爱华网[ 摘要 ]
年度营销计划是企业中期执行计划，对未来一年或更长时间的营销工作具有很强的指导作用，但是在很多不太成熟的企业中，年度营销计划的制定往往非常困难，即使制订出一个方案后，其执行力和操作性也明显不符合企业实际运营情况，那么如果解决企业年度营销计划的困惑呢？笔者通过一个案例，希望能为同业提供一点启发。
在城市化进程快速推进的情况下，A城政府实施了全新的城市扩大化战略部署，并转变工作思路，从市场的角度出发，以城市运营的方式实施该城市规划建设项目。在此背景下，由政府出面协调三家国有房地产企业组建成立一家土地开发公司，负责该城市郊区大片土地项目的综合整治与开发，同时借此机会将三家公司进行整合，成立集团公司作为该项目的开发主体，但鉴于集团成立需要一定的方案论证和执行时间，因此政府批复暂时成立H公司作为临时主体运营该项目。
H公司经三家公司平等出资成立后，迅速完善了企业结构，并建立了相应的管理机制和运营机制。在管理方面，三家公司根据自身企业的实力和专业方向，由其领导人分别担任H公司的董事长、总经理和常务副总，在运营方面，一方面三家公司也分别借调了相关人员进入H公司，另一方面也招聘了一些独立新员工进入H公司。
由于该项目面积大、涉及面广、工期长，是一个复杂的系统工程，但是由于H公司的三家股东单位均具有较强的资金实力和银行授信额度，因此H公司对该项目具有非常大的信心和决心，也相信政府能够在该项目上提供相应的政策和人力支持，H公司自身也确定了非常明确的发展战略，决定在第一阶段的几年内先完善项目区域内的整体规划和土地综合整治工作后再通过土地整体出让和经营性项目招商来获得利润回报。在项目启动初期，作为房产行业的专业人才，H公司各领导经过良好的沟通后，一致认为必须非常重视前期的调研论证和专题研究工作，于是投入相对多的资金聘请了专业服务公司和城市开发建设各方面专业进行策划和指导，在经过了2003年一年的研究之后，项目整治工程开工条件基本成熟，但是由于整治范围内的征地拆迁工作面临极大困难，同时在项目规划方面政府各部门之间的协调也未完全到位，因此原定2004年第三季度开工的计划一直搁浅，这既影响了项目的融资工作，也使企业原有战略受到了极大挑战，同时包括企业领导人在内的公司员工对企业发展都丧失了一定信心，同时由于集团公司的成立始终为得到政府的认可，也导致了H公司和项目发展的前景更加迷惘。
进入2004年末，三家企业的领导人综合考虑了项目主体和项目进展的实际情况，做出了企业战略调整，决定改变整体出让土地的计划，而以“边开发边出让”的思路指导项目开发从而达到迅速回笼资金并滚动发展，并根据项目实际情况决定于2005年出让第一块土地。根据公司开发战略的调整，土地招商的策划工作就被提上了重要议程。
工作总结，诸多问题浮出水面
在关于公司战略调整计划会议结束后，策划工作负责人李先生陷入了深深的思考当中，因为公司领导特别提到了接下来策划推广工作的重要性，在经过一番梳理后，为了把握公司战略调整方向，努力提高部门业务水平，发挥部门职能，承前启后地做好项目宣传推广工作，李先生认为当务之急是对2004年宣传工作进行总结并制订出下一阶段的营销计划。
在这项工作的进行过程中，李先生首先绘制了2004年度宣传推广监测统计，并总结出了一年以来的成绩和问题：
成绩：
