爱华网一、内部营销的概念
内部营销这一概念的提出超过了20年的历史。克里斯蒂·格罗鲁斯(Christian Gronroos)于1981年所提出的有关“内部营销”的定义，＿般被看成是最早的关于内部营销的完整定义及解释。当时，他认为内部营销就是把公司销售给被看作是“内部消费者”的雇员，并指出雇员的满意程度越高就越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司。格罗鲁斯在研究有关服务行业企业营销活动时继续深入研究这﹁观点，认识到内部营销的目的就在于获得并激励雇员对顾客的敏感性。但是为了有效地传递服务，仅拥有顾客敏感型员工是不够的，还必须促成接触人员(Contact Personnel)和后台员工之间的协调合作.他的这些思想同时又受到当时营销范畴扩大化的影响，1985年格罗鲁斯对内部营销的定义是：“内部营销就是以一种积极的、通过营销方式进行的、互相协调的方法来推动公司以职员为内部市场，使他们成为顾客敏感型的、营销导向的并关心销售的人。”
在以后的10年时间里，不少学者又纷纷对内部营销概念作了一系列研究。贝瑞·里昂那德(Berry Leonard，1984年)对内部营销的定义是， “将雇员视为内部顾客，将工作视为内部产品，这个产品用来满足内部顾客的需要，与此同时，组织目标得以实现。”他又于1991年撰文强调， “内部营销就是用工作产品满足需要，来吸引、开发、激励和保留能胜任工作的雇员。内部营销是以待客之道待员工的哲学……它就是通过设计工作产品来满足人类需要的战略。”约翰逊和西莫尔 (Johnson and Seymour， 1985) 认为，“内部营销应该创造出一种能支持消费者知觉和职员之间的销售倾向的内部环境。”这两位学者于1986年和盖达 (Gaida) 又对内部营销做出新的定义，即“内部营销是服务业公司的一种努力，这种努力使组织内的所有成员了解组织的目标，并通过对雇员的培训、推动和评价来达到预期目标。”乔治 (Gcorgc，1990) 则认为，内部营销是从营销角度进行人力资源管理的一种哲学。
上述这些定义在本质上没有大的区别，都具备了以下特点：
(1)将内部营销看作是组织对雇员的营销，即主体(营销者)是组织，客体(顾客)是雇员，并突出的强调“雇员就是第一顾客”的思想；
(2)确认了内部营销相对于外部营销的基础地位；
(3)认为内部营销的主要目的是将雇员转变成顾客导向(customer-oriented，或顾客敏感型，customer—conscious)的人；
(4)暗示着营销管理的思想能够用于内部雇员的吸引、开发、激励和保留；
(5)认为满足内部顾客的产品就是工作(job)；
(6)大多数论述都出现在服务营销的研究之中。
毫无疑问，内部营销的思想实质就是“对内营销”，其中，点(1)是关键点，即认为内部营销研究的是组织与内部顾客(雇员)的关系。
对“内部顾客”的解释并非只有这一个角度，与这个观点有本质上的区别的是TQM(全面质量管理)中有关内部顾客的定义，TQM研究的是雇员与雇员的关系，他主张将组织中的每个人既看作是供应者，又看作是顾客，一个组织的运作可以看成是一系列供方与顾客之间的交易，它激励雇员将同事视作供方或顾客，推动“质量链”顺利滚动。
一些学者认为，这种直接强调“雇员就是顾客”的讲法是不妥的。丹尼斯·J·克希尔(1 99 3)认为，这类定义“多多少少忽略了这样一个事实：我们的经济制度中的组织通过向消费者提供产品或服务来满足他们的需求并得以生存……组织必须把重心放在外部市场上，而不是集中于内部的职员。”
本文所提出的对B to E 营销的界定，正是基于这些定义的共性和不足进行的。
二、B to E 营销的界定
“企业对雇员”(B to E )这个术语源于电子商务活动的B to E 系统的开发和广泛使用，尽管它在很多时候是以一个计算机系统的名称出现的，但是应该看到，B to E 系统正在逐步成为“企业或组织的基础设施的核心元素”，它是“知识经济中最为得心应手的武器。将“B to E ”和“营销”这两个概念拼装在一起，是希望借鉴这两个概念的现有含义解释使其更符合“对内营销”的思想。
