爱华网摘 要隨著全球市場消費者購買能力的提昇與購買行為的改變，量販業佔各國GDP之比重已日益提高，尤其興起於歐美國家之量販業最為蓬勃發展，其中身為歐洲領導地位之法國Carrefour與德國Metro表現最為優異。Carrefour向來以提供顧客一次購足、超低售價、貨品新鮮、自助選購、免費停車的大賣場(hyper-market)，以及進入國際市場的快速靈活與彈性，而成為全球第一大量販店和第二大零售集團。至於Metro AG則是一個龐大的企業集團，以自己的貿易操作方式活躍於全世界，其擁有平穩的管理等級制度、尖端的資訊系統及穩定的財務基礎，運作效率在世界上處於領先地位，不僅為歐洲第二的商業集團，而且是德國第一大零售集團。本研究根據Porter(1985)之價值鏈活動內涵，分別就Carrefour與Metro之商品採購、行銷服務、人力資源管理、運籌管理、資訊管理與財務管理等策略運用，加以分析對照比較，進而對全球流通業提出深耕亞洲市場、連鎖大型化、採購彈性化、科技智慧化、創新便利化及財務監控即時化等戰術戰略建議，期能提昇零售量販業之管理效率與效能。
關鍵詞：量販業、Carrefour、Metro、價值鏈活動、全球佈局
壹、全球量販業之發展態勢OECD[23]指出流通產業是連結生產者與消費者之間的產業，在整體經濟環境扮演極為重要的角色，研究中認為流通產業主要包括批發業及零售業的交易行易，其中零售業直接面對消費者，而批發業則是介於生產者與零售商間的仲介機構。通常流通產業的範圍主要仍可分成三大類：第一類認為流通產業的範圍，包含產品自廠商移轉至消費者之間的所有流通過程，因此在批發業與零售業兩種業別之外，應再納入貨運業或物流中心等業別；第二類認為流通產業僅限於商流的主體，亦即批發業與零售業；第三類則認為流通產業的範圍僅包含零售業。但是由於產業變動快速與產業間的整合，使得流通產業的範圍已逐漸模糊而難以區分，目前OECD在進行流通產業相關研究與統計時，指出流通部門包含批發業與零售業兩個業別，亦即界定範圍隸屬於第二分類[22][23]。迎接21世紀全球化、自由化與數位化的洗禮，零售業在全球發展趨勢的帶動下，無不積極走向國際化。觀乎2000年法國零售業佔GDP比重為22.6%，極具代表性的Carrefour營業額僅次於美國Wal-Mart，2002年總營業額為687.29億歐元，稅前盈餘為30.25億歐元，每股盈餘為1.95歐元。目前在全球佈局的地區，計有美洲(墨西哥、哥倫比亞、巴西、智利、阿根廷)、亞洲（台灣、中國大陸、印尼、日本、南韓、馬來西亞、新加坡、泰國）、歐洲(法國、比利時、瑞士、捷克、西班牙、希臘、義大利、波蘭、葡萄牙、土耳其)，共有705家分店，2001年全球約383,000名員工，主要販售品項約13,000~22,000種。另一方面，2001年德國Metro AG總營業額為495.22億歐元，稅前盈餘為11.30億歐元，每股盈餘為1.23歐元，截至2002年底，除德國本地以外，共進入23個國家，旗下Metro批發量販店亦達到21個國家，其中涵蓋近來各界所看好的東歐(俄羅斯、保加利亞)與亞洲市場(中國大陸、日本)，目前共有384家分店，2001年全球已有66,966名員工，賣場分別販售分為約17,000種食品類、30,000種非食品類商品。21世紀是亞洲太平洋世紀，無論是日本、亞洲四小龍、中國大陸或東南亞國家，都因教育水準提升與國民所得增加，帶來流通業市場蓬勃發展潛力[27]。特別是擁有13億人口的中國大陸，更像是吸引世界經貿與外商投資的「黑洞」(black hole)。截至2002年全球50大企業，已有70%進入中國，全球知名零售業除大陸本土的聯華集團、華聯集團外，像1993年進入的Carrefour(目前在大陸已建立35家)、1995年進入的Metro(15家)、1996年進入的Wal-Mart(15家)、荷蘭Makro、日本伊藤榮堂、台灣樂購、好市多與大潤發…等，已有300多家外資零售業在大陸搶灘登陸，頓時從單店到連鎖、從中方控股到外方控股、從零售到批發、從沿海到內地，引進外資零售業的資金至少20億美元。Carrefour自1959年開創新的「大賣場」(hyper-market)零售理念以來，即標榜大量銷售、低配送成本與365天天都打折促銷的高輪轉(high rotation)策略，其一次購足(one-stop shopping)、超低售價(low selling price)、貨品新鮮(freshness)、自助選購(self service)、免費停車(free parking)更是成功的關鍵因素。而Metro業務營運中推出全新的銷售概念：現購自運配銷（Cash ＆ Carry）體制，即會員客戶以支付現鈔和自運自助方式選購物品。起源於1879年的METRO AG集團，具有分權管理團隊，基於全球策略管理控股公司之運作，積極將企業know-how成功移轉至全球高成長地區，樹立其獨特的經營風格。本研究參酌Porter[24]之主要價值鏈活動，包含對商品種類、自有品牌、銷售客層、商品價格、促銷手法和服務提供等活動，以及重視賣場區位、人力資源、資訊管理、財務狀況之次要價值鏈活動，詳加探討其經營管理全貌，期能提供國內從事零售流通經營者之策略參考。貳、Carrefour與Metro之全球化佈局一、 Carrefour之成立沿革1959年Carrefour由Founier及Defforey家族所創辦，隔年第一家超級市場在Annecy開幕，1961年透過Normandy兩家躉售商的合併，創造出LLC Promodis，不過一直到1963年Carrefour的第一家超大型超市才開幕，佔地達2,500平方呎，擁有12台收銀機和400個停車位，1964年Carrefour第一家海外超大家超市在比利時開幕，1970年股票上市，1975年在南美洲第一家超大型超市在巴西開幕。