2004年项目推广工作主要分为三个阶段：第一阶段为2004年上半年，由于项目仍处于前期研究阶段，不适合对外宣传，因此该阶段主要通过政府汇报和企业特刊的形式进行行业内部宣传，主要内容为项目整体介绍、研究成果发布及项目进展预知；第二阶段为第三季度，由于预计9月份项目工程动工，因此围绕着项目动工制定了详尽的阶段宣传和参展计划，并在动工前进行了密集式的新闻报道和项目专题报道，并对项目前景进行了引申，取得了一定的社会效果，但由于项目动工计划延迟，参展计划未能得到实施；第三阶段为最后一个季度，此时项目前期研究已经基本完成，但由于征地拆迁难以推进和项目外部条件不成熟，一方面项目没有新闻事件可供宣传，另外公司也认为这个阶段不适合再做宣传，因此第三阶段的宣传工作基本上处于间歇状态，只是象征性地赞助参与了合作媒体的读者节活动，首次推出了硬广告。
除了以上三个阶段的宣传外，公司还持续地汇编工作简报呈交给政府及项目相关的各部门，同时在企业特刊上也开辟了项目专栏进行宣传推广，并准备了部分项目宣传的影像及图文材料。
综合以上分析，项目在2004年的宣传工作中初步建立了政府公关和媒体公关网络，搭建了内部宣传平台，并且通过政府公关、媒体软性报道及内部宣传等多种方式将项目推向政府、行业及公众的过程中也起到一定效果，建立起了一定的项目认知度。
问题：
在项目启动初期的宣传推广过程中，问题肯定是纷繁复杂的，在企业外部各方关系暂时无法协调的客观问题和企业内部主观因素的影响下，2004年度的宣传推广计划受到了一定程度的阻碍，具体来看，存在以下一些问题：
1、 整体计划缺失，项目宣传比较无序：由于2004年初项目处于前期研究阶段，宣传推广工作尚未正式启动，宣传工作基本上处于内部间歇式进行阶段，没有制定全面的年度计划，4月份完成的项目整体战略策划草案公司也未进行探讨及修订工作。虽然在第二阶段围绕着项目参展制定了详细的阶段性推广计划，但是最后也未能执行，因此从全年的宣传工作来看，整体计划缺失使推广工作显得比较无序。
2、 集团主体尚未建立，导致企业与项目宣传无法结合：H公司作为项目临时主体一直承担着前期开发准备工作，由于正式的集团主体因为政府操作方案及三家公司内部关系存在一定协调困难性始终尚未正式成立，因此在宣传推广方面只能强调项目，而不能宣传投资开发主体，这既然对对宣传计划的整体性起到了一定的制约影响，同时也导致了企业与项目宣传无法结合，特别是随着第二阶段项目密集性宣传结束后，无法直接衔接企业形象宣传。
3、 政府的外部原因和企业复杂背景在阻碍了项目进展的同时也制约了项目推广：H公司所运营的开发项目是A城的战略规划项目，这不仅关系到城市发展，也影响社会民生，因此该项目的开发遵循“政府主导、企业经营、市场运作、公众参与”的原则，政府在项目开发中占据着重要指导作用，另外由于三家公司的领导人兼具有H公司和原本公司的双重身份，在对项目进展丧失了一定信息之后对H公司项目关注度明显降低。在这两方面原因的主导下，公司决策和项目进展受到了阻碍，也因此使项目推广工作无法顺利开展。
4、 软性新闻报道无法完全满足企业要求：在项目初期阶段，H公司在宣传方面确定了主要以软性新闻报道为主的方式，但是由于媒体报道的无偿性及其它媒体内容编排方面的原因，记者邀约及稿件刊发时间不能很好地满足公司要求。同时在稿件内容和宣传角度方面由于媒体记者在理解层面存在一定偏差，导致了稿件与项目宣传出现了一些偏离。另外由于项目无法顺利动工，新闻事件点缺乏，也使项目新闻报道无法连续进行。
5、 项目VI尚未统一确定，导致项目形象宣传无章可循：项目品牌形象是宣传推广的重要依据，但是由于企业和项目具有很大的不确定性，因此项目VI系统始终没有确定，由此影响了宣传材料的创作，并且在项目宣传方面无法做到统一性和延续性。
计划制定，新问题层出不穷
