爱华网在本文笔者着重从三个方面阐述2003年来对中国渠道变革的一些思考：第一，目前中国分销渠道中存在的一些现象和较普遍的问题；第二，近年来中国渠道变革的新动向和今后的发展趋势；第三，倡导制造商和分销商应该对分销渠道重新认识、重新定位。
一、目前中国分销渠道中存在的一些应引起关注的问题
2003年11月22日，由时代博文组织的“中国成长型企业分销渠道管理研讨会”在北京召开，与会的近百家企业的营销总经理就如何有效地建立经销商、二批商的队伍？如何进行终端陷阱突围？如何节省通路费用、提高企业赢利？如何有效地解决窜货问题？如何解决赊销的欠款问题？如何加强对终端的控制？如何应对竞争对手高价买断终端？如何提高渠道的整合效率、使产品能够迅速进入市场？如何提高渠道成员对配合产品推广的积极性？如何进行有序的利益分配？如何进行合理的渠道设计？如何进行渠道创新等问题作了为时二天的探讨，笔者应邀在会上作了题为《渠道创新与终端突围》的演讲并对上述问题作了粗淺的分析和解答。
这些问题不仅是2003年，也是近年来长期困惑制造型企业的普遍问题。2003年娃哈哈又一次进行销售网络的整顿、康师傅对渠道精耕和二批商网络作了较大的调整、康奈皮鞋召开了渠道设计与变革论坛会、中国移动最近提出要对特许加盟店做系统改制、中国春、秋二季糖酒会上“厂商关系越来越复杂，渠道管理难度加大”再一次成为热点。
2003年来笔者从南到北、从东到西拜访了大量的经销商，普遍反映：生意难做、利润薄、竞争无序，厂商合作问题多、生意越做越累。做了十多年专业经营的经销商不知道生意该怎么做了！不少经销商感到前途弥茫没有积极性，需要厂家加大宣传推广支持力度、利润支持力度、终端开发支持力度、营销思路支持力度等。不少经销商已经开始上下、左右延伸、拓展，自己开办终端小超市、自己贴标做品牌、跨行业经营。也有部分经销商根据厂家要求加紧二批和终端网络的建设，加强服务和配送能力。一些二批商也看到现在厂商都在提倡缩短渠道、重视终端，他们怀疑今后是否还有生存的空间？虽然零售商利润比较高但也是普遍反映：竞争激烈、生意难做。只有部分强势零售商，如热销的大超市、大酒店得意忘形，不断提高进店费、上柜费、条码费、促销费。
中国目前分销渠道的发展滞后已经制约了企业的发展。主要问题有以下十个方面：
1、制造商缺乏对分销渠道的统筹设计能力
许多厂家不知道分销渠道如何进行合理的统筹设计。新上马的制造商一旦新产品上市就大规模地招商，不按产品的特性设计分销渠道长度、宽度、密度，也不考虑企业的自身能力，只要谁愿意出钱就与谁签经销合同。老企业成熟的产品，现成的分销渠道虽然问题不少，但是年复一年政策不变、系统不改，问题和矛盾也就越积越多。
2、制造商缺乏对分销渠道的调整和把握能力
许多厂家知道自己的分销渠道不畅、设计不合理，但是因为缺乏对分销渠道理论体系的系统了解和对中国分销渠道未来发展趋势的明确把握，加上长期形成的分销体系的惯性，虽然明知是“鸡肋”，但属于慢性病，不愿意或没能力动手术。又常常会出现偏左或偏右的行为，要么虽不满意，却还是依赖传统批发网络，结果踏上了一条总是不能发力的慢船；要么厂家自己直接做终端，却力不能及，结果落入终端的陷阱。
3、制造商缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系
许多厂家不能用一整套先进、实用的理论系统来指导分销渠道成员使他们改变经营理念，厂、商共同求发展。渠道激励政策、窜货管理、赊帐管理、发货计划管理、促销管理、价格及价差管理等没有形成系统的管理制度和执行体系，结果往往是头痛治头、脚痛治脚。如窜货问题它是由综合病因引起的，从销售区域责任制的划分是否明确、合理，到促销政策执行的先后、力度大小，政策压库是否过量，二三级销售网络是否建全及区域市场之间发展是否平衡、处罚制度是否系统、及时、有力等等。许多厂家对诸如此类的问题往往是概念不清、态度不明、制度不全、管理不系统、执行无力度，所以许多中国分销渠道中存在普遍性的固疾是由厂家对分销渠道知识的掌握和认知水平不高所造成的。
4、渠道成员中的经销商普遍存在经营意识落后、管理差
不少批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。
5、跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序
因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户；置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾。区域内经销商之间相互低价竞争：为了争夺客户、争取销量；或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。其结果是：经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。这是目光短浅、贪图小利、争相好斗的低下素质在市场销售渠道网络中的体现。