從1976到1984年推出自有商品，標榜品質好又便宜，並提供自行開發的付款卡「the Pass Card」與Carrefour保險服務。1989年Carrefour亞洲第一家超大型超市在台灣高雄開幕，緊接著推出「產品質量交貨系統」，確保商品產地及來源開發，並推出Carrefour旅遊服務。1999年Carrefour與Promodis合併成為歐洲第一大食品零售商，2000年Carrefour則對所有的員工，推行「全球Carrefour認股計畫」，2001年更在法國和義大利直接與Metro AG交叉持股。二、 Carrefour之全球化佈局Carrefour跨足海外投資經營的時間甚早，1964年就在比利時開始從事海外投資的佈局，由於最早起步於大城市，很能掌握城市消費群的購買能力，加上1970年代法國對國內設立大型超市嚴格限制，遂致Carrefour被迫向海外發展，自1973年最早在西班牙設立海外第1家分店後，勢如破竹往歐洲、美洲、亞洲分別開店，累積了豐富的國際化經驗[6]。目前Carrefour橫跨歐美亞三洲不同的文化區，在全世界30個國家擁有超過9,200家以上分店，雇用的總員工人數達38萬3,000人。2001年Carrefour全球銷售總額達到694.8億歐元，其中法國Carrefour佔49％，其他各地銷售比率高達51％（法國除外的歐洲地區佔32％，美洲地區佔12％，亞洲地區7％），顯然法國以外的營業額大於法國本土。尤其在大部份具有發展潛力的新興消費市場，更領先Wal-Mart居於主導地位。隨著市場走向亞洲的時代，紛紛吸引世界性的廠商進入投資發展。1980年代經濟高度發展的日本登高一呼，帶動亞洲四小龍(Four Tigers)飛躍式經濟成長，以及東南亞國家經濟的蓬勃發展，無形中亞洲地區人口快速地向都市集中，中產階級的購買力也大幅增加，而傳統的超市或百貨公司通路似難滿足消費者休閒購貨、一次購足的需求，遂致利用低成本大量進貨、高客單價大量銷貨，以及低毛利率獲取的大型量販通路乃應運而生。1989年自荷蘭Makro進駐台灣，迅速掠取30%以上市場佔有率後，同年Carrefour也與台灣最大食品業-統一集團合資成立量販店，提供免費停車場、新鮮齊全與優惠價格商品，讓消費者可自由選購的賣場。觀乎Carrefour在亞洲的佈局，1989年最早切入台灣(2002年已設立28家)、1993年前進中國大陸(35家)、1994年進入馬來西亞(6家)、1996年分別進軍泰國(17家)及南韓(25家)、1997年深入新加坡(1家)、1998年前往印尼(10家)、2000年邁向日本(4家)(詳見表1)。隨著亞洲地區國民所得與教育水平提昇，復配合週休二日，全家扶老攜幼的全家休閒購物習尚，Carrefour除以寬敞購物通道與方便停車，營造方便與便宜的購物環境外，非常重視賣場氣氛，隨時依市場或賣場變化，由自負盈虧的各分店自行決定採購、訂價或挑選促銷品項，此一隨時以天天都打折的促銷策略，刺激買氣創造價值的策略，顯然有別於強調天天都是最低價，不須再降價促銷或廣告宣傳的Wal-Mart。表1 Carreour之全球營運據點分佈歐 洲 美 洲 亞 洲 總店數項目 法國 比利時 瑞士 羅馬 捷克 西班牙 希臘 義大利 波蘭 匈牙利 土耳其 其他 總計 阿根廷 巴西 智利 哥倫比亞 墨西哥 總計 中國 卬尼 日本 南韓 馬來西亞 新加坡 泰國 台灣 總計 2001 214 57 11 1 11 113 11 37 9 5 10 20 285 22 74 4 5 19 124 27 8 3 22 6 1 15 26 108 7312002 216 57 11 1 12 120 13 37 13 6 10 21 301 23 79 4 8 22 136 35 10 4 25 6 1 17 28 126 779資料來源：Carrefour網站[13]有鑑於亞洲消費者不是計畫式購買，比較是衝動性購買，很少人會像美國顧客會列出購物清單，並事先剪下折扣券，是以Carrefour一方面以大量銷售、低配送成本與促銷特價，配合高度週轉率的超低價格策略，以吸引亞洲顧客。另一方面Carrefour偏重特色競爭，因應各地方靈活、彈性的組織運作，採取彈性化訂價方式，若目標顧客為小零售商或公司行號，強調超低價格但整批購買，至於個人和家庭消費者之少量多樣購買，無可避免地商品單價略高。再者，Carrefour從過去一直以散發DM行銷，走向利用電視廣告的亞洲流通業，充分發揮廣告的規模經濟與品牌外溢效果。三、 Metro之成立沿革起源於1879年的METRO AG集團，當時只有以銷售服飾起家的Kaufhof AG，一直到1996年合併Asko Deursche Kaufhaus AG、Kaufhof Holding AG與Deutsch SB-Kauf，才創造出今日的METRO AG，同年公司股票公開上市，1996年底市場資金達61.7億歐元，成為德國上市公司之前20大企業。1997年整合13條事業線，從批發到流行市場，再加上積極的擴張國際行動，使得海外銷售額成長50%，佔總銷售額超過70%。1998年底為因應全球化，將組織分成權責明確的四個事業單位組織架構，以及跨部門的服務公司。1999年賣掉零售不動產，給予Metro更大範疇，發展未來前瞻導向的投資。2000年正式使用具有國際性控制和管理系統－EVA（Economic Value Added），2001年METRO AG更發展成具有分權管理運作團隊的集團。