客。（3）竞争对手可以寻找成本较低的生产基地，提供更便宜的产品。因此，如果公司除了价格便宜外，没有其他方法突出产品的差异，那么公司迟早会被竞争对手击败。
6、定位是指公司设计出自己的产品和形象，从而在目标顾客心中确定与众不同的有价值的地位。定位要求公司能确定目标顾客推销的差别数目及具体差别。
购买者容易记住领先产品的信息，尤其是在信息爆炸的社会。那么哪些“第一位”的属性值得宣传呢？主要的有“最好的质量”、“最佳的服务”、“最低的价格”、“最高的质量”、和“最先进的技术”等。如果公司能在其中一个属性上击败其他对手，并能令人信服地宣传这一优势，公司就会非常出名。
定位是以产品为出发点的，但定位的对象不是产品，而是针对潜在顾客的思想，就是说，要为产品在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置。 7、现有产品在顾客心目中都有一定位置。这些品牌拥有自己的地位，竞争对手很难取代它们，这时其他竞争参与者可以有几种策略选择。
第一种策略是强化自己产品在消费者心目中的现有地位。
第二种策略是寻找尚未被占据的并为消费者所重视的市场地位，争取抓住这种机会占领它，公司称之为“寻找枪眼”或“寻找漏洞”，即发现市场上的空隙，并填补上。
第三种策略是退出竞争或重新定位。
人们总是容易记住第一名。对公司来说，重要的是如何在一些有价值的属性上赢得第一，而不是一定非要在规模上领先。
营销人员要找出自己品牌所拥有的令人信服的某种重要属性或利益。通过这种途径，品牌就会在人们心目中留下深刻的印象，不管其他品牌如何向消费者发起连珠炮的广告进攻。
第四种是“固定会员俱乐部”策略。公司如果在一些有意义的属性方面不能排在第一位，就可以采用这种策略。公司可以宣称自己是八大公司之一等。它的含义是说该俱乐部的成员是最好的。
定位策略可能会要求改变产品的品名、价格和包装，但这只是“为了在潜在顾客心目中寻求有价值的定位而作的形式上的改变。”其他营销人员则强调“实际定位”，来逐步发展新产品的每个有形特征，获得合适的市场地位。心理定位必须得到实际定位的支持，因为这不仅仅是一场智力游戏。
8、公司必须要避免四种主要的定位错误：
不充分定位。有些公司发现购买者对品牌只有一个模糊的概念，购买者没有真正认识到品牌的独特之处。
过分定位。购买者对品牌形象的认识过于狭窄。
混淆定位。购买者可能会对品牌形象感到困惑，原因是品牌特征太多，或者品牌的定位改变过于频繁。
可疑定位。即购买者难以相信广告中对产品特征、价格或制造商的宣传。
9、定位是设计公司产品和形象的行为，以便目标市场能知道公司相对于竞争对手的地位。公司进行定位的前提是了解目标市场对价值的定义以及顾客选择供应商的方法。定位包括三个步骤：（1）公司要能找出与竞争对手之间的可能差别，包括产品、服务、人事和形象。（2）公司要运用一定的标准来选择最重要的差别。（3）公司要有效地向目标市场说明它与竞争对手之间如何不同。
10、走向成功的产品差别化和市场领导地位的三种策略：
卓越的经营。即以具有竞争力的价格向顾客提供质量可靠、易于购买的产品或服务。
与顾客密切的联系。即做到对顾客非常了解，能对顾客特定的和特殊的需求迅速作出反应。
领先的产品。即向顾客提供优于竞争对手的创新产品和服务。
11、并不是每个公司都有机会降低成本或提供一定的特殊利益来取得竞争优势的有些公司会发现许多微小优势，但由于这种优势易于为竞争对手所模仿，因而不会维持太久。公司的对策是不断发现新的潜在优势，并逐个加以运用，使竞争对手难以超越。公司要实现创新过程的“程序化”，不要企图一次取得很大的优势，而要不断利用微小的差别来扩大市场份额。
12、除了对有形产品实行差别化战略外，公司还可对服务进行差别化。尤其在难以突出有形产品的差别时，竞争成功的关键常取决于服务的数量和质量。区分服务水平的主要因素有送货、安装、顾客培训、咨询服务等。
13、以快速反应作为竞争工具。公司可以通过四种途径取得竞争优势：即提供更好、更新、更便宜、或更快的产品。许多明智的公司将赌注押在：“更快”上。