6、各行其是，宁为鸡头不为马后
由于受数千年小农意识的影响，中国的市场经济，鼓舞个体经营，广大经商户，化整为零，自立门户，独霸一方；能卖多少货算多少，不管利润多少，买卖大小，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。
7、批发商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力
经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可,成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。
8、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念
对建立二批网络的心态是：其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。其二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，虾米小将，厂家只有求着我才能控制这个市场，否则将会一盘散沙。其三，防止养虎为患。逐步建立建全终端零售的配送、服务网络，对于大都传统批发商来说那是更为遥远的事。这样就造 成了厂商分工不明的状况。
9、渠道成员对厂家的忠诚度下降，厂商之间的信用度在恶化，大型零售业与厂商之间规范不够。
许多经销商不能按照厂家的规范操作，甚至货销完了也不还货款；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人；有些大型超市和旺铺却“店大欺人”，产品的进店费、堆头费高的离谱，交易谈判条件不平等，目前还没有行业规范来约束。
10、制造商虽然投入在加大，但是渠道成员的利润却在减少、消费者的沟通在下降
由于渠道不畅、广告、促销缺乏新意、营销环境受到污染，制造商为了促进销售只好加大简单直白的告示性广告的投入并频频推出渠道促销政策，终端促销花样不断翻新。厂家对渠道、终端的促销政策过于频繁，导致恶性低价竞争，各级销售环节过于依赖促销政策，像中了毒隐，不促不销。过度的价格竞争导致制造商和部分渠道成员无利可图，这种恶性循环又会导致渠道成员不愿意对消费者做细致的沟通和服务工作，而大量的人力、财力却浪费在分销渠道的不畅通之中，最终难以为消费者提供便利、便宜、物美价廉的商品，从而大大降低了产品的竞争力。
总之，中国快速消费品市场目前的分销渠道是脆弱的，整个物流配送体系处于落后、零乱、缺乏整合的状态，变革是必然的！是顺应时势及时自觉变革，还是要在受到沉重打击、付出惨痛代价后被动的变革却是大有区别！
二、中国渠道变革的新动向和发展趋势
2003年来笔者参加了多次大型品牌分销渠道方面的论坛会，与不少企业和经销商接触，发现中国分销渠道已经出现了一些可喜的发展新趋势：
1、厂商合作逐步由松散型变成紧密型的战略伙伴。在全国糖酒会上不少企业都加强了这方面的意识，正在朝这个方面努力。
2、将原来较长、较混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态。如啤酒行业以自建酒店终端网络、饮料行业城市经销商正在加强直控终端、面对农村的经销商加强了二批网络建设减少了三批环节等。笔者辅导的几家全国性品牌的快速消费品企业也正在整顿网络、落实区域销售责任制。
3、分销渠道从原来以经营厂家的品牌到逐步开始有分销商自己的品牌，如五粮液的大量贴标品牌和一些大商超也在做自己的品牌产品。
4、竟争意识的强化，企业不得不采取具有自身特色的营销模式，甚至是几种方式并用如网络批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等。
5、 新技术的运用，使用计算机使数据信息共享，提高管理质量，细化客户档案。如上海富尔网络营销公司依托“易购365”电子商务交易平台，发挥富尔公司在商品采购、物流配送、服务管理等方面的整体优势，推出“比便利店还便利”的“易购超便利”加盟店。并用先进的呼叫中心系统，富尔公司用呼叫中心的主动呼出替代业务员的上门推销，电话营销结合业务员工作，改善了工作效率、降低了成本，提高了订单成交量，85％的订单来自于电话。这种网上交易与电话营销相结合，科技网络与传统渠道结合的渠道创新模式，已经出现了曙光。
6、由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。