METRO AG採策略管理控股公司組織，其經營事業單位共包含六個銷售部門，不僅擁有個別的品牌，並分別在市場上獨立活動，而跨部門服務公司則對集團裡所有銷售部門提供服務，像採購、運籌、資訊技術、廣告、財務和保險。METRO AG之內部組織主要分為四大類，一是現金購物自行提貨之批發量販店Metro；二是食品零售店(food retail)有Real和Extra；三是非食品專賣店(nonfood specialty)含Media/Saturn與Praktiker；第四類是百貨公司為Kaufhof(詳見圖1)。圖1 METRO AG之組織架構資料來源：METRO AG, Annual Report 2001[20]Metro C&C又可分為三種經營模式[3]，分別為Classic、Junior和ECO，其主要差異點在於不同的賣場銷售空間。析言之，Classic的空間最大，大約是10,000~16,000平方呎，而Junior與ECO則分別平均為7,000~9,000平方呎和2,500~4,000平方呎。再者，這三類賣場銷售不同種類的商品，像Classic就同時銷售食物類和以非食物類為主的Junior品項，甚至比專售食品的ECO還多樣，尤其是新鮮食品類。ECO所販賣之食品有90%，主要是賣給飯店，以及每天需要大量新鮮、高品質的店家。四、 Metro之全球化佈局METRO AG之公司方針，相當強調公司在具高成長地區，積極持續地進行全球地位擴張。截至2002年底，除德國本地以外，共進入23個國家，就旗下之Metro批發量販店亦達到21個國家，其中更包含近來為各界所看好的東歐與亞洲市場(詳見表2)。2001年底Metro正式進入東歐，其中俄羅斯首開2家批發量販店，以及克羅埃西亞1家；另一方面在亞洲選擇積極投入中國大陸市場，早在1996年Metro和上海錦江集團合作，在上海開設第一家大型倉儲式會員制商場，目前已在15個城市開設現付自運制商場。1996年到2001年底為止，Metro在中國開設15家現付自運制商場[1]，並將選擇華北、華東、華南和西部地區，建立4個區域總部，開設40多家連銷商場。2003年計劃開店8家，5年內在中國開店40家，目前進入Metro全球採購系統的中國産品，已占整個亞洲區域産品總量65%。2002年底Metro更進入日本市場。 表2 Metro之全球營運據點分佈項
目 歐 洲 亞 洲 總店 數德國 比利時 保加利亞 丹麥 法國 希臘 克羅埃西亞 英國 義大利 摩洛哥 荷蘭 奧地利 波蘭 葡萄牙 羅馬尼亞 蘇俄 西班牙 捷克 土耳其 匈牙利 小計 中國 日本 小計 2000 81 6 6 4 71 6 0 27 31 5 14 11 18 8 0 3 23 9 6 9 345 8 0 8 3532001 83 6 6 4 75 6 11 28 35 5 14 11 19 9 2 4 23 9 7 11 368 15 1 16 384資料來源：METRO AG, Annual Report 2001[20]參、Carrefour之經營管理策略Carrefour配合「穩定中求成長」之兩階段經營理念，第一階段將營運目標設定在讓分店能快速正常地運作，亦即不論是資金或是物品都能保持高度的週轉率，同時採取分權管理制度，讓各店可以依照需求有彈性的設店，並且與社區及地方發展相結合，增加地方稅收，創造就業機會，帶動當地的發展與繁榮。至於第二階段的經營目標，在於鎖定顧客、人才培訓及行銷通路，當店舖運作上軌道後，逐步提昇顧客服務品質，除力求產品創新外，也積極加強人才培訓，配合異業結盟、策略聯盟、開發自有品牌商品，讓消費者有更多商店及品牌可供一次購足，以徹底掌握行銷通路；同時加強商業自動化系統，統一各店的訂貨、取貨及庫存管理運作方式，俾有利於各項營運資料的回轉與統計。一、商品採購策略Carrefour之採購制度為集中制，所有商品採購皆由總公司採購部門統一採購與協商，一般採購預算採取由上而下方式，總部先決定採購預算計畫，再分配至各店，各分店只能提供建議。在採購作業流程方面，先決定商品種類和供應商名單，請廠商報價並參與議價，決定採購價格後，訂定數量與下單後再簽訂合約，但是自有品牌商品則須先確定樣品，在商品進貨後進行驗貨，然後處理商品並將相關資料建檔。Carrefour對於商品之開發，係以利潤為第一考量，為了減低商品開發成本，會排除利潤效益較差的季節性、流行性、成熟期商品，至於自有品牌的採購，則先考慮由大型知名製造商，提供高品質水準的產品。一向注重大量採購、運費節省與供應商準時交貨之薄利多銷商品週轉率的Carrefour，相當重視商品採購的競爭力，無論自製或外購，不僅提供有利的採購條件，獲取大量採購的規模經濟效益，而且因應各地的口味，採取地方分權採購方式，可發揮靈活彈性的應變能力，將具有時效性的新鮮魚肉快速送到店面[17]。Carrefour自1995年進入中國市場後，在中國經營的商品有95％以上來自當地取材。有鑑於各分店採購人員素質參差不齊，難免為了衝業績彼此相互較勁，亂收其他上架費，或配合促銷收取抽成費時有所聞，是以Carrefour開始佈局聯合採購，為了直接與供應商見面，減少透過代理商中間環節，以降低採購成本，乃選擇主要進出口岸或商品集散地大城市，興建「全球採購中心」，直接對法國總部負責，並以上海和香港採購中心負責協調。目前中國已經成爲Carrefour在亞洲最大的採購基地，每年採購商品至少15億美元。