爱华网今年以来，超市倒闭的消息不断传来，北京红熊超市被供货商哄抢、北京南横街一家超市、朝林超市以及福州华榕超市、大华超市、内蒙古的“咱们家”超市相继倒闭。就连名列全球500强第84位的美国第二大零售商卡玛特也濒临破产。难道连锁零售业病入膏肓？ 拥有20多家连锁店的城市之光是一家民营企业，由三个年轻人投资，于1998年开业。知情者透露，早在去年年底，城市之光的问题就已经开始恶化。有业内人士分析，因为超市每天产生大量现金流，因此经常有投资者会把超市当成公司的提款机，把销售额挪作他用，一旦资金周转不灵，超市便面临崩溃。在京城超市中占有一席之地的城市之光超市有限公司目前已经倒闭，全市２０多家门市店人去楼空。
中国连锁经营协会会长郭戈平说，连锁超市企业倒闭的原因很多，但一般情况下的导火索是：零售商延期付款，供应商担心企业倒闭后无法偿还货款而停止供货，零售商突然被断掉血脉，因此快速死亡。无论是卡玛特还是国内中小超市，都无法解决这个问题。超市的倒闭从表面上看是现金流的链条断裂，而其深层次的原因是多方位的。
超市内部管理连锁超市倒闭的一个重要原因是因为管理不善。连锁超市的进入门槛看上去很低，其实，他的门槛并不是表面看上去那么低。就象VCD企业看上去进入门槛低，在激烈的竞争中最后又能够剩下几家企业呢？超市的一个重要的门槛在于其的管理水平。很多企业在进入这个行业的时候，往往忽略了这个门槛。超市各种零售业态中是属于利润率比较低的一种，利润低，就意味者需要更大的采购规模，更精细的商品管理、更准确及时物流管理。而很多企业在探讨未来的发展中，更多的将精力放在建立商业模式上，从战略的角度上讲，这是对的，但是在关心商业模式的同时，我们同时也要关心支撑商业模式成功的管理体系。一个优秀的赢利模式、商业模式，需要内部各种各样完善的管理体系作为支撑，如果脱离了这些支撑体系，那么其商业模式也是不能够盈利的。某超级市场的老总在开业前，亲自到美国的《HOME DEPOT》学习其管理，从柜台到理货，每一样都亲自去体验，据说走的时候将柜台的尺寸都量好，记录下来。当然，全盘照搬是不合适的，只有在学习国外先进经验的情况下，结合中国的文化、地域特点、设计出符合中国国情的管理模式。全球第一大零售商沃尔玛可以在一小时内对各种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，当天全球4000多家零售店的财务报表可以在下班后一小时内送到决策者手中，可以分析什么产品销量最好，什么产品在什么地方缺货，然后全球有60多个配送中心给4000多家零售店进行物流配送，同时，通过沃尔玛的全球统一采购，其成本远远比他的竞争对手底的多，沃尔玛的商店管理部门通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时提出经营模式和销售策略，从而使得整个公司的经营管理始终保持较高水平，在竞争中处于有利地位。恐怕只有这样的管理水平，才能支撑沃尔玛的成功吧。另外，超市经营要讲规模效应，扩张是必须的，这恰恰也是非常薄弱的一个环节。因为很多超市的成功经验来自与一家、两家店的成功，而一家、两家店铺的管理经验并不能和10家、20家店铺的管理划等号。在扩张的同时，是否充分的考虑过采购平台、物流平台怎样搭建？是否充分考虑过人力资源体系、财务体系如何建立？有一个北方著名的连锁店的总经理曾经说过：“每多开一家店，我们的危险就增加了一些，因为我不知道我们的管理体系什么时候会出现问题，我们现在的管理模式是否还是合适？”这家企业已经有100多家店，而且全部是直营店。