惠普(HP)、戴尔计算机(Dell)、升阳(Sun)与甲骨文(Oracle),这些全球知名计算机硬件与软件大厂,如果不求新求变,未来将惨遭淘汰?
这是哈佛管理学院教授克利斯坦生(Clayton M. Christensen)的大胆预言。他是知名管理趋势书《创新的两难》(The Innovator's Dilemma)的作者。这本书在1997年出版时即预测.com新贵的兴起现象:囿于守旧的全球大企业,将被拥有创新优势的新兴小公司击败,
1999年全球网络风暴时,一时蔚为人人必读的显学。
2003年,正当全球科技大厂苦思“下一个杀手级应用在哪里?”,而.com企业回春,俨然成为科技业获利新主流的时候,克利斯坦生与全球五大企管咨询公司之一众信(Deloitte)研究部门总监雷诺(Michael E. Raynor),于2003年9月协作出版的新书《创新者的解答》(The Innovator's Solution:Creating and Sustaining Successful Growth),一出场就点破当下气氛:当大公司以保守作风、低调度过科技业低成长的年代,反而更难存活。
他认为,像升阳、惠普这些大企业,很容易因为专注于自己核心产品的性能提升,过于讨好现有客户,却不敢贸然尝试新产品、新作法,反而无法维持过去的荣景。
只知讨好既有客户,是不行的
难道,这些大企业没想过改革?克利斯坦生表示,一般大公司通常专注于研发更高阶的产品,以讨好更高阶的客户,求取高利润。例如英特尔不断提升处理器芯片的效率、戴尔的个人机硬盘容量愈做愈大等等。这种产品性能的提升,他称之为持续性创新(Sustaining Innovation)。
然而,市场上真正能博取广大商机的,往往是“破坏性创新”(Disruptive Innovation)。当纯粹的产品性能提升,远超过客户的需求,这时如果推出价格较低、功能较简单,却贴近一般用户需要的新产品,就能开拓崭新市场。这即是“破坏性创新”,根据他的研究,这通常是新兴小公司才会做的事情。
例如:像当前个人机硬盘空间,根本大而无当,很少人会全部利用,显示这方面的产品性能提升,对获利贡献有限。这时,运用快闪内存新技术的随身碟,聪明贴近许多人想把数据带着走的需求,反而辟出新商机,也促成韩国三星成功进驻内存市场。
另外,像强调原代码开放的Linux平台系统相对于微软窗口;善用网上P2P文件分享风潮的苹果计算机;iTunes付费音乐下载相对于唱片公司的旧有CD产品,都是“破坏性创新”赢过“持续性创新”的成功实例。
所以,大公司若想继续存活,就得学习小公司力行“破坏性创新”的精神。
创新不是赌博
首先,作者克利斯坦生强调,创新并不像许多企业人士想的那样,是一场风险难以预测的赌博。只要依据他们提出的方法,就可清楚掌握创新的成果,成为企业永续成长的动力。这些方法包含从管理结构、公司财务、市场区隔、业务外包、策略的改革等。
例如,要从管理结构方面做“破坏性创新”,作者建议,大厂最好为研发新产品设立子公司,并且尽量缩小母公司的干预权限。
举例来说,惠普曾经通过镭射打印机事业部门来销售喷墨打印机,成果一直平平。直到他们在加拿大设立独立的喷墨打印机单位,这方面业务才起飞,而且也没有伤害到原来的镭射打印机业务。
在市场区分方面,克利斯坦生认为,大企业总是过于重视价位、产品类型与焦点客户群等等信息来作区分,无助于真正了解市场。还不如针对市场中的消费者,最常用产品来做哪些事、解决哪些问题等实际使用状况去研究,比较能抓住重点。
另外,许多大企业倾向于把还在发展中的新兴业务外包,作者认为这反而容易忽略了下一波的关键商机。企业应该把当前发展成熟的核心业务外包,而把未成熟、新兴的业务部门放在公司内部培植。
在选择管理人才方面,通常企业为新产品成立新部门时,会拔擢在旧有核心部门里表现冒尖的人才。其实,这些人可能是最不善于培植新兴业务的一群,反而不合适。