本文提出的B to E 营销的界定认同格罗鲁斯等人的定义的基本点，“B to E ”名称的本义就是在于说明这个概念对这一营销活动的主、客体的认定——主体是组织，客户是雇员， “B to E 营销”的重点是想表达将营销思想用于组织对雇员的关系处理的哲学，将“使雇员成为顾客敏感型人员”视为直接目标，而其终极目标则是为顾客提供更丰富的价值组合。
本文的B to E 营销与以上的内部营销的大部分定义不同的方面主要有4点：
(1)B to E 营销并不想比较和断定它与外部营销的重要性程度，本文认为，在某种程度上这两者是不可比的，如果遵从格罗鲁斯等人的观点——内部营销是外部营销的前提和基础，内部顾客是基础市场一一的话，这将与市场营销的基本点——外部顾客是基础市场——产生理解上的冲突。所以，B to E 营销保留了“组织的工作重心在于外部市场”这一思想。
(2)B to E 营销并不局限于服务企业的范围，新经济下服务业与制造业的界线已经越来越模糊，B to E 是泛指组织对雇员的营销，当然，B to E 营销的效果在服务比重大的企业中要更明显一点。
(3)B to E 营销刻意淡化“雇员即顾客”这样的思想，因为B to E 营销虽然是组织对雇员营销，表现在个体上时有时就是雇员(群)对雇员(群)的营销，例如B to E 营销通常主张的对交叉销售(即不同产品的销售部门之间的顾客关系共享，以达成销售量的互相带动)的推动、前后台的协作与配合，流程涉及的各部门的利润分享计划等。
(4)B to E 营销比上述内部营销定义更强调 “跨部门”或“跨岗位”的特征，认为“使雇员成为顾客敏感型人员”目标的实现必然涉及各部门或流程的各个岗位，B to E 必须将这种跨部门协调职能考虑在内。如果这样，另一个问题“代表主体实施B to E 营销的人应该是谁?”就有了答案：B to E 的最高计划者和实现者应该是企业的战略决策层，而非单纯的企业营销部门，更不是人力资源管理部门能解决的。
基于这些思想，价值营销循环模型对B to E 营销的定义是：B to E 营销就是组织通过一系列有计划的对内营销活动，来吸引、开发、激励和保留顾客敏感型雇员，协调和整合各部门的各环节间的行为，克服那些阻碍雇员成为顾客敏感型人员的因素，从而最终实现为外部顾客提供更丰富的价值组合的目标。
有关B to E 营销界定中的另一个疑问就是和人力资源管理的区别问题。B to E 营销主要是营销思想、方法和技巧对组织对雇员营销上的运用，其中确实有一些内容与人力资源管理有相似甚至相同之处。但是，二者的本质区别在于目的不同，B to E 的目标更为明确，而人力资源管理的目标相对则比较宽泛侧重在对组织人力资源的整体调整上，此外，B to E 营销比人力资源管理更强调部门或岗位间在向最终顾客传递价值组合时的协调动作精神的培养。
B to E 营销于人力资源管理也有借鉴之处，最重要的一部分就是对人力资源管理早已开发出的一套激励方法的借鉴，如轮岗的职业生涯规划，而营销思想在激励这方面的开发是不够的。
三、市场营销战略思想和技巧在B to E 营销中的体现
营销战略思想主要是指“战略营销”三步曲——STP(细分、目标市场选择和定位)思想，而营销技巧与方法指的则是其战术层面的4Ps组合。由于讨论的范围包括服务行业企业在内，所以，有一点需要在分析展开前明确，那就是如何处理普遍受到认同的服务营销组合的另三个组合，有形展示(Physical Evidence)、流程(Process)和人(People)或参与者(Participants)有关这三个P的处理原则，本文将在传播、内部人员接触点中分析。
1. B to E 营销的细分思想
B to E 营销对市场营销的细分思想的运用，一方面体现在它主张按雇员的不同个人特征、对激励的不同需要或承担的任务不同对雇员进行区分，另一方面主张在招聘过程中对雇员是否更具顾客导向进行辨认和筛选。
按不同需要划分雇员主要可以从三个方面着手，一是对传统细分变量的借鉴使用，即地理、人口统计、心理图法和行为细分等，二是着重按激励要素的不同作用程度来分，一般根据马斯洛的需求五层论和赫兹伯格的激励保健理论来进行，三是对雇员进行价值观区分，以确定不同的雇员群。当然，细分雇员的依据也可以是传统的人力资源管理的职能、部门、职位划分法，或以上诸项的综合。