二、行銷服務策略Carrefour的商品大約維持13,000~22,000種品項，選取商品時會在各品牌中選取最具價格競爭力的商品加以販售，一般而言商品週轉率較高，且大部分為成熟期商品，一旦產品銷售力不佳或是進入衰退期，則採促銷方式或直接退貨給供應商。Carrefour對食物安全的保證，可分為產品來源、販售時出示商品含菌量、遵循安全第一原則、快速有效的產品回報程序等4個主要方向，產品包裝因鎖定個人及家庭消費者，也採取小包裝商品。其次，在自有品牌開發方面分為兩種，一是以通路命名為考量，包裝依照總公司所給形式規範的範圍內加以設計，以此建立全球共同形象；另一是以基本功能為主，因強調低成本低價位，包裝乃力求簡單，只須符合國家標準，消費者可安全使用即可。Carrefour採高低定價法，經常換檔折價促銷，並且部份授權給分店自行變價，只要面臨競爭店價格挑釁時可積極回應，使價格平均水準較市價便宜25%~50%。細觀Carrefour較有能力低價促銷之主要原因，一則擁有眾多分店與產品品項，在採購方面具有規模經濟利益；二則配合低價策略搶攻市場，Carrefour雖刻意將商品價格壓低與進貨價格相去不遠，惟利潤部分來自向供應商所收取的各項費用。當然Carrefour希望高度輪轉率，架上產品能夠很快被消費者買走，所以採取365天都打折促銷，並以「天天都便宜 就是Carrefour」的口號吸引消費者，其促銷方式也有因應賣場內購買氣氛，而不時以廣播助長促銷，或是透過各式媒體，讓促銷活動與產品能大量曝光，以提昇顧客購買慾。在台灣地區Carrefour採取迅速彈性靈活開店策略，分別在工業區與商業區設立綠藍兩種賣場，雖然分成批發倉儲（綠店）與超大賣場（藍店）兩種型態，但實際上兩者幾乎無差異，完全是配合土地使用分區法規之權宜結果。Carrefour希望能夠提共給顧客最佳的購物空間及服務，在明亮乾淨的賣場空間，有現場多位工作人員提供即時性服務，讓顧客感到Carrefour的貼心，也基於服務顧客的心，凡顧客沒想到的，都由Carrefour先替顧客著想，率先為顧客服務。通常標榜現場購物舒適性的Carrefour，一般面積都在3,000坪左右，賣場並不限於單一樓層，雙層賣場甚至地下三成也可照開，每個賣場中皆提供寬敞明亮環境，設置CD卡帶視聽設備等，賣場內的貨架上方並不堆疊大量存貨，較講究貨架排面整齊活潑的外觀，並提供免費的停車位以供顧客使用。三、運籌管理策略Carrefour尊重其他國家當地的經濟、文化、社會及環境情況，並嘗試將採購活動本土化，在當地直接購買需求品，如此一來縮短供應鏈的長度並減少對環境的衝擊。比方就亞洲對大型賣場而言，惟有大量採購、運費節省與供應商準時交貨，才能達到薄利多銷。一向注重商品週轉率的Carrefour，相當重視商品採購競爭力，無論自製或外購，不僅提供有利採購條件，獲取規模經濟效益，而且因應各地口味，採取地方分權採購方式，可發揮靈活彈性應變能力，及時將具有時效性的新鮮魚肉快速送到店面[15]。但是各分店採購人員素質參差不齊，為了衝業績難免彼此相互較勁，亂收其他上架費或配合促銷抽成費用亦時有所聞，是以目前Carrefour乃積極佈局聯合採購，惟運作初期仍允許供應廠商和各分店直接洽商。Carrefour基於公司規劃品質制度化、流程標準合理化、資訊交流透明化，採用企業資源規劃(Enterprise Resource Planning；ERP)科技，迅速縮短與供應商和消費者的距離，一方面評估物流中心成立與否之成本效益；另一方面配合供應鏈管理策略，採電子資料交換系統(Electronic Data Interchange；EDI)與效率化顧客回應系統(Efficient Consumer Responding；ECR)，縮短供應商與通路距離，而且與供應商共同從事存貨管理(Co-Management Inventory；CMI)，並讓物流中心直接與銷售點整合串聯(bundle complete)[5]。其次，Carrefour亦考慮配合中國大陸2003年在上海大力構築的跨國採購中心，由外貿、海關、銀行、貨運物流、檢驗中心、稅務、工商、仲介諮詢、人才培訓等部門和機構率先入駐，替在中國大陸經營有成的Wal-Mart、Carrefour及近1,800家各類跨國貿易或國際企業，提供全面性「一站式服務」，同時啓用由上海跨國採購中心和上海億通電子商務公司所合力搭建的一座網上採購平台[8]，以利採購綜效之發揮。四、資訊管理策略Carrefour的電子商務活動已經全面展開，2000年Carrefour與美國Sears和Oracle，共同組建了Global Net Xchange供應鏈電子商務系統，世界各地有5萬多家供應商，藉由此一系統進行電子交易，其年交易金額達800億美元。2000年底Carrefour專業B to C網路銷售公司大肆開展，有關食品、銀行、旅遊、葡萄酒和園藝的網上服務，其中食品銷售額2000年有3.7億美元，2005年將增至63億美元，年均增長率爲76%。針對法國網民1999年已有570萬人，現在至少650萬人，Carrefour將加大開發網路經營的力度，預計3年內投資10億歐元用於發展網路事業。五、人力資源管理策略Carrefour跨國量販店的經營，相較於Makro的本土化策略，比較重視總公司觀念的傳承，初期不管進入亞洲任何一個國家，一級主管都是由法國人擔任，不斷地將「服務顧客」、「行動至上」的經營理念，貫徹到海外事業單位。尤其走進任何Carrefour商場，都可看到許多員工在現場走動，以人工隨時補貨，此和Makro賣場以操作機械砧板陳列方式有所不同。再者，Carrefour不喜歡員工在辦公室看文件，不論店經理、課長、助理，大部份都穿著球鞋滿場跑，每天早上員工都要將所有商品整理得整整齊齊，只要店門一開，店經理就會仔細地巡視商場。