未来，发展连锁超市的时候，是否应该在思考商业模式的基础上，将更多的将注意力集中在诸如沃尔玛的高效的物流配送系统、伊腾洋华堂的《行为计划书》、7—11的鲜度管理、EDDIE BAUER的客户关系管理、HOME DEPOT的自主创新管理等等先进的管理方法上，也许只有这样，在未来的竞争中才能够有一席之地，才能有效的控制经营风险。市场门槛与监管整顿经济秩序，建立商业信誉是今年经常讨论的一个话题，整顿经济秩序，建立商业信誉必须从体制上进行改造。这和我们的政府、监管部门、商业环境有很大的关系。超市的倒闭，和管理机构的监管理有着非常大的关系，主管部门可以从监管上改变这种现状。首先，由于零售业仍具有较大的发展空间与潜力，而超市对资金的门槛要求比较低，非常多的超市采取“商品先卖后给钱，房子是租来的，人是雇来的”这样的模式来经营，没有房产这一类的固定资产让供应商总是不太放心。一旦有了风吹草动，供应商就会紧张，因此缩短账期或干脆停止供货。命悬一线的超市往往经受不住这样的“考验”。这样的模式必然会导致产生多米诺骨牌效应。当然，这和我们的社会信用体系有很大的关系。那么，我们在重建社会信用体系之前，我们的监管部是否也应该做些什么呢？还记得几年前经常会看见很多烂尾楼，一放就是很多年，其造成的社会影响不好。这些年，这样的楼少了很多，为什么？因为监管部提高了进入的资金门槛。以往的房地产开发商和现在的超市类似，基本上只有一纸批文，一张图纸，就开始找银行贷款，找施工公司垫资，楼还没有盖，就开始售楼，这样操作，转嫁了经营的风险，如果遇到操作稍有不慎，就会导致楼盘无法完工，最后，消费者、承包商、银行都会受害。后来监管部门规定，需要自有资金必须达到总投资的60%以上，才可以操作项目，楼建好60%以上，才可以出售。这样就大大的降低了社会风险。那么，我们的监管部是否可以提高超市的进入门槛，提高注册资金额度，保障供应商的利益呢。另外，这些年流行一种：“醉翁之意不在酒”的商业模式，以超市为例就是超市除了经营零售业以外，还经营别的项目。由于零售业务良好的现金流量，往往将零售业作为提款机。这样的操作方式大大的增加了零售业本身的风险，一旦别的项目经营不善，资金发生短缺，就会导致零售业务无法及时给供应商付款，导致整个链条崩溃，这与前几年温州的人参市场也有异曲同工的效应。在这种情况下，零售业务已经超过了其零售本身的意义，他已经变成了一种变相的融资渠道，其融资的对象就是广大的供应商。由于零售的业务的规模都比较小，通过这种方法变相融资，其抗风险的能力是非常小，经营中稍有不慎，就会导致商场、超市的倒闭。监管部门是否通过立法，明确规定从事零售业公司必须单独核算，单独经营。借鉴证券业、银行分业经营的思路，使得超市投资者、经营者不能恶意的挪用零售业务所产生的现金。通过加强监管，加强超市的内部管理，我们才能不再看到类似“城市之光事件”不再发生或者很少发生，那么，是什么原因导致“城市之光”的经营模式的产生呢？
“整合社会资源”的新认识平凡人大都需要成功来证明自己，所以，有关白手起家创业神话被非常多人视为金科玉律。创业是需要资源的，在没有太多资源的情况下或者资源有限的情况下，就需要利用各种社会资源，这也是近年非常流行的一种思路——“有效整合社会资源”。超市就是以整合社会资源的操作思路来运作的。这种方法对于创业者来说，是一种投资少、风险低的操作思路。但是，如果换个角度来思考这个问题，我们就会发现这样的思路会产生一些问题，其本质就是将风险转嫁给别人。几年前，非常著名的企业“爱*”就是以这样的策略整合供应链资源，向经销商收取押金，向供应商赊货。