在产品生命周期日益缩短的时代，加快产品创新速度是非常重要的。许多行业的竞争者几乎会同时了解新技术和新的市场机会。麦金西公司研究发现，在美国，如果产品在预算经费内开发完成，但推迟6个月出售，那么在开始底年内利润将平均减少33%；如果产品在计划时间内及时推出，但超出预算经费的50%，那么利润仅减少4%。
加快革新的的关键在于删除产品开发中多余环节。公司要找出哪个步骤的速度太慢：是收集新的研究观点？区别新观点？开发和测试新概念和产品模型？还是推出产品？通过分析产品开发过程的每一个步骤，公司通常会发现缩短创新时间的途径。 并不是所有行业都急于提高速度。有些公司担心速度加快会影响产品质量。有时产品推出太快，公司无法给予足够的检查，或者这样对销售系统的要求过高。明智的公司是不允许出现这种情况的。它们进行重新设计时，不仅要做到更快，还要做到更好。如果行业内一家公司能更快更好地为客户服务，其他公司就将被迫对创新、生产、后勤和零售环节的循环时间重新认真加以分析。
14、在竞争性的经济中，“大众市场”正在分化成很多微观的市场，每一个微观市场都有其自身的期望、观念、偏好以及购买标准。因此，善于经营的竞争者必须为明确定义的目标市场筹划供给。
这种业务程序包括选择价值、提供价值和沟通价值。
第一阶段“选择价值”表示在任何产品存在之前，所必须进行的营销这项“内务工作”。营销人员要进行市场细分，选择合适的目标市场，以及进行产品的价值定位。细分市场、确定目标市场、定位这样一个程序是战略营销的本质。
第二阶段是“提供价值”。有形的产品必须得到具体的确定，目标价格必须确立，而且产品必须制造和分销。在这个阶段需要制定具体的产品性能、价格和分销计划。 第三阶段是“沟通价值”。这时需要运用进一步的战略营销，如运用销售队伍、促销、广告和其他促销手段向市场传递企业的供给信息。
日本人进一步发展了这种观点，他们附加了如下观念来表述价值创造和价值让渡程序。
零时顾客反馈：顾客反馈应当在顾客购买后不断地进行收集，以获悉如何改进产品和营销。
零时产品改进：公司应当评估所有顾客的改进建议和职员的意见，并且尽可能地作出最有价值的和可行的改进。
零时购买：公司应当同供应商建立瞬时安排制度，以不断地供应所要求的零部件和其他产品。通过减少库存，公司能降低成本。 零时组建：公司只要有订货，就应当能产生任何产品，而不会面临高昂的筹建成本和时间。
零缺陷：产品应当是高质量的，没有任何瑕疵。
15、市场营销经理们使用的最基本的信息系统是内部报告系统。其中包括订单、销售额、价格、库存状况、应收帐、应付帐等等。通过分析这些信息，市场营销经理们就能够发现重要的机会或危机。
16、经营良好的公司采取措施来改进市场营销情报的质量和数量。
1、他们训练和鼓励销售人员去了解和报告新的变化。因为销售代表是公司的“眼睛”和“耳朵”，他们能够收集到其他方法收集不到的信息。但是他们很忙，很难反馈大量的信息。公司须告之销售人员他们作为情报收集者的重要性，为销售人员提供容易填写的报告，销售代表应该知道要把那类信息告诉那类经理。
2、公司鼓励分销商、零售商和其他经纪人把重要的情报报告公司。另外，了解竞争者的方法还有：购买竞争者的产品；参加公开的商场和贸易展销会；阅读竞争者出版的报告；出席竞争者的股东会议；同竞争者以前的雇员、现在的雇员、经销商、分销商、供应商、运输商交谈；收集竞争者的广告等。
3、从外部情报源购买信息。
4、有的公司已建立了内部的市场营销信息中心来收集和传递市场营销情报。安排公司职员阅读主要的出版物，摘录有用的消息，为市场营销经理们编制新闻简报。它收集和整理相关的信息并协助经理们评估新的信息。这些服务大大提高了市场经销经理们所用信息的质量。
17、可以轻而易举进行预测的产品或服务是极少的。公司预测通常分三个步骤。先是宏观环境预测；然后是行业预测；最后才是公司的预测。
在不断变化的环境中，公司的市场营销人员的主要职责就是认清环境的变化趋势。跟踪发展趋势和寻找机会就是他们特有的任务。尽管公司的每一个经理都需要观察外部环境，但市场营销人员更具备两个特殊优势：他们有良好的收集市场环境信息的方法—市场情报收集与市场营销研究；他们会在消费者和竞争者环境上花更多的时间。 18、成功的公司能够确定宏观环境中尚未满足的需要与趋势，并能从中获利。尚未满足的需要总是存在的。