在做完了2004年度营销工作的总结后，李先生产生了深切的担忧，因为在以上问题在短时间内无法完全解决，而面对公司计划调整2005年度的营销必须以土地招商为核心，但在考虑具体营销思路的时候，李先生又发现了即将面临的新问题：
1、 企业战略不具体：虽然公司调整了开发战略，但是对于具体土地出让情况仍然没有明确的计划；
2、 工程动工不确定：在项目动工方面，2004年9月动工计划已经因为征地拆迁问题而停滞，从目前这方面的情况来看，工作推进不容乐观，因此工程动工时序仍然存在很大变数，相应的围绕工程的项目推广工作也必然受到阻碍；
3、 土地出让无定数：由于目前在土地出让上有着繁杂的审批程序，而现阶段的政府并没有全力支持项目发展，工程若无法顺利动工也无法使预计出让的土地达到“三通一平”的出让标准，因此土地出让的具体时间尚未确定，那么围绕土地招商的推广工作显然无法确定时间表；
4、 品牌形象难建立：2005年是项目宣传推广最重要的一年，因为以土地招商为核心意味着项目将进行首次大力度的全面推广，而品牌形象至今仍未明确，项目推广没有统一理念和形象。但是项目形象是一项非常谨慎的事情，三家公司领导在协调方面具有一定难度，影响决策时间，同时时间也已经非常紧迫。
5、 组织机构不完善：H公司的成员基本上均由三家公司借调过来，因此在人员方面比较单薄，这在项目宣传推广初期可以应对，但如果需要进行土地招商的话，那么人员将明显不足，而且由于城区开发是一项新业务，宣传人员大都没有足够的市场经验，这无疑对项目推广也造成了一定难度。
6、 部门配合难度大：由于H公司的人员构成非常复杂，而且在项目前期研究阶段，基本上各部门根据自身职能进行调研和论证，内部沟通非常缺乏，这也是营销工作中的一个重要问题。
找出重点，六步走解决问题
面对着已经存在和即将发生的问题和公司迫切需要一份下阶段营销计划的时候，李先生在深感困惑的同时也在积极地寻找工作方案，以求尽量解决问题并了解营销计划制订中需要明确的事项，在经过一番思考之后，它拟订了一个“六步走”的工作计划，并立刻开始实施。
1、 找出困难中的重点问题；
首先，在这些目前和即将存在的问题中，有一些客观存在和错综复杂的关系是暂时无法协调解决的，如政府关系、媒体关系、动拆户关系和集团主体的建立等，因此在营销计划中，只有先进行问题输理，找出重点和关键问题，才能更好地进行年度计划的制订工作，主要包括品牌形象建立、组织机构完善、企业战略决策、项目动工和土地出让时间的大致确定和部门沟通及工作配合加强等。
2、 抛开项目问题，拟订年度营销思路；
在找出了这些可以完全或部分或短期内可协调解决的问题后，首先抛开这些问题，以一种乐观的心态拟订战略性的营销思路，李先生在分析了土地开发的市场及企业情况后，调整了前期制定的项目总体营销方案，并在此框架下确定了今后较长时间内（大约两三年）的营销战略、营销流程及阶段性行动方案（不涉及具体时间）。
在市场分析方面，研究了土地市场分析、竞争分析和投资合作客群分析，而企业分析和产品（欲出让土地）分析则只进行大致分析；
在目标制定方面，以项目形象（企业形象由于主体未确定，暂时延缓）初步建立、土地出让合理回款、和加强政府、媒体及动拆户沟通以建立良好互动关系三个导向为目标，并进行了适度量化（如土地回款因出让土地未具体确定而无法具体量化）。
在宣传思路上，以“披露工作进展，促进项目开发、改善公共关系，扩大企业影响、塑造项目品牌、促进招商引资”为原则。
在营销方式上，除了延续2004年的软性新闻报道、政府专家公关、部分硬性广告投放和内部宣传手段外，提高整合营销传播能力，增强活动营销能力，并改善去年虽涉及但比较薄弱的环节。