细分思想的另一方面涉及雇员的筛选问题，根据B to E 营销的直接目的，新员工的筛选的重要依据之一应该是他们的顾客导向程度，特别是服务比重占得比较高的企业或服务岗位的员工，这一招聘标准就更加更要。雇员的筛选还包括内部提升时的选择，一般情况下，组织提升一个人往往是基于其在原来岗位上的表现，而容易忽略未来岗位的要求。在销售经理和客户经理的提升上，还存在着一种现象，即只重视职位及所在部门对工作技能的要求，而忽视了内外部顾客的愿望和要求。这两种提升现象是B to E 营销要控制的，提升后岗位对于在位者的顾客敏感程度的要求将被视为筛选被提升者的重要依据之一。
有学者认为，雇员补充招聘中的一些活动与市场营销哲学不同，所以内部营销在这方面的效果将是有限的。例如，当一家零售商要求其雇员在周日加班时，其大多数的雇员却都不想在周日加班，内部营销试图通过一项沟通计划和提供特别激励来说服现有雇员周日加班，但是却收效甚微。该零售商只得另外招聘愿意在周日上班的雇员，这些雇员周日的薪水比原有员工平时的薪水高些，但是比现有员工的周日加班补贴要低。Mohammed Rafiq认为，这种方式是外部解决方案而不属于内部营销范围。本文却不同意这种表达，原因在于，吸引并筛选合适的员工原本就在本文所界定的B to E 营销活动的范畴内，另一方面，市场营销哲学的新观点，主要是关系营销和忠诚营销等观点，将“(营销对象)顾客的选择”作为一个重要的原则提出，这种思想与内部营销的营销对象(雇员)选择是完全一致的。
2. B to E 营销的产品策略
在B to E 营销中，产品是一系列能使雇员更趋顾客导向的有形物质和无形要素的综合，这些要素包括：组织自身的商品和服务、组织的价值观、文化和愿景、薪水和福利、信息和方法、关注、认同和惩罚，政策、规章和授权。
3. B to E 营销的价格策略
所谓价格，在市场营销中实质上指的是消费者为得到商品或服务而付出的代价，包括货币和心理等诸多代价。这一原理运用在B to E 营销中也是一样，雇员得到以上B to E 营销产品的价值的同时，要付出一些代价。Mohammed Rafiq(1993)认为这些成本有三种，一种是采取新的工作方法的心理成本，采纳新的政策的机会成本和合作中部门间的转移价格或花费。他特别提到了其中的机会成本，因为这种成本难以准确衡量，雇员就会高估他要付出的代价，抵制变革也就是很自然的事了。
为了克服这种现象，B to E 营销通过向雇员传递更高的知识价值、效率价值来提高使用新的方法或技能的收益，并通过传播使这种收益被雇员认可，同时，B to E 营销还要设法通过沟通降低雇员对机会成本的估计值。这样，新的方法和技能被接受的意愿就会高一些。
4. B to E 营销的渠道策略
市场营销的渠道本质就是商品传递的承担者及其环境，同样的道理，B to E 营销的产品传递的承担者及其环境就是B to E 营销的渠道，它首先指的是雇员的工作环境，其次指的是会议、培训、内部刊物等。
一些管理学学者认为工作环境的概念应该包括企业文化、价值观和有形设施及设备在内，但是本文倾向于将企业文化和价值观归为B to E 营销的产品，而将场所、有形设施及设备归为B to E 营销的渠道，关注三个方面的问题：工作场所的安全、工作场所的健康，工作场所的个性化。
将会议、培训、内部刊物等视作为B to E 营销渠道是颇有争议的，因为这些“东西”既可以视为传递 B to E 营销产品如政策和规章制度、新的方法和技能、认可和惩罚的承载物，又可以归为B to E 营销传播的媒介，本文认可这种双重归属。
B to E 营销的渠道不一定在企业内部，它可以同时存在于企业外部。例如，当企业委托第三方机构负责核发雇员的薪资时，该机构成为B to E 营销渠道的一部分，而企业委托第三机构对其雇员进行培训时，如一些专业培训组织、大专院校和研讨会的组织者，这些培训实施者也构成B to E 营销渠道的一部分，他们向雇员传递知识价值。所以，选择这些渠道成员同样成为B to E 营销渠道所要考虑的重要内容。
