爱华网随着以大型现代连锁卖场的兴起为标志的现代渠道逐渐成为主要的商业流通业态，经销商不得不面对现代渠道日益提高的门槛。对经销商而言，与现代渠道合作，最大的难题就是资金紧缺。从理论上分析，其原因无非是来自于厂家、现代渠道（零售终端）、经销商自身三个方面。 一、厂家的原因
经销商一旦选定了经销某一特定的商品，在经营上就必然受到厂家的全面影响。具体表现在：产品定位，产品质量，产品的售后服务，产品价格，厂家举办的促销活动以及提供的赠品，厂家的渠道政策。
1.产品定位直接决定了产品在市场中的销售表现。定位恰当，则产品在特定的细分市场中，会具有明显的竞争优势；定位不恰当，则不管经销商如何努力，该商品的市场表现也难有明显的起色，经销商的资金周转速度必然放慢，资金沉淀增加，资金紧缺出现。经销商在选择产品时，准确判断产品的市场定位是否恰当，是有效防止资金紧缺的根本方法之一。
经销商应该根据自身对特定市场的把握，来分析厂家对该商品的市场定位，是否恰当，是否在特定的细分市场上具有明显或潜在的竞争优势。
比如，现在的冰箱领域，由于中国冰箱市场的成熟，各个细分市场一般都具有强势品牌，在高端有西门子、科龙、海尔、三星，在中高端有容声、新飞、海尔、荣事达等，在低端有康拜恩、星星等。如果从性价比的角度看，一般其他品牌的冰箱已经很难有较好的市场表现。如果从特定客户的角度来细分市场，比如市场上出现的儿童冰箱，单纯从细分市场的角度来看，有其合理性；但从市场的具体容量来看，现阶段的中国市场中，儿童冰箱尚难有较好的市场表现。因此，儿童冰箱的市场定位，就不应该被认为是一个恰当的定位；选择这样的产品，就很容易发生资金沉淀。
2.产品的质量是产品销售的基础。任何时候，都不能牺牲产品的质量，这是浅显的道理。但在市场中，经销商碰到了太多的“问题产品”，一开始产品的质量问题尚未引起消费者的重视，该产品的销售表现尚可，于是经销商在厂家的鼓励下，加大进货力度，这时由于产品的质量问题引起的投诉问题大大增加，销售业绩直线下降。
看似简单的道理，但这样的事情，几乎每天、每个市场都在重演。某品牌的手机产品，在初期市场表现出奇的好，但后来就几乎成为烂手机的代名词，购买该品牌手机的消费者几乎都有维修的经历；现在的MP3市场在全国的市场规模达到了4亿元，且还在蓬勃发展，但随着MP3市场的成熟，人们对质量问题引起重视，在某一市场的检测表明，40%的MP3产品存在质量问题，这包括了“爱国者”等品牌在内的众多的所谓一线品牌的MP3产品。所以说，质量问题，虽然谁都知道重要，但处理得好的厂家确实不多，这要引起经销商的足够重视。
3.产品的售后服务是长期的良好销售的保证。厂家应该提供完善的售后服务，这和产品质量一样，也是浅显的道理，但服务做的完善的厂家其实也不多。特定的市场中，往往是一线品牌的售后服务上可以，但大量的二、三线品牌，更多的是喊口号，真的要提供服务时，总有太多的瑕疵。
厂家的售后服务不完善，要么销售受到直接影响，要么大量的、长期的售后负担由经销商来承担，都加剧了经销商的资金压力。这方面的问题，在很多品牌知名度不高的电器产品上表现得很明显。如某些小品牌的电视机、洗衣机，由于厂家不能提供必要的售后服务，经销商不得不自己来承担。
4.产品的价格，对销售的影响巨大。宝洁对中国市场曾经发出这样的感叹：在中国市场，关键还是价格。不适应特定市场的价格，产品是很难取得竞争优势的。这个问题，是和产品的定位紧密相关的。有很多好的产品，由于价格太高或者说厂家在初期采取“撇脂定价”的政策，造成了销量过小，经销商资金周转发生困难。
5.厂家举办的促销活动以及提供的赠品对销量的提升有明显作用。不同的厂家，在这方面差别较大。如果厂家举办更多的促销活动，提供更多的赠品，往往明显的提升商品流通速度，从而有利于资金的周转。
6.厂家的渠道政策对经销商的资金状况影响最大。