Carrefour進入亞洲市場，不僅熱心推動體育活動，贊助馬拉松路跑，而且不遺餘力落實綠色環保，比方說進入中國市場以來，積極與當地政府或公益團體携手合作，參與多項環保活動，積極投身「綠色包裝全球化」，像2002年第32個世界地球日，由中國包裝總公司與Carrefour中國區發起「綠色包裝聯合行動」，要求各連鎖店全面使用這種可減少塑膠污染的購物袋，爲全球同業樹立一個極爲良好的典範。肆、Metro之經營管理策略 Metro的目標市場主要是瞄準集團消費和中小商店等批量購買者，一般Metro之販售採用會員制，為會員須具有法人資格，其適用對象主要包含餐飲業各類企業、中小型零售商、須原材料的經營類企業如工廠、小店面、夜總會等，以及需要原材料之非經營類機構如政府、學校、各種聯合會等。現付自運制是Metro的全球戰略，競爭策略採錯位經營，避開了和其他超市對普通消費者的爭奪，同時爭取對中小商家和企事業單位提供更多服務。Metro實行集中管理模式，其投資、採購、財務、電腦系統都是由總部集中管理，在總部之下亦設立專案發展部、食品採購部、非食品採購部、財務部、電腦部等。一、 商品採購策略Metro目前所提供的產品品項，含17,000種的食物類及高達30,000種的非食物類，這些產品種類大部分由當地知名企業和合資企業所提供，惟基於嚴格監控各類商品的質量，以保障客戶的利益，乃設立專門的商品質量控制部門。其次，自有品牌涵蓋項目從新鮮蔬果、新鮮肉類、魚、冷凍品、罐頭、農產品到辦公用品、家用電器、手工工具、日用百貨、酒店用品、鞋帽、服裝等，自有品牌名稱像食品類Aro和Metro Quality，非食品類則有Watson、Fleurelle和Steinbach等，以滿足不同客戶需求。Metro所有的生鮮食品均來自可靠的、有關機構認可的事業單位，由經過專門培訓的員工根據嚴格操作流程加以處理，以確保在每一道程序，衛生和質量標準都達到令客戶滿意的程度，並且爲肉類，魚類，蔬果類商品，分別安排不同的收貨和銷售區域，採用先進的低溫保鮮系統，以確保適合不同生鮮食品所須的溫度，從而使新鮮和衛生得到保證。二、 行銷服務策略Metro具有强大的採購能力，其低成本運作爲客戶提供高品質低價位的商品，而且全部明碼標價，統一維護所有客戶的權益。像在中國Metro的「天天平價」經營原則，使商品價格平均比內地零售企業便宜5％，而且以批發形式吸納了數百萬會員制客戶。Metro之促銷措施比較獨特，爲了創造利潤節省費用，從不在電視、報紙等公衆媒體做廣告，而是自己印刷廣告冊「Metro郵報」，寄給自己的專業客戶，不斷地吸引專業客戶來購買，同時也帶動其他商品的銷售，即使客戶距離Metro商場很遠，有了Metro郵報，也能妥善地安排採購工作。由於進入郵報的商品都是特賣商品，有關商品的選定則由採購員擔任，事先與供應商談好推廣計劃，雙方各讓出一定的折扣，使特賣商品價格大大降低。通常郵報商品分成食品(8頁)、非食品(10頁)兩種，每兩週發行一期，遇節日出特刊，價格有效期達2週。Metro的客戶服務部提供退貨、換貨和維修等服務，客戶只須帶著所採購商品和發票到購物商場與售後服務部聯繫，客戶權益即可得到最大程度地保障。Metro為了以真誠友善的態度，令每個客戶安心地在Metro購物，要求所有的銷售都必須通過先進的電腦收銀系統，列印出A4大小標準的正規發票，一目了然列舉各種資料和訊息，譬如：持卡人、商品描述、包裝說明、單價、數量、總額和日期等，有利於各專業客戶的存檔、財務核算和企業管理。三、 運籌管理策略Metro重要的競爭優勢在於配合在國際化的演進，將運籌配銷之概念運用在外國市場。推究其因，在於Metro有80-90%的商品是取自於當地廠商和製造商，而且所僱用員工與幹部皆為當地人民，對地主國環境非常熟稔。Metro只要利用有限的運輸工具(卡車)傳送商品，既可減少對環境的空氣污染，達到集團一貫的保護環境原則，而且由Metro MGL Logistik GmbH（Metro Logistics, 簡稱MGL）與Metro Distributions-Logistik GmbH & Co. KG（簡稱MDL）兩家公司，主要負責集團內運籌任務之協調處理，自可有效控制商品流動。MGL負責整個集團所有銷售部門的商品運輸，公司內共有77名員工，每天大約和3,500家供應商確認平均38,500批量、35,000個集貨架、400,000件個別委託貨物。正因為商品集中處理，不僅可減少運輸成本，有效達成準時送達之使命，更能減少因卡車所排放二氧化碳，維護自然環境。2001年MGL積極加強採用資訊科技的支援系統，注重在其他歐洲國家實行採購物流運籌系統，像波蘭已在2001年2月開始運作，而奧地利則為2001年3月初，許多製造商也已和該系統進行整合。另外，MDL是專門負責Metro集團的批發管理，2000年首次引進並使用新的批發管理系統，為致力於加強改善Metro運籌系統， 2001年僱用了2,596名員工，爭取由供應商共同參與的電子資料交換系統EDI。四、 資訊管理策略資訊技術使Metro的神經更敏感，能夠隨時追蹤需求動向、監控自身的運作質量，迅速地適應市場變化和自身作出調整，並且可以大幅度地降低運營成本，從而提高自身的競爭能力。目前Metro的管理資訊系統是由物流管理系統(Global Management System；GMS)、財務管理系統(Application Service Provider；SAP)、監控系統(Mobile Internet Edge；MIE)所組合而成。