5. B to E 营销的传播策略
市场营销中的传播(沟通)策略在B to E 营销中也被广为应用，特别是公共关系和广告的运用。B to E 营销的任务之一就是为吸引人才而努力，无论是B to E 营销还是人力资源管理吸引人才的道理总是一致的，就是必须向潜在雇员宣传公司为员工所提供的价值的优势。不管这种吸引工作是在校园、专业展览会上，还是在互联网上进行，组织必须拥有良好的形象。市场营销中的公共关系活动针对的是公众，其中不仅包括顾客，当然也包括雇员。
通常，组织总是通过参加一些公益活动、以社会团体进行捐助、参与社区建设项目等来显示自己的社会责任感。B to E 营销极力主张大量雇员参与此类活动，不仅使后台雇员有大量的接触公众的机会，更重要的是，这是加强组织与雇员间联系和员工对自身重要性认识的好办法。一些组织还将有关商品和服务的专业知识作为节目素材录制成声像资料免费提供给各种新闻媒体和社会团体，如报社、电视台、专业刊物、妇幼保健组织等，希望通过播放使组织成为某个方面的权威。另一些做法则是鼓励组织的专业雇员甚至是高层管理者频繁出现在媒体上，以他们为载体，组织也能成为某一方面的典范。另外，组织在大众媒体上以有偿的形式刊登或播出的形象广告和招聘广告，更是对组织形象和招聘岗位的直接表述。不过，利用大众媒体的形象广告和一些有偿声明，主要对象一般是顾客，如果针对的是雇员，则通常发生在罢工阶段且内部沟通手段无效时，因为大众媒体的费用极高，而仅针对雇员的大众传播受众太少，这样的广告投入方式不符合效益的要求。
一些广告研究者认为，组织应该在大众媒体广告中展示自身形象甚至是工作场景，既有助于向顾客传递有关品质的信息，还能对其雇员产生积极的作用，因为广告中雇员的积极的、顾客导向的服务态度会促进组织雇员的模仿。
除了这些对外的媒介传播活动，在公司内部，B to E 沟通途径也多种多样。为了便于对照，一些新的程序、规范或方法可以张贴在方便雇员和顾客查询的地方：内部刊物成为传播组织内有利于雇员更趋顾客敏感性的有效媒介，会议和聚会成为有效的人际沟通渠道，一些冲突和问题可以在会议上得到协商解决，团队之间的人际关系可以在聚会上得以加强。随着电子技术的发展，组织内部的沟通得以跨地区进行，除了录像带的分发外，即时网上会议和称为“公司电视网络” (Corporate Television Network)也受到广泛的欢迎。
这些传播方式在B to E 营销中的运用，向雇员传递着形象价值、知识价值和体验价值。
6. B to E 营销的内部人员接触点
“人员接触点营销”是指顾客与组织进行人际接触(直接或间接)界面上的营销。B to E 营销的人员接触点主要存在于上级和下级之间，前台和后台之间以及团队成员之间。
四、B to E 营销的职能整合活动
除了以上这些市场营销活动在B to E 营销中的体现之外，B to E 营销还以其对“跨职能协调性”的强调和努力而与传统的顾客营销有所区别。丹尼斯·J·克希尔用即兴喜剧团的一些做法来比喻这种协调性的培育过程：“即兴喜剧要求剧团中的每一个人都十分清楚地了解其他人，并根据其他人的优点进行表演。他们需要在一起工作一段时间，他们需要在一起排练，他们需要在一起做即兴表演，这样他们才能清楚地了解对方。”
这些跨职能、跨部门、跨团队的协调努力大致体现在B to E 对以下三方面问题的处理上。
1.交叉销售
丹尼斯·J·克希尔(2000)在如何进行内部营销时提到了交叉销售和利润分享方案，认为这是两个经常被忽略的、但是却非常可靠的方法，“已经在服务业和制造业中存在了数十年，并且一次又一次地证实了它们的价值”。
交叉销售是提供金融服务的公司中常使用的一个术语，指的是某个部门的销售代表向顾客销售另一个部门的产品。事实上，交叉销售被广泛地运用在服务企业制造业中，例如日用化学品公司的不同产品部门经常向顾客搭配销售其他产品部门的产品，而诺氏百货(Nordstrom)则打破了营业范围的限制，允许售货员在店中任一柜台向自己的顾客售货，公司认为这一做法有利于售货员与顾客之间的亲密关系。