有的厂家执行的就是渠道压货的政策，更多地依靠经销商“推”而不是消费者“拉”；面对这样的厂家，经销商的资金压力就会异常沉重。这样的局面，在空调销售领域，表现得异常明显，以格力为代表的空调厂家，其对经销商的压货力度是惊人的，在淡季也促使经销商利用银行贷款而大量提货。而以飞利浦为代表的一些国外厂家，更多的是通过产品的性价比和各种推广方式来使产品自然的销售，对渠道压货并不看重。因此，如果经销商能选择不太看重渠道压货，而重视终端走量的厂家，那么经销商的资金周转速度要快得多。
但值得注意的是，目前中国市场上不重视渠道压货的厂家较少，这里的关键是要注意把握压货的程度，如果压货的幅度超过了市场或经销商自身的承担能力，则应该设法停止压货或降低与该厂家合作的力度。
二、现代渠道（零售终端）的原因
以大型连锁卖场为表现形式的零售终端构成的现代渠道，其门槛越来越高，他们对经销商造成的资金困难表现在如下几方面：进场费，各种店庆、节庆费用，展架或堆头费用，帐期或付款周期，易耗或易损品的补贴费用。
大型连锁零售企业的进场费数额巨大。其数额现在一般要在数万左右，几十万甚至上百万的也屡见不鲜，虽然凭借这些零售巨人庞大的规模，可以在短时间内取得庞大的销量，但在初期，对很多企业都是一笔沉重的负担。尤其是，在很多连锁零售企业中，都对厂家或经销商有约束条款：在规定的时间内，必须达到一定的销售额，否则，厂家或经销商就会被清场，以前的所有投入都会打水漂。
大型连锁零售企业的各种店庆、节庆费用，条码费用，展架或堆头费用，易耗或易损品的补贴费用，种类繁多，数额也不小。尤其麻烦的是，连锁巨头收取这样的费用时，往往和其属下的卖场数目、规模相联系。因此，越是大型的连锁巨头，这一笔费用就异常巨大。而且，在收取这样的费用时，经销商往往没有任何可以谈判、协商的余地。往往是连锁巨头们举办各种“活动”之后，直接从经销商的货款中扣除，而不理会经销商的反应。在这方面，家电业的几个连锁巨头走得很远，比如在空调旺季时，为了提升销量，连锁巨头会以低于经销商或厂家的供货价销售，而连锁巨头们的损失则直接由经销商或厂家承担。这也是格力退出国美的最主要原因。
经销商面对现代渠道时，最为无奈，受影响最大的应该是连锁企业的帐期或付款周期。与传统渠道流行的现款现货“行规”不一致的是，现在国内连锁超市都流行延期付款。其周期少则30天，多则2个月以上。再考虑到经销商的自然库存，物流周期，则经销商的资金周转速度大幅下降。面对零售终端的资金占用，经销商能做的无非是加大银行融资的力度，利用银行承兑贴息是常用的办法，但这些都无法令经销商根本缓解资金压力。
现代渠道本身也在发生急剧变革。一方面是国内连锁超市之间攻城掠地，竞争加剧；另一方面是以沃尔玛、家乐福为代表的跨国连锁巨头的迅猛进入不断改变着现代渠道的版图和规则。在这样急剧变革的渠道格局面前，经销商的资金风险又增加了：不断风传的中小型连锁零售企业发生恶性拖欠货款甚至破产的事情层出不穷。
三、经销商自身的原因
前面两部分分析的原因，应该说，都是经销商选择余地较小、必须面对的外部环境。在这样的环境下，经销商如何运用自身的管理能力，以合适的发展战略规避资金压力或者资金风险，是经销商可以大有作为的领域。但现在看来，因为经销商自身处理不当，策略失度，而造成的资金压力应该是内因，是根本的、长期性的因素。
1.经销商所经销的产品的组合。经销商选择的是何种产品组合，直接影响到经销商的市场运作。资金压力较大的产品，往往单位产品的毛利率高，但现金流动不畅；而资金压力不大的产品则单位产品的毛利率低，但现金流动迅速。经销商应该将这两类产品做一个组合。此外，由第一部分分析过的产品的定位、价格、售后服务等都应该成为经销商在考虑产品组合式的重要因素，任何一个因素出问题，经销商的现金流都会有负面的表现。经销商应该不断的、有标准的来检视自身的产品组合。