7、较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁正在快速发展。
8、由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。有些行业或地区已经逐步自发形成，如2003年3月经笔者在中国调味品营销论坛会上的倡导，一个月后由全国各省（市、自治区）47家调味品行业的经销商以入股的形式成立了百龙商贸发展有限公司，它是中国调味品的“航母”。
9、由多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部。新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能。
10、区域性、行业性垄断经营优势日趋明显，垄断经营的趋势发展迅猛。中国目前渠道网络的主要特征就是无序竞争、一盘散沙。理想的渠道网络模式将是在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。
三、对分销渠道应重新认识、正确定位
笔者近年来有机会与众多企业家、营销经理人以及营销专家、学者探讨、交流关于分销渠道方面的认识，发现有一个重要的问题想借此机会提出来供读者参考和讨论。
目前国内有关分销渠道方面的著作主要有吕一林的《营销网络战略》、李飞的《分通路设计》、卜妙金的《分销渠道管理》《分销渠道决策与管理》、邹树彬的《决胜销售渠道》、徐蔚琴的《营销渠道管理》、张传忠，雷鸣的《分销管理》、陈永炬的《中国通路行销》、陈渊的《销售渠道新模式》、贾永轩的《营销网络设置与管理》、牛海鹏的《销售能路管理》、任兴洲，王微的《商品分销网络---走向成功的金钥匙》等。作者大都是大学教授，理论观点和研究方法大都来自于斯特恩《市场营销渠道》、科特勒《营销管理》、罗森布罗姆《分销渠道》、布拉星顿《市场营销学》、埈文斯《市场营销教程》等欧美学派。这就出现了一个问题，一则，泊来品不服水土，过与理论的东西与实际有些脱节；二则，国内的分销渠道的实践还没有形成具有较普遍指导意义的理论；三则，国内大都企业家、营销经理人对分销渠道的系统理论重视与学习不够。
目前不少企业家和营销经理人对“渠道”的认识是：“渠道”是指销售途径中间环上的经销商和二批商，而将“渠道建设”窄义的理解为发展经销商队伍；将“渠道管理” 窄义的理解为窜货管理和回款管理。大都认同4P营销理论，片面地认为渠道只是营销的四要素之一。不少人赞同笔者新著《终端运作管理手册》中提出的观点：品牌是基础，渠道是关键，决胜在终端！更有片面的看法是：做市场的关键是广告与促销。
分销渠道的正确定义是：分销渠道是指商品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中所经过的路径。也就是说分销渠道的范畴涵盖了销售的全过程，品牌必须通过成功的分销渠道来达成，而终端只是分销渠道中的一部分。它内容包括：分销渠道的规模、组织、流程的设计，分销渠道的物流、资金流、信息流、促销流、渠道成员的管理。
对一个企业来说它的分销渠道体系的建立是一个长期、系统的工程，不是一撅而蹴的，正如美国西北大学的斯特恩教授所说：“一个公司可以短期内变动产品价格、更换宣传广告、聘用或解雇市场调研机械、销计划或者产线，但是管理者一旦建立起营销渠道系统，就委难，也不愿意对其进行改动。”
笔者认为：今天的企业家、营销经理人必须对分销渠道重新认识、正确定位：一要高度重视分销渠道的重要性，把它作为企业发展战略的重要地位来定位；二要加强分销渠道的理论学习和实践分析，把它作为一个系统体系来设计管理。
本文在第一部分中所述的目前市场存在的大量问题，如窜货问题、市场秩序问题、欠款问题、终端问题和促销疲软等问题，其实都属于分销体系中的环节出问题，如果头痛治头，脚痛治脚是无法解决根本问题的，它需要通过系统设计和流程管理才能解决。
笔者将用分销渠道的系统理论结合中国市场的实情，把对中国快速消费品市场分销渠道体系中普遍存在的疑点、难点做专题研究，将陆续发表：《分销渠道规模设计模式》、《分销渠道长度、宽广度设计模式》、《分销渠道组织设计》、《分销渠道流程设计》、《分销渠道模式之探讨》、《分销渠道成员选择、培养与管理》《分销渠道成员的评估与激励管理》、《窜货的综合治理》、《赊销的欠账管理》、《特许加盟、联锁店管理》等文章。
分销渠道是整个市场营销的关键性环节，渠道成员必须高度重视，系统设计与管理，它既需要做长期战略性建设和营造，又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新与变革。拥有强势的分销渠道体系与拥有著名的品牌一样重要！