我们要区分流行、趋势、大趋势。流行是不可预见的、短期的、没有社会经济和政治意义的。公司可以从流行中获利，但这只能靠运气。而趋势则是更能预见的并且持续时间较长。趋势能揭示未来。大趋势是社会、经济、政治和技术的大变化。它不会在短期内形成，而一旦形成，就要对我们生活产生较长时间的影响，通常是7至10年，甚至更长。
19、公司必须监测六个主要的因素，即：人口统计因素、经济因素、自然因素、技术因素、政治因素和文化因素。
人口的年龄结构决定需要。中国将是世界上人口最为老化的国家之一。只需20年中国的65岁以上人口占总人口的比例就会达到五分之一，而在人口老龄化的国家里，对医药和医疗服务、易于消化的食品和大号字印刷的需要量很大。
市场营销人员应该牢牢掌握“商业气候”。为了保持竞争力，公司必须重视经济和经营环境的变化趋势，并相应调整其策略。管理者必须能够依据环境的约束而改变其战略部署，并选择最佳时机，将这些限制条件变成有利的因素。例如一项进口替代政策就会阻碍市场的进入，但同时却又为投资提供了机会，这样可以进入相关的市场。
20、大市场转变成许多小市场。所有这些变化使得一个大市场转变成众多由年龄、性别、民族、教育、地理、生活方式等特征的差异而区分开的小市场。每个群体都有自己的喜好和消费特点，需要目标更明确的传播与分销渠道。企业正在放弃面向实际上并不存在的“无差别”消费者的“无差异”市场营销，而逐渐根据特定的小市场来设计产品和市场营销方案。
21、识别不断增加的环保消费者的特征对市场营销人员来说是非常重要的。同非环保消费者相比，环保消费者的特征是：更愿意牺牲舒适来保护环境；更忧虑环境问题可能带来的危险；认为自己更有权力保护地球；更固执己见；更好交际；更具国际主义。
22、每项新技术都是“创造性的”破坏因素。像晶体管危害了真空管行业，复印机危害了复写纸行业；汽车危害了铁路；电视危害了报纸。如果老行业不采用新技术，而是压制或轻视它，那么老行业的生意就会很快衰落。
23、仅仅是了解顾客是不够的，21世纪是一个国内外竞争剧烈的时代。了解竞争对手，对于进行有效的市场营销计划是很重要的。公司必须经常将其产品、价格、渠道与其密切相关的竞争对手进行比较。通过这种方式，可以确定其竞争优势和不足之处。从而公司可以向竞争对手发起更准确的攻势，同时在受到攻击时也能作出更有力的防御。公司需要了解竞争对手五个方面的问题：
谁是我们的竞争者？
它们的战略是什么？
它们的目标是什么？
它们的优势和劣势是什么？
它们的反应模式是什么？
为了制定有效的营销策略，一个公司必须研究其竞争者以及其实际和潜在的顾客。这在销售增长缓慢的市场尤为重要，因为销售只有通过竞争者那里赢得顾客才能取得。
24、通常，对于一个公司来讲确定其竞争者似乎是一件很容易的事。但一个公司的实际和潜在竞争者的范围是非常广泛的。公司必须避免“竞争者近视症”。一个公司被潜在竞争者所“消灭”的可能性要比现有竞争者大。
公司应当用产业的和以市场为基础的分析来识别竞争者。
25、我们不从生产同一产品的角度看待公司（产业方法），而把它们看作是满足相同顾客需求的公司。市场竞争观念开阔了视野，使其看到了更为广泛的实际和竞争者，并激励其制定更为长远的规划。
26、公司最直接的竞争者是那些用相同目标市场的企业。
一个公司必须不断地审核其竞争者的战略，明智的公司将会随时间发展而修正它们的战略。
公司必须对顾客欲望的变化和竞争者战略的重新设计保持警觉，并满足这些显现的愿望。
在识别出主要竞争者及其战略后，我们必须探讨：
每一个竞争者在市场上追求什么？
是什么驱动着每个竞争者的行为？
27、一个公司的竞争者能否实施它们的战略实现其目标？这依赖于每个竞争者的资源和能力。公司需要识别每个竞争者的优势和劣势。公司应当收集每一个竞争者近期业务的数据，尤其是销售额、市场份额、边际利润投资收益、现金流量、新投资以及生产能力的利用情况。一个对市场作过评估的新竞争者就能随之决定向谁发起挑战。 公司通常通过二手资料、个人经验和传闻来了解竞争者的优势和劣势。它们可通过向顾客、供应商和交易商进行初步的市场营销研究来扩大对竞争者的了解。越来越多的公司开始运用定点超越作为改进竞争水准的最佳指导。
28、实行定点超越的公司的目的是在其他公司最好的实践基础上进行模仿和提高。