首先採購部談價後，先把商品資訊、供應商資訊、採購員編號等輸入GMS系統，各商場則根據物流管理系統的庫存量決定是否訂貨，當供應商收到訂單後，隨即進行配貨和送往商場，商場收貨部於收到貨物後，檢查GMS系統中有無此項訂單，再根據訂單數目收貨，收貨確認無誤後上架，並輸入GMS系統及POS系統。等到客戶購買物品時，銷售資料即通過POS系統與GMS介面，即時傳到GMS系統，然後進入會計財務系統及監控系統MIE。每月結束以後，財務系統(SAP)會將運輸費用、人事費用等費用資料，直接轉入MIE系統。進行顧客管理是Metro的一大特色，Metro把法人單位定爲自己的會員，法人單位只須憑營業執照文件就可成爲會員，不須繳納會員費。每個Metro商場初始開張，大約有9萬個會員客戶，以後會逐步增加到12萬~14萬人，一旦成爲會員後即刻列入「客戶登記卡」。一般登記卡主要登載項目，包括：顧客編號、單位名稱、行業、地址、電話、傳真、地段號（以距離遠近編號）、市區、郵碼、稅號、帳號、授權購買者姓名。此卡所載資料輸入微機系統，就有顧客初始資料，當消費者有購買行爲産生時，系統會自動記錄顧客的購買狀況。由顧客關係管理系統，能知道誰是Metro的顧客？顧客的構成來源為何？顧客想要什麽？能要什麽？而且把顧客分得更細，離顧客更近，愈能知道更多顧客現況，更能關注顧客變化以掌握市場動態，從而進入主動的商品管理階段，所以Metro把顧客管理看成是自己的眼睛、鼻子和耳朵。有關Metro顧客關係管理之資料計有：(1)上次來店日是顧客最後一次購買時間是很重要資訊，3個月顧客都不來，肯定有問題，或者是上次來店被營業員頂撞、生氣而不再光顧，如是Metro會透過拜訪他找出原因，進行工作改進，如果屬於顧客的原因，導致購買次數太少時，顧客名單將要被刪掉。(2)平均帳單說明每次消費額，如果低於最低平均購買額門檻，就要看看顧客爲何消費那麽少；又平均帳單還能說明顧客的結構，如果是專業顧客，一次購買帳單金額過小，顯然可以看出顧客之定位。(3)離Metro 30分鐘以內路程的客戶，應是主要的顧客群，如果銷售不好，商場的生存就成問題，所以Metro會依地段號，進行重點分析，然後採取因應措施。(4)顧客資訊可幫助管理人員知道Metro的顧客從事什麽行業？隸屬什麽單位？住在那裡？以便針對個別差異性予以輔導。(5)用顧客今年購買金額減掉去年同期購買金額，可瞭解該顧客購買量是否增加或減少，如果減少太大，Metro外勤人員就要登門走訪。(6)將顧客分類爲食品顧客組、非食品顧客組，分別瞭解其對食品與非食品需求情況。五、 人力資源管理策略METRO AG希望員工具有高績效、行動敏捷和有效率，視改變為機會而不是危機，凡具有開放、信任和自信特徵者都能加入工作團隊，成為Metro的一員，而且公司也視不同的客觀意見，為解決問題的起點。為了挑戰員工的專業和社交能力，促使員工比其他競爭者處理事情更快更好，或對工作更加努力認真，Metro乃提供長期性的學習課程，小從以電視頻道（IQ-TV）的課程現場直播互動方式，大至成立公司Metro集團企業大學課程，包括：(1)Metro學會（Metro Academy）：針對各連鎖通路單位12-16名潛在經營管理候選人，訓練8個月，學習零售行銷、變革管理與電子商務。(2)公司研究班（Corporate Seminar）：開放給20名集團第二層級的新員工，課程有策略、跨國文化能力或實質工作調適。(3)Metro Management Fröderkreis（MMF）：每年訓練30名具實務經驗的中階管理者，其目的在改善每天的工作情況。(4)Metro企業經營課程（Metro Business Program）：對象是年輕的大學畢業生，且在Metro工作3年者，主要上課內容在進一步瞭解METRO AG，以及國際貿易的專業知識。Metro要求職員要有程式的思想，能按程式做事、按規範做事、按制度做事、按質量要求做事，同時具有良好的職業態度和敬業精神，要效忠於企業，對企業的發展前景保持信心。爲了使職工具有Metro所要求的思維模式，在入職時，Metro首先要進行入職培訓，每個人發一本厚厚的員工手冊，對工作規則嚴格規範。基於發揮培訓成效，Metro寧可招收那些從未有過商業經歷的人，經過一段時間的工作，職員都不可避免地被同化。量販業爲勞動密集性行業，人事費用開支是一大開銷，Metro特別注重人事費用的控制。由於外資企業工資是剛性的，爲了保證公司職員不被其他企業挖走，職員工資會隨著職員素質的提高而逐年增長，同時Metro透過減少用人，控制人事費用，像商場週邊的安全保衛諸如停車場入口、停車場管理、在商場入口使用外保人員，直接與保安公司簽訂契約；水電、清潔、冷凍庫、設施維護等物業管理，則委託專業化物業公司進行管理；員工用餐也由速食公司送餐。另外，在會計核算與財務管理方面，因使用先進的軟體，所有會計財務工作都配合電腦管理，以確實達到人力節省。六、 財務管理策略Metro設立監控部，負責對經營運作進行監控，只要發現實際運作與預算相差太遠時，就及時向有關管理部門反應，以便採取措施。物流管理系統保存所有的採購、銷售、庫存和毛利資料，而監控部對商場訂貨、銷售、毛利、庫存、週轉率之運作進行監控，再編列成各種不同報表，俾便進行商場資料之比較分析，有關該系統自動產生的各種監控報表，分別為：(1)每日營業額報告：將報表分成食品和非食品兩大類，把每天營業額與預算作比較，同時把本月累計到這天與本年度累計到這天的資料，再與預算和去年同期資料作對照比較，並將該報表呈給總部管理層，在第二天早上10點以前可以看到。(2)分商場的每日營業額報告：提供各商場經理和執行委員會成員，以幫助瞭解影響銷售的具體因素，所以報告的項目更多更細，計有帳單數、平均金額、各小類商品每日銷售額、累計銷售額及廣告銷售比例等。