领先者与跟随者 领先者与挑战者



【编者按】 领先者与挑战者交替的两个周期是紧密联系的

一个企业是怎么成功,而后又走向衰落的?了解企业的生命周期对企业家的决策会有很重要的帮助。一个企业从最初的好想法,通过形成好的产品、团队、体制、文化等一步步的艰苦历程,最后成就一个非常优秀的企业。这样一个长期的发展过程,平均需要15-20年。所以,我们可以看到,国外成功的企业,它的平均年限大约是在20岁左右。而中国的领先企业很多也正在庆祝15-20周年。

领先者与挑战者交替的周期

但是当你的企业成为了行业的领先者,在业内享有广泛的知名度,被别人羡慕的称为“成功企业”的时候,也就是越来越多的竞争者向你发起挑战的时候了。在20世纪70年代的美国航空产业,美联航、大陆航空等老牌劲旅已经取得了霸主的地位,但是航空管制的解除,给了刚刚建立的西南航空一个发展的机会。这时候,一个很有趣的问题产生了,对于这些刚刚起步的竞争对手,行业领先者们是怎样应对的?当新的竞争对手处于刚起步的时候,行业领先者首先是看不见这些新的竞争对手,就是我们经常讲的这些企业“不在雷达范围之内”,我自己这么成功,占有市场多少多少份额,我根本没有看到新的竞争对手的存在。

但是总有人在默默地想办法,企图从你那边挖去一块奶酪,你最初是“看不见”,等到有竞争对手开始成长起来了的时候,这时候的态度往往是 “看不起”—西南航空公司有什么了不起的,不就做了一个小的支线直航,德州就让给你玩嘛,可能也玩不出什么花样。在戴尔公司刚刚发展的时候,没有谁瞧得起一个退学的大学本科生在自己家里搞的PC直销业务,IBM、惠普、康柏这些企业,根本不会把小小的戴尔放在眼里。

但是,在你“看不起”他们的时候,这些竞争在默默地努力,5年、10年,总有一些挑战者会发展起来。这时候,行业领先者从“看不起”变成了“看不懂”,他们无法理解,这些快速崛起的企业所采用的商业模式,为什么会被市场接受?20世纪90年代中期,美联航、大陆航空就在苦苦的寻找答案,西南航空为什么能够一下子做得这么大、这么成功?他成功的原因究竟在哪里?

一般来说,挑战者的崛起是一个非常有趣的过程,往往需要15年左右的时间。如今“打遍天下无敌手”的戴尔公司,是在1984年开始起步的。西南航空成立于1971年,然而到1994年前后才得到广泛的关注,其间的过程甚至超过了20年。

行业领先者先是看不见,看不起,看不懂,感觉到恐惧之后开始想学习、模仿竞争对手的成功模式,但这时却发现学不会。大陆航空,美联航花了很大的力气去琢磨,去模仿,去学习西南航空,但无论是用这种方法,那种方法,反正学不会。到这时候,企业就开始真正走向了末路,你会发现别人的进攻你根本挡不住,正所谓“兵败如山倒”。过了这个阶段,虽然依然是“瘦死的骆驼比马大”,但早已是大势已去。所以,领先者与挑战者交替的两个周期是紧密联系的,你作为挑战者走过15年的历程,从被领先者看不起,看不懂到挡不住,达到顶峰,成为一个新的行业领先者,然后,又有新的挑战者开始冲击你的位置。你是不是能看见这些新的挑战者?是不是能够尽早的把他们扼杀在摇篮里?或者当他们崛起以后,你至少能够看得懂,挡得住?领先者与挑战者交替的周期是商界优胜劣汰的残酷规律。

领先者的自然衰落规律

“失败是成功之母”,可是成功也是失败之母。因为成功让一个企业孕育了很多失败的基因。比如:一个成功的企业家,在大部分的发展过程中,必须力排众议,坚持与众不同的观点。因为他需要创新,需要与众不同—很多时候,真理掌握在少数人手中。正是在这种不断地排除众议,坚持自己比较独特的观点和判断的过程中,一个企业才能真正走向成功。但是当他成功之后,很容易产生骄傲自满的情绪。听不进反对的意见和不同的观点。其实,特立独行和固执己见、一意孤行只是一线之隔,非常难以判断这两者之间的差距。一个人有了太多的成功经验,很容易自然而然地延续原来的想法。失败往往只是在成功的道路上以原有的步伐多迈了一步。