交叉销售的采用要符合三个条件：首先，公司有众多的产品线，而顾客要凭自己的能力了解其所有的产品线几乎是不可能的：其次，顾客完全可以同时消费该公司的几项产品或服务，最后，顾客与企业拥有越多的交易关系，企业从该顾客身上获取利润的机会就会越多。
但是，这种方法在使用中必须注意处理好3个问题：
第一，除非组织能使雇员(至少是所有一线雇员)接触客户的机会基本一致(如诺氏百货)，否则，组织必须尽量平衡奖励制度，体现出获得客户和维护客户关系之间的联系。
第二，在公司所从事的业务范围内，对各个层次的员工进行培训，但这并不意味着将员工的工作扩大化。培训主要是要雇员了解所提供的各种服务和它们之间是如何要求相互协调的，这样当雇员与他们的顾客就有希望的业务进行对话时，他们能够拥有必要的信息来向顾客展示。
第三，由于需要大量的培训，大部分培训由组织内部人员承担，这样就会加大内部培训师的业务量，组织必须给予这些业务人员额外的补偿。
2.利润分享
首个利润分享计划由美国钢铁工人联合会的副总裁约瑟夫·斯坎伦(Joseph Scanlon)创立的。虽然一开始运用于大型制造企业，但根据贝克(Beck)、马思特而克和罗丝(Masternak and Ross)、奥思特(Ost)、多尔瑞、诺行和麦克阿达姆丝(Doherty，Nord and McAdams)等人的文章，利润分享是可靠的，也是应该在大多数公司中实行的，包括服务性企业。
凯文·保尔森(Kevin Paulsen)认为，利润分享方案是提高协调合作能力、雇员的产出以及公司利润的一种出色的方法。典型的利润分享方案以金钱的数额为目标来提高公司的业绩，努力提高生产率的雇员会受到奖励，其本质就是雇员分享对公司生产率提高做出的贡献。丹尼斯·J·克希尔将这一方法(2000)视为内部营销的重要方法。
格雷厄姆·莫尔(Graham.Moore)对利润分享计划的有关文献做过广泛的回顾，他和布雷恩对利润分享计划所下的定义是：“利润分享包含着对生产率的测评和奖金的计算，使得雇员和组织能够共同分享生产率提高带来的利益。在通常情况下，所有对增长做出贡献的人都会得到奖金。”，格雷厄姆·莫尔(Graham·Moore)还总结了成功的利润分享计划的三要素。由于利润分享计划在服务性企业的运用遇到一些困难，主要是生产单位难以分割，而劳动成本的评估与分摊也比较困难，而且更深一步的研究表明，雇员间的双向沟通和格雷厄姆·莫尔(Graham.Moore)的三要素同样重要，所以，凯文·保尔森 (Kevin Paulsen)又提出了“承诺、参与和沟通”三要素。丹尼斯·J·克希尔总结了这些观点，提出了一个利润分享计划成功的2 0条理想条件，并认为利润分享计划和交叉销售制度的结合，有助于组织 (特别是服务企业)与顾客和雇员保持长期稳定的关系，从而保证长久收益得以维持。
伯瑞和帕若舒曼(Berry and Parasuramman)的研究成果被丹尼斯，J·克希尔称为朴素但理想化的原则，由于这七条原则都是针对组织的要求，所以较适合在B to E 营销中提出。该研究成果显示，有效的B to E 组织能够：
(1)为展示才能而相互激烈的竞争，
(2)提供一个使工作成为有目的和有意义的活动的愿景，
(3)为人们提供能够杰出地完成任务的技能和知识；
(4)把人们聚集在一起，使他们享受到团队合作的好处，
(5)通过杠杆作用调节自由因素：
(6)通过测评和奖励来鼓励员工取得成就，
(7)在经过研究以后对工作进行再设计。
3.解决冲突
协调各部门、各岗位和各团队之间的工作在很多时候往往意味着对冲突的发现和解决。所以，作为 B to E 的结束部分，我们讨论有关协调中的冲突问题。冲突会使组织在时间、生产率方面受损，重要的是会使组织因此而失去有价值的雇员，如果雇员间的各持己见得不到协调和控制的话，最终会演变成难以控制的混乱。
冲突的解决首先有赖于对冲突的发现，组织可以从工作、性格或外部影响三方面发现和分析冲突的原因。解决冲突而不是掩盖冲突是明智的选择，冲突的解决者在公开地处理冲突时，最应该注意的是减少个人感情的介入。因为冲突很少会自行消失，所以一些公司建立了“冲突解决体系”，它们多数是一种现场的、面对面的非正式解决方式，已经成为高级经理的重要工作内容。