(3)每月毛利分析報告：列明食品和非食品、各商場直至各商品組的毛利資料，並在商場間作比較，通過此一比較，可以優化各商場的商品結構。(4)每月庫存量報告：按不同階層管理者的需要，可有10多種不同的報告。(5)每月食品及非食品綜合資料分析報告：綜合銷售、毛利、利潤、廣告效應等資訊，以商品組爲單位，對每個商場進行統計比較。(6)每月顧客資訊報告：為瞭解客戶開發人員的工作表現，提供被核准通過的帳單數、平均消費金額、顧客來店頻次，藉以瞭解那些客戶僅是註冊而非實質創造購買力的顧客。(7)每月人事費用分析報告：作爲一個勞動密集型企業，Metro人事費用占最大比例，所以每月要對每個商場的人事費用作詳細監控。(8)每月管理資訊報告：最高管理階層使用的綜合報告，涵蓋所有指標，包括：銷售額、毛利、毛利率、人事費用、廣告銷售比例、庫存量、庫存週轉率等預算資料、實際完成、與去年同期比較及完成預算比例。(9)國際監控圖表：以不同的國家進行銷售、利潤、現金流量、投資額、回報率、食品銷售、非食品銷售等比較。伍、Carrefour與Metro之經營策略對照比較由Carrefour與Metro之全球佈局經營策略剖析，發現歐洲兩大零售業巨霸所採取的相同策略為：(1)強調以人為本的企業文化，重視員工依專長適才適用，給予員工最佳生涯規劃與教育訓練，並提供有效的員工激勵誘因；(2)以天天都是最低廉的商品價格，讓顧客買到物超所值的東西，可省下消費者對交易的搜尋成本，無形中也建立顧客的信任感與忠誠度；(3)商品採購重視各地本土化差異、當地採購節省運費、大量採購發揮規模經濟效益；(4)皆發展自有品牌如Carrefour以通路命名為考量，包裝依照總公司所給的制式規範的範圍內設計，與以基本功能為主，只須符合國家的標準，消費者可安全使用即可，加上Metro更區分為食品類包含Aro和Metro Quality，非食品類則有Watson、Fleurelle和Steinbach等，既可創造較高銷貨毛利率，又能避免供應商牽制，從而開拓產品銷售領域；(5)強調電子商務、網路平台連結的重要性，以達快速服務回應之效。
歐洲零售業兩強在全球大躍進的策略，仍有下列差異存在：(1) Carrefour標榜「在穩定中求成長」的兩階段經營理念，以帶動當地環境的繁榮及Carrefour在全球的整體規模，其第一階段營運目標最主要是讓分店能快速正常地運作，再進行第二階段鎖定顧客、人才培訓及行銷通路的經營目標。至於Metro則將顧客定位在法人團體，採現購自運配銷體制，讓會員客戶以支付現鈔和自運自助方式選購物品。(2) Carrefour國際化的時程與國別皆領先於Metro，像1993年進入中國內地後，採取在各大城市靈活普遍開店的戰略模式，而Metro則集中在歐洲及亞洲的中大陸和日本發展而已。(3)Carrefour以「天天都打折促銷」的特價方式，吸引顧客產生衝動性購買；但Metro卻把從廠家獲得的折扣率回饋給顧客，讓低價位在市場上具有很強的價格競爭力，藉以吸引廣泛的客流。(4) Carrefour尚未建購全球物流體系，只能彈性化讓各店自行採購，發揮因地制宜功效；至於Metro則利用其全球銷售網路，採取統一採購體制，訂貨批量大，進貨成本低，實現低價位經營，再加上採用高科技手段，擁有顧客關係管理、財務管理、商品物流管理、採購管理等完善的電腦系統，隨時可以全面反映各種商品的進銷存狀態。(5) Carrefour以量販折扣店為主，近年來基於亞洲都會區賣場用地難覓，只好採雙管齊下應變措施，譬如：在台灣選擇工商綜合區自行規劃興建購物中心，或是整合現有店面空間，重新規劃裝潢後，再以類似百貨公司形態出租給商家；但是Metro仍以批發量販店為主，擁有統一的賣場規劃，其區位型態之經營策略不若Carefour的靈活因地制宜。有關Carrefour與Metro之主要與次要價值鏈活動之差異，彙整比較於表3。表3 Carrefour與Metro之價值鏈活動之彙整比較項 目 Carrefour Metro主要價值鏈活動 商品種類 約13,000~22,000種品項 食品類約17,000種；非食品類約30,000種自有品牌 一是以通路命名為考量，包裝依照總公司所給制式規範設計；二是以低成本低價位之基本功能為主 食品類包含Aro和Metro Quality，非食品類則有Watson、Fleurelle和Steinbach等銷售客層 個人及家庭消費者 集團消費和中小商店等批量購買者商品價格 平均價格水準較市價便宜25%~50% 標榜高品質低價位商品提供促銷手法 以「天天都便宜就是Carrefour」的口號吸引消費者，同時搭配賣場廣播促銷以激勵買氣；或透過各式媒體讓促銷活動曝光 自己印刷廣告冊-Metro郵報，寄給自己的專業客戶服務提供 現場多位工作人員提供即時性服務，讓顧客感到Carrefour的貼心 客戶服務部提供退貨、換貨和維修等服務，並配合顧客關係管理，隨時追蹤顧客動態訊息次要價值鏈活動 賣場區位 面積3,000坪左右，不限於單一樓層賣場，雙層賣場甚至地下三成也可開店 平均各店佔地面積約為10,000m2，連同一個寬大的停車場共46,000m2 人力資源 2001年全球約383,000名員工，要求海內外員工落實行動至上經營理念，直接在現場服務顧客 2001年全球約66,966名員工，重視教育訓練，設立企業大學，培育員工具有高績效、行動敏捷和高效率運籌管理 基於公司規劃品質制度化、流程標準合理化、資訊交流透明化，採用企業資源規劃ERP、電子資料交換系統EDI、效率化顧客回應系統ECR、共同存貨管理CMI，以提高運籌管理效率 由Metro MGL與MDL專屬之物流公司，負責集團內運籌任務之協調處理，以有效控制商品流動資訊管理 透過POS系統及時取得分店銷售資料，並採用GNX與全球網路交易系統商進行集體採購 融合物流管理GMS系統、財務管理SAP系統及監控MIE系統財務狀況 2002年總營業額為687.29億歐元，稅前盈餘為30.25億歐元 設監控部負責對經營運作進行監控；2001年營業額495.22億歐元，稅前盈餘11.30億歐元資料來源：本研究整理陸、對Carrefour與Metro之經營策略建議隨著全球市場消費者購買能力的提昇與購買行為的改變，量販業佔各國GDP的比重日益提高。