最后由于现金流链条断裂，导致很多的企业身受其害，很多年后，当年的供应商谈起这件事情还心有余悸。这种“整合”社会资源的做法，表面上是减少了一个企业的风险，由于其风险降低，其行为就不会受到经营风险的控制，体现在具体行为上就是盲目的要货，供应商为满足其要求，就会扩大生产，最后，导致整个供应链库存的增加，增加了整个供应链的成本与库存，对于整个社会来说，是整个社会资源的浪费。我们〈〈第五项修炼〉〉的啤酒游戏中会清楚的看到。在看到接二连三的超市接连倒闭、供应商欲哭无泪的时候，我们创业者是否也应该思考自己社会责任，我们的媒体是否也应该思考我们对创业者进行更合理的引导，引导其正确的看待“资源的整合”。
对供应商的启示
城市之光倒闭了，非常多的供应商吃亏了，但生意还是要做，在市场秩序与商信誉重建之前，供应商应该加强自我保护，有效的控制风险。时下所有的商场、超市与厂家几乎都是先卖货后结款，在双方关系中店家一般要占据有利地位。通常供货商在进店前会与商家签订一个合同，上面规定一个结款期限，但是商家实际上并不按照合同执行，有钱就结，没钱就先拖着，甚至有钱也不结，把这笔钱先挪作他用。当商家出现资金困难时，有些供货商半年甚至更长的时间也拿不到货款。供货商也不可能拿着合同去法院告，因为一旦走上法庭，证明双方关系彻底断了，今后产品上哪卖去。另外，延迟结款已经成为时下商业体制的通病，得罪了这家，另外的商家也会提防你。供应商在往往是以受害者的身份出现在这样的故事里面。在笔者以往的职业生涯中，深深的感觉到做供应商的痛苦。进商场要缴入场费，过年过节要缴费，商品卖的不好要退场，有的超市需要3个月才能结算一次货款，到时能否按时结算还不知道。在本来毛利就很低的情况下，就更是入不衍出了。但是，就是这样还是不敢得罪商场，因为不进就更没有的卖。供应商处于这种不利的地位，就更需要建立管理模式，尽量的降低自己的风险。可以从这几个方面入手：一、 加强对销售网点的资格审查；在进入商场之前，需要对商场的信誉进行严格的审查，不光是评估能够获得多少销售额，对商场的信誉，公司业务开展情况、实力进行仔细的评估。一般情况下，很多的数据是很难从商场、超市处直接得到的，即使能够得到，其真实性也值得怀疑。可以从已经入场的供应商那里得到相关的一些信息，由于有了亲身经历，能得到比较直观的信息。二、 建立风险防范体系供应商在放帐的时候，一定要非常慎重，由于大多数供应商的毛利非常低，只要一笔业务操作不慎，就会导致亏损，所以在放帐的时候一定要控制额度，不要轻易的加大放帐数额；对于逾期没有结算的货款加紧跟踪与追讨。三、 加强对销售网点的日常管理商场的情况随时变化，对其的评审核需要定期进行，业务人员需要经常对供应商的情况进行评估，如果感觉到风险的存在，及时汇报公司，采取相应的措施解决问题。现在，超市、商场和供应商之间的关系基本上是一种竞争的关系，相互不信任。超市、商场与供应商不是以一种合作伙伴的形式参与竞争。这就导致了供应链的低效率，库存重复，成本增加，对市场反应不灵敏。这种问题不光是反映在供应商与超市、商场之间，在供应商与其供应商之间有存在。其实，供应商与超市、商场完全可以是一种合作的关系，一种互相信任的伙伴关系，只有这样，两者才能够双赢。供应商可以从超市、商场那里了解顾客的信息，生产更能满足消费者需求的产品，了解商场的库存情况，及时的补货；而超市、商场通过与供应商合作，帮助供应商降低库存，进而帮助供应商降低成本，进而自己也获得更大的利润空间，以供应链管理的展开竞争。商场、超市与供应商之间更应该是一种合作的关系，也许只有建立了这样的 关系，才是问题解决的根本之道。