2.经销商对渠道模式的选择。同样的产品，在不同的渠道模式下，其现金流的表现会截然不同。即使同为现代渠道，大型连锁企业比小型连锁企业的资金门槛和费用要高得多；跨国连锁企业比国美、苏宁们等国内巨鳄也显得开明、大方得多。而传统渠道比较现代渠道，对经销商的资金压力就更小得多了。经销商如果未能结合自身产品的特点，选择适当的渠道模式，付出的资金成本就会大得多。
选择渠道时，经销商要切记和自身的产品组合、经济实力、发展战略相吻合，决不能贪大贪多，求新求洋。经销商选择渠道模式时可以用这样一句话来提醒自己：撑死的多，饿死的少。现实中，很多经销商转战二、三级市场，重新重视传统渠道，应该是一个恰当的选择。在当前，连锁零售业还未达到市场博弈的平衡状态时，经销商对要价太高的零售终端适当采取“敬而远之”的策略，是有合理性的。
3.经销商自身的实力。实力的表现包括市场地位、谈判能力、营销能力、融资能力。实力强大或者经销强势品牌的经销商在与零售终端合作的过程中，自然会有各种优势。强大的市场地位，往往会令经销商在与终端的合作中，居于主导地位，强势的产品会给终端带来人气、现金流、可观的利润。经销商要善于利用自己的谈判能力，表明自身和产品的优势，给零售终端以信心、诱惑，迫使对方在入场费和其他费用方面做出让步。
谈判技巧的缺失或者对谈判的不够重视，是很多经销商资金压力过大的常见原因之一。由于连锁零售企业巨大的规模和地域分布的广泛性，各个连锁企业在各种费用的收取标准中，是存在相当大的灵活性的，牛气的经销商往往会极大程度的利用这种灵活性而来保护自身的利益。
4.经销商的营销能力，是目前经销商发展的瓶颈。很多经销商还是更多的在承担物流和融资的职能，对于营销的重视，远远不够。市场操作能力强的经销商，应该在很大的程度上，决定特定市场上特定商品的销售状况，如果零售终端认可经销商的营销实力，则经销商取得各种“照顾”就自然的多了，经销商自身也可以获得长远的发展，从而缓解资金压力。
5.经销商的融资能力，主要是获取社会各种资金的能力，和银行的合作关系，往往在资金周转发生困难时，发挥关键作用。没有强大的融资能力，不善于利用资金杠杆效应，会严重的影响到经销商的资金周转和长远发展。
6.经销商的发展战略。战术都是战略的具体表现。经销商的资金周转困难，更深层次的原因，来自于经销商自身的发展战略。现在中国的渠道模式变革频繁，市场竞争日趋激烈，经销商队伍在急剧分化。作为淘沙大浪中的一分子，没有明确的发展战略，随波逐流，得过且过，出现包括资金周转在内的各种困难就是再寻常不过的了。
经销商的发展战略，目前看来，有几条道路：一是转战二、三级市场的传统渠道；二是调整、形成合适的品牌组合，提升营销能力，坚持现有经营模式；三是自己生产或转向请人OEM，建设自有品牌。
战略本身本无所谓对错，关键是要适应经销商本身面对的内部、外部环境，提高执行力，提高企业的盈利能力。有了合适的战略，做好细节管理，经销商的资金周转问题，会逐步得到缓解，经销商们的事业会得到更快的发展。如太原市经销过“上好佳”膨化食品、“德芙”巧克力等品牌的一崔姓经销商就为自己设计了既做经销商又做生产商，先以“经销”作为根本，再向生产延伸，最后落到做品牌，是该经销商为自己设计的未来之路。
5.此外，经销商在为自己设计发展战略时，如果不能将有限的资金集中在几个优势品牌上，则必然会加剧资金紧缺的程度。未能将优势资源集中到优势品牌、优势渠道模式上，是大多数经销商资金周转困难，物流配送跟不上的关键原因之一。
总之，经销商的资金紧缺，是由多方面的原因造成的。但最关键的，是经销商面对日益崎岖的“经销”之路时，未能制定合适的应对策略并坚决执行的后果。从国外的经验来看，经销模式必然将长期服务于我国的市场经济；通过本文的分析，希望有助于经销商们仔细分析自身资金周转困难的“病因”并找到“医治”的方法。