本研究藉由Carrefour與Metro之價值鏈活動分析，可萃取出下列建議案，供其他想進軍全球之零售業者參酌：(一) 深耕亞洲市場儘管亞洲的中國大陸市場欣欣向榮，是全球零售業兵家必爭之地，但是前進中國大陸到處充滿危機與轉機，畢竟農村與城鎮雙元化制度的一個中國，到處可見農業(佔總就業人數50%)、工業(23%)、服務業(22%)與知識(5%)等四種不同社會並存。欲前進大陸經營流通業者，不妨學習Carrefour與Metro之深耕與彈性化策略，確實掌握當地市場環境、法令規範、消費習性及風俗民情動態，並結合連鎖體系的知名品牌，透過專業團隊的整合出擊，落實本土化經營，以發揮最大效益。 (二) 連鎖大型化盱衡跨國流通業之競爭，不僅單店營業面積大，停車空間足夠，可發揮聚客能力；商品種類齊全，滿足消費者多種選擇一次夠足；連鎖店家數多，具有品牌外溢效果，而且業者朝向大型化經營，出現市場高集中度現象。尤其面對21世紀競爭優勢的倍速複製，流通業欲搶占通路優勢，可多多學習零售業歐洲雙霸Carrefour及Metro的經驗傳承，透過多功能大型寡佔經營連鎖體系快速展店，共同分享經營know-how，降低營運成本，以趨避風險與不確定性。(三) 採購彈性化跨國流通業基於物流倉儲和運輸成本考量，可仿傚Wal-Mart成立全球採購中心，以發揮大量購貨之規模經濟效益。同時為了滿足各地顧客的需求，最好因地制宜，比照Carrefour與Metro，提高當地商品採購比例，而且在採購過程，應洞悉顧客動態，掌握20-80法則，精挑細選各商品組合，審慎評估購貨毛利率與週轉率高低，精算商品購買數量多寡、進貨成本高低與營業外收入補償額度。尤其甚者，更應增加自有品牌之OEM產品比重，藉以提高毛利率。(四) 創新便利化流通業欲有效掌控產業全球化契機[19]，可仿傚Carrefour與Metro，整合商品流、物流、資訊流、人流與金流，降低營運成本，提高資源運用效率。不同業態在繁華都會區比鄰而居，各業者如欲創造良好的經營佳績，必須塑造高品牌權益價值的企業形象，和獨樹一格的創新經營模式[17]。比方說選擇絕佳賣場立地位置與獨特外觀造形外、作好內部順暢的動線規劃、有條不紊的賣場管理、豐富多樣的商品組合[25]、靈活彈性的行銷活動及親切溫馨的服務品質[14]，藉以提昇顧客滿意度與忠誠度[26]。(五) 科技智慧化迎接知識經濟時代的來臨，各流通業除了可仿傚Wal-Mart相當成功的實例之外，以資訊快速處理進貨、存貨盤點、銷售至帳務報表自動化事宜外，利用網路系統的輔助，採取型錄販售以輔助經營，或是將EDI電子資料和供應商連結，加快相互間進貨、銷貨及存貨的訊息交流，進而使供應鏈管理、顧客關係管理與企業資源整合系統環環相扣[15][16]，再加上學習Metro相當完善的物流管理資訊系統組合，將更有助於流通事業之運作。另外，配合時下之電子商務，結合實體賣場與虛擬網路，讓消費者能線上購物，充分掌握企業體本身、供應商和顧客的珍貴知識，將知識轉化成為智慧型企業(smart business)亦屬刻不容緩。(六) 財務監控即時化Metro強調各級管理人員可以在第一時間，得到依管理許可權所應該得到的資訊，有助於企業管理效率的提高，只要監控部發現實際運作與預算相差太遠時，及時向有關管理部門回饋並採取措施，所以各零售體制之運作，應重視事中控制而非事後監督管理，同時善用物流管理系統與即時監控所提供的採購、銷售、毛利、庫存、週轉率等資料，進行比較分析，將可發揮立竿見影功效。參考文獻(1). 北京流通經濟研究所調查資料，2001。(2). 王志明，「年營業額60億日元，會員已超過1萬人，德國最大總合零售業Metro登陸日本」，零售市場，第406期，2003，第68-72頁。(3). 王志明，「比Costco還要嚴格的會員制，經濟型Metro完全鎖定業務用市場」，零售市場，第406期，2003，第73-74頁。(4). 吳佳容，「量販店大陸卡位加速衝刺」，2002年11月19日，中時電子報。(5). 高宏華，台灣百貨量販業供應鏈管理策略構面與關鍵成功因素之研究，國立台北科技大學商業自動化與管理研究所碩士論文，2000。(6). 麥嘉容，零售商在大陸市場的進入模式，國立中山大學企業管理研究所碩士論文，2002。(7). 葉斯偉，家樂福的全球佈局，私立淡江大學歐洲研究所碩士論文，2002。(8). 新華社，「沃爾瑪家樂福等48家巨頭享受採購一站式服務」，新華網。(9). 廖方瑜，連鎖體系之採購規劃與管理-以量販店為例，國立台北大學企業管理研究所碩士論文，2001。(10). 劉褮慧、王文局譯，「2001年度世界零售業排行榜」，流通快訊雜誌，第52期，2002，第52-53頁。(11). 顏憶茹、張淳智，物流管理：原理、方法與實例，2001，台北：前程企管。(12). 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