如今很多公司像美国电报电话公司、IBM公司、柯达公司、杜邦公司以及摩托罗拉公司都运用定点超越作为标准的经营手段。有些公司仅仅定点超越它们行业中最好的公司，而其他一些公司却以世界上“经营实践最好的公司”为标准实行定点超越。例如，摩托罗拉公司每一项定点超越都以研究世界上“最好的企业”入手。据它的一位管理人员讲“这种比较离我们的行业越远，我们就越高兴。毕竟我们是在寻求比较优势，而不是仅仅是等价竞争。”
定点超越有如下七个步骤：1、决定定点超越哪项功能；2、识别关键的可测定的绩效变量；3、识别最好的一类公司；4、测定最好的一类公司的绩效；5、测定本公司的绩效；6、制定缩小这种差距的具体方案和行动；7、实施和监测结果。
一旦一个公司要实施定点超越，它就应当努力在每项活动上都实行定点超越，它可以建立一个定点超越部门以促进这项实践活动，并对部门人员在技术上给予培训。然而，这还存在着时间和成本限制。一个公司最初应当集中在那些深入影响顾客满意、公司成本以及所知晓的业绩不断改进的关键任务上。 一个公司如何才能识别“经营实践最好”的公司？一个好的办法是向顾客、供应商和分销商询问哪个公司做得最好。同时也可以向主要得咨询公司进行咨询，因为它们建立了大量的有关“经营实践最好公司”的档案。重要的一点在于定点超越不要诉诸于行业谍报进行。
当一个公司想不断提高业绩，而把视野局限在企业内部上，是会犯极大错误的。定点超越仍然是提高质量和竞争业绩的最好思维。 29、在寻找竞争者的劣势时，我们应设法识别它们为其业务和市场所作的假象有哪些已经不能成立。一些公司相信它们在行业中生产最优质的产品，但这并不是真实的。许多公司成为像“顾客喜欢一应俱全的公司”、“销售人员是唯一重要的营销工具”、“顾客对服务的重视高于价格”等传统格言的受害者。如果我们知道竞争者在按重大错误设想经营，我们就可以利用它。
30、收集竞争者情报所花费的金钱和时间是巨大的，而不收集情报所付出的代价更高。然而，公司必须设计出能获取成本效益的竞争情报系统。有四个主要的步骤：
建立系统。第一步要求确认竞争性情报的主要类型，识别这种信息最佳来源并委派一人管理该系统和服务。 收集数据。这些数据是从一些领域（销售人员、渠道、供应商、市场研究公司、同业公会）和公开数据（政府刊物、演讲、文章）中不断加以收集的。
评价与分析
传播与反应
31、有了好的竞争情报，经理会发现制定竞争战略将会很容易。他们将会知道在市场上同谁进行有效的竞争。公司可以集中进攻下述几类竞争者之一。
强对弱的竞争者
很多公司把进攻目标瞄准较弱的竞争者，这样可使它们获得每百分点的市场份额所付出的资料和时间较少。但是这个过程中，公司可能在提高能力方面进展很小。企业也应当同强有力的竞争者进行竞争，以赶超目前的工艺水平。再者，即使同强有力的竞争者进行竞争，也应知道它也有劣势，而企业也可以证明自己是一个有价值的竞争者。 近对远的竞争者
公司应当避免“摧毁”相邻的竞争者，在70年代后期的博士伦公司大举进攻其他隐形眼镜生产商并取得巨大的成功，然而，这却使每个弱小的竞争者都卖给了大公司，结果它现在面临着更大的竞争者。公司损害了其邻近的对手并取得成功，但又引来更难对付的竞争者。
“好”对“坏”的竞争者
波特认为每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司应当明智地支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。好的竞争者有一系列特征：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们制定的价格与成本相符；它们喜欢一个健全的行业；它们将自己限定在行业的某一部分或细分市场中；它们推动其他企业降低成本或提高差异化；并且它们接受正常水平的市场份额。坏的竞争者违反规则：它们企图化钱购买而不是赢得市场份额；它们冒着极大风险；它们在生产能力过剩时仍继续投资；通常，它们打破了行业的均衡。 “好的”竞争者应当努力形成一个只有好的竞争者组成的行业。通过谨慎的许可证贸易，有选择的报复和联合，它们能形成一个行业，因此竞争者并不谋求互相倾扎也不胡作非为；它们遵守规则；各自之间都存在某种程度的差异；它们力争赢得而不是购得市场份额。 32、要寻求竞争优势，一个最重要的步骤是进行顾客价值分析。顾客价值分析的目的。就是确定顾客在目标细分市场中所要得到的利益，以及他们对竞争者供应商供给的相对价值的感觉。