当然,所谓“骄傲自满”、“僵化的文化”是一个企业由盛而衰的一个主要因素。但是很多企业在强盛时期也是由最优秀的管理人员来经营,这些优秀的管理人员努力将“骄傲自满”所带来的危险降至最低。但是,在这样的情况下,行业领导者为什么依然会碰到很多的问题?这是因为,一个成功的、成熟的企业,也面临着自身发展的自然规律,这些规律很容易让他们走向衰落。

首先,一个成功的大企业,比如每年的营业额在200亿的话,即使仅仅维持相对较低的5%的增长速度,也需要每年增长10亿左右的销售额。如果原有的业务无法提供这样的增长,那么它只能寻找新的增长点。为了满足一个10亿的年增长额。大型企业很难对小业务产生兴趣,他们必须去做大的业务,足够提供年增长额5亿、10亿的业务。然而真正的创新型业务都是在很小的时候才有最大的潜在价值,但由于这些业务的规模所限,无法满足大企业增长的需要。而当大企业真正清楚地看到一个巨大的业务,可以带来10亿的营业额的时候,往往这些业务已经相当的成型,进入了“看不懂,学不会”的阶段了。

第二点就是大企业有非常大的现有业务,为了保证稳定的现金流,出色的股市表现,如果一个创新会影响它现有的销售的话,这个企业会没有动力甚至会有极大的阻力去引进创新。一般来说,一个企业衰亡的时候,往往是环境大变革的时候,这种变革可能是技术变革,也可能是业务模式上的变革。在变革出现的时候,如果采用新的技术,新的商业模式的话,一定会对现有的业务产生很大的冲击。一个人是很难用自己的左手去打右手的,会有既得利益者需要得到保护,阻挠变革。所以从内部担心对现有业务造成损伤,是阻碍成功企业转变的至关重要的制约因素。

第三点在于,核心竞争力可以很容易的变成“核心束缚力”。也就是说,原来的核心能力经过不断的磨练、完善,会成为一个非常有效的套路,但这种套路的弱点在于成型之后非常难以改变。对于这一点,比较形象的比喻是“一把钥匙开一把锁”,锁改变了,钥匙就不灵光了。你可能要另外打一把新的钥匙,但这个需要很长的时间和精力。

一个好的想法,经过多年的磨合,最终形成一个好的体制、好的文化。但是到了关键时刻,是继续把这个体制、文化发扬光大,还是应该扬弃,大力转型、改变?这是一个很难的判断。如果变早了,就有可能放弃了优势的东西,变晚了,就是固步自封,新的挑战者就有可能以一日千里的态势飞速发展起来。但挑战者同样也无法逃脱两个周期的轮换,当挑战者真的把领先者打败的时候,可能就是他开始面临危机的时候,所以为什么说能够从优秀到卓越,保持基业常青的企业特别少,就像人一样有自然的生态规律,你成长的时候是挑战者,你会有很好的文化,愿意经常与他人合作,但是真正成功之后,你会骄傲,会有利益分配的问题,会有各方面的因素阻碍你向新的高点攀登,这也就是为什么道琼斯指数从设立到现在只有GE一家公司一直保留在名单中,这是一个自然规律。

企业和市场的逻辑是不一样的。企业所追求的是尽可能的延长个体的生命。而市场遵循的是残酷的“优胜劣汰”法则,如果不能保证一直处在颠峰状态,企业就会自然而然地被淘汰,不断的再生,凤凰涅,是超越自然规律的奇迹。在这个意义上,企业家最终的使命就是挑战不可能。能不能够跨越自然衰落周期的规律,在别人看不见的时候,你能看得见,在别人看不懂的时候,你能看得懂,这是对企业家大智、大勇的最终挑战。

  

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