在营销战略上，制定了“以品牌定位为前提、以项目包装为基础、以土地招商为核心、以政府公关为条件、以整合推广为主线、以相关活动为手段、以自身平台为补充”的战略方针，通过品牌定位来确立营销理念、通过VI基础系统设计来完善项目宣传形象，并通过多种方式促进项目招商推广。
在行动方案上，确立了“双线程·五阶段”的模式，从行政角度出发，做好政府公关，也从市场角度出发，做好营销传播，并从这两条线分出了五个阶段，共同推进。其中行政方面，分为规划调整期、土地报批期、市场进入期和政府推介期；市场方面分为土地预知期、项目认知期、投资强化期、招商推广期，最后共同进入销售合作期。
在控制和预算方面，由于计划不够具体，暂时先不做考虑。
3、 与公司负责营销的副总进行深入沟通；在确定了战略营销思路后，就必须寻找一个思路推广的突破口，而最适合的人选应该是负责项目营销的副总。在思路成熟后，李先生和该副总进行了深入的交谈，既提出了对这些问题的忧虑，也抛出了自己这一段时间以来做的战略思路。应该说这些问题副总也已经意识到了，并且也在寻求解决的方法，以更好地促进项目发展，因此，这次会谈非常成功，该副总除了提出了自己的一些建议外，也答应牵头进行下一步的工作。
4、 请公司高层及相关部门开会，并进行正式提案；
经过修改后的思路更加成熟，因此李先生着手做了精美的演示文件，并根据各部门功能对需要了解的信息和需要解决的问题设计了一份问卷。在营销副总的牵头下，公司会议顺利召开，三家公司决策人和各相关部门负责人均出席了会议，在会议开始前先相应地派发了问卷给各部门准备和思考的时间。充分的汇报之后，李先生也把几个营销计划制定工作需要解决的关键问题提出来讨论。会议的讨论非常热烈，因为其实这些问题大家都能感觉到，但没有真正进行过相关讨论，公司决策人也非常坦诚地提出了公司的战略方向，虽然由于企业外部环境的原因仍然不是太明晰，但是对土地出让和项目动工的时间已经通过政府公关初步确定下来，品牌形象的建立在大家都认可的情况下几位公司高层简单相互沟通后均表示可以开始进行招标设计，并且同意了根据营销工作需要完善组织架构的提议。另一方面，由于以正式会议的方式对各部门提出了加强沟通和配合的愿望，各部门均非常认同，并指定了具体工作联系人。由此，李先生在第一步提出的几个关键问题均得到了不同程度的解决。
5、 收回相关答卷，并进行会议总结，全面了解项目情况；
在会议结束后，李先生收回了相关答卷，虽然有些资料需要整理后提供，但对各部门的工作计划和出让土地的情况已经有了大概的了解，也因此基本摸清了项目全景。同时也进行了会议总结，对决策层认可的计划马上进行了部署，以更好地促进项目营销工作的开展。
6、 依靠现有资源，制订可调节性营销方案。
在加强了部门沟通和配合之后，项目营销计划所需的资料已经基本收集完毕，虽然企业在营销方面还存在一些劣势，但有了计划制定的比较充分的依据后可以在执行方案中尽量规避，另外针对工程动工和土地出让时间仍不太清晰的情况，李先生对营销计划的时间调节性进行了很好的把握，若计划延后，也有充分的营销控制使项目宣传推广计划连续性推进。
H公司的项目年度营销计划完成后，由于与前期公司高层和各部门沟通了营销思路，所以计划的通过非常顺利，并开始实施了项目品牌形象规划和建立工作，目前营销工作按照计划有序地进行，而李先生在年度营销计划制定上的工作方法也得到了公司内部的广泛认可。
（http://www.keeloo.org 呈现与回响。欢迎交流）