33、许多日本公司与3M公司等一样都把新产品开发的主要工作指派给新产品开拓组。新产品开拓组由各业务部门的人员组成，负责把一种特定产品或业务投入市场。他们是公司内的智囊人物，只要一制定预算、时间期限和工作任务，他们就暂时停止其他职责。 如果公司在新产品开发方面成绩不佳，其原因往往可归咎于缺乏有组织的团队工作。传统创新模式要求研究和开发部门提出一个明智的构思并进行研究，然后由一个工程技术小组进行设计，设计后再交给生产部门进行生产，最后由销售人员销售。但这种“序列化产品开发”的方法引发了许多问题。生产人员经常把设计方案交给工程技术人员，声称不能按照预定成本生产新产品；然后工程人员要花费时间重新设计产品，以后当销售人员向消费者展示产品时，他们意识到，由于消费者的需求和欲望得不到满足，新产品不能以预定得价格出售。销售人员会对工程技术人员感到恼火，而研究和开发人员指责销售人员无能，于是大家互相指责来指责去。 解决上述问题的方法是显而易见的。为了加速新产品的开发，许多公司采用一种称作“同时型产品开发”的团队导向的方法。有效的产品开发需要研究和开发部门、工程技术部门、制造部门、采购部门、市场营销部门以及财务部门自始至终的密切配合，产品构思应当从市场营销的角度加以研究，一个特定的交叉职能小组应在开发的全过程中指导项目进行。对日本公司的研究表明。它们的新产品成功应归功于大量应用小组工作。日本公司在开发早期就让顾客参与，以获得他们的观点，这点也非常重要。 34、在当今变化迅速、竞争激烈的世界上，转向新产品的速度过于迟缓，会导致产品失败，丧失销售和利润，以至被挤出市场。
许多公司已从顺序型产品开发方法转到了同时型产品开发方法。最高管理部门建立了交叉职能小组，该小组变成了推动产品向前的力量。
在顺序过程中，一个阶段的瓶颈会严重减缓或中止整个项目。在同时型方法中，如果一个功能领域遇到麻烦，有些人努力解决它们，而整个小组继续向前。
日本人是应用这种小组方法的大师。在一个典型的需要5年至6年开发新型号的行业里，一些公司现在实现了2至3年的产品开发周期，如果没有同时型的产品开发方法，这是不可能的。
小组方法允许提出大量的构思。有关市场分析、竞争者分析、目标市场以及定价等方面有着许多不同观点。人力资源与信息共享也使这种方法对市场变化更敏感。事实上，供应商也被引进开发过程，成为开发队伍的一部分。小组成员自始自终参与项目，从而使开发活动稳步前进。小组内的密切合作提高了解决问题的有效程度并加强了成员之间的互相信任和忠诚。
但同时型方法也有一些局限性。快速的产品开发要比较慢的顺序型方法冒更大的风险且花费更多。
但快速变化的行业正面临着越来越短的产品生命周期，因此迅速和灵活的产品开发所得得收获远远超过其风险。把新型的或改进的产品比竞争者更快推向市场，公司将获得戏剧性的竞争优势。它们能对新出现的消费需求迅速作出反应，并通过先进的产品设计获得高利润。 35、管理创新过程的最复杂的技术称作“阶段关卡系统”。这种方法正在被3M公司等其他许多公司应用。其基本观点是把创新过程分成几个独特的阶段。每一个阶段的最后是一道检查关卡。项目负责人与交叉职能小组一起工作，他必须在项目进行到下一阶段前，为每个关卡确立一套移交标准，例如，在从业务阶段进入到产品开发阶段前，需要有关于消费者的需要和兴趣的市场调研及竞争分析方面有说服力的证据。高层经理作为“关卡守护人”，根据每一个关卡的标准判断项目是否进入下一阶段，因为每一阶段的成本相当高。关卡守护人作出下列四种决定之一：前进、抛弃、保持、重做。项目领导和小组成员知道在每一个关卡必然遇到标准。他们应从开始一直到推出或放弃的时候，都在努力驱动项目前进。这就与其他公司形成了鲜明的对比，这些公司把新产品开发从一个部门移到另一个部门，不停地改换负责人。阶段关卡体系能带来许多好处，如在创新过程中建立强有力的原则，让所涉及的每一个步骤清晰可见，并明确项目负责人和小组在每一个时刻的责任。
