爱华网愈来愈多声称对企业产品感到满意的顾客，在第二次购买时却移步别家。价值导向的企业早已将视野超越了顾客满意，其经营焦点超越了产品或服务的范畴。
九十年代后期，国内数间大学购买了西方管理教科书的版权，系统地介绍了西方的市场营销理论，确实促进了高水平的营销理论在国内的传播。但笔者发觉，无论是这些引进教材还是本土学者和管理顾问出版的营销管理和策略书籍，98%以上皆反映的是“顾客导向”这一营销管理哲学。而事实上，顾客导向的思维，随着过去近十年的新的市场营销思维和方法学的出现，自九十年代中期起，便被确认为是一种相对狭窄的思维方法，根本不能让营销决策者藉此而制订有效的市场策略。当然，更糟糕的是，国内很多营销书籍，更多的是参考科特勒的两三本营销原理和管理的中文翻译版而写成，根本不知道科特勒书中很多理论都是在西方国家的国情下，主要靠推广消费品的经验而总结出来，不少理论和技巧不适合中国国情(此方面的问题，有机会笔者另文再详述)。
顾客导向的不足决策者及管理人的思维决定他们如何解释企业面对的市场活动和现象，这种解释最终将决定他们采取何种营销策略和手段应对面对的市场营销问题和局面。
所有念过市场营销基本原理的朋友都知道，作为一门管理科学，市场营销其发展历史已逾百年，这期间的市场营销管理哲学已数次更迭，由始起的生产导向，演变为产品导向、销售导向和顾客导向，以至今天仍让学者能清晰定义的社会市场营销（Social Marketing）。每一种导向即代表一种营销管理思维，例如销售导向重点在短期销售额，顾客导向焦点在客户满足感。若按照西方市场的发展经验，六十年代是产品导向年代，七十年代属销售导向，八十年代初顾客导向已渐占主导地位。而我国现实则显示，目前，85%以上的国内企业（不论何种所有制），营销活动仍是销售导向，少部分开始学习顾客导向。
可惜，采取顾客导向管理营销活动的企业发现，重视顾客需要并确保顾客满足感，只能使企业平稳地生存，却愈来愈难增长。而且，消费者调查的数据显示，愈来愈多声称对企业产品感到满意的顾客，在第二次购买时却移步别家，渐次流失！
因此，解决客户需要似乎只是生存的条件，而非在市场竞争中制胜的手段。原因何在？
事实上，经过七十年代末至八十年代末的十年实践经验，西方国家的企业逐渐察觉顾客导向的基本问题在于假设顾客清楚了解个人的需要；然而，此假设很多时候却不能成立。例如：很多没有使用过产品A的目标顾客，对产品A认识不深，针对购买产品A解决所需亦可能只有模糊的概念而已。再者，因为服务产品的无形性，很多顾客在购买服务时，根本对所需服务的特点和消费后带来的利益认识不足，与这服务相关的需要也不能够清楚定义。读者可以想象，看医生时大家都很清楚自己的真正需要；而大学时代每一学科首次上课时，又有谁能了解对每门学科的个人需要呢？
若企业针对的目标顾客根本不能清楚了解个人的真正需要，或错误理解个人的真正需要，或错误表达个人的真正需要，在此情况下企业尽管能利用合适的市场研究方法，搜集到目标顾客个人需要的资料，但据此而制订的产品和市场开发的方案成效并不大。其情形恰像将箭射往错误的目标，只是浪费资源和时间。因此，若目标顾客未能了解个人真正所需，遵照顾客导向进行顾客需要的市场调查，所得的资料只会误导企业，制定出缺乏针对性的市场营销策略。
市场导向成为主导产品在市场上取得成功，解决客户需要只是个中原因之一。企业推广其产品时，往往发觉市场上有很多参与游戏的人能影响产品的表现，包括顾客、中间商、竞争对手、供货商、企业自身、提供支持服务的机构如会计、银行、律师以及政府部门等。其中，最具影响者为顾客、竞争者和企业自身。例如，企业知道顾客的真正需要，并希望提供针对性的产品，但却缺乏相关的生产技术和资金，所生产的产品并不能有效地解决顾客所需。另一情形是，企业有能力生产所需的产品，惟成本却高于竞争的同类产品，缺乏成本优势将使产品失去竞争力。从此可以看出，只注重顾客需要的“顾客导向”，其视野是非常狭窄的。
市场导向（Market Orientation）营销理念的出现，在很大程度上弥补了顾客导向的不足。
西方的市场营销学学者在九十年代初即提出，企业要从顾客导向转变为市场导向，必须平衡地从顾客(Cus tomer)、竞争对手(Competitor)及企业(Company)的角度考虑和分析市场营销活动及相关的决策与管理问题，此即3C’s模式。
九十年代中后期，包括Georg e Day等学者的研究证明，采取市场导向的企业在市场上的表现皆优于片面地强调顾客导向的企业。这可以解释为何自九十年代中期开始，市场导向营销理念逐渐取得了主导地位。
总而言之，市场导向要求企业：——以客户需求为焦点；——密切注意和分析竞争对手的实力和动态，强调搜集竞争对手情报的重要性；——培养企业所需的独特的能力和优势；——企业注重内部跨部门的沟通和协作，通过有效的沟通，各部门才能准确掌握顾客需求及竞争者动态的变化。
价值导向的兴起市场导向的企业亦深知并不是所有顾客皆了解个人的需要，故注重通过包括企业自身和竞争者的力量启发顾客的潜在需要，提供相关信息帮助顾客清楚地界定其需要。然而，不少市场导向的企业很快便发觉一个自相矛盾的现象，即顾客声称企业的产品和服务让他们感到满意，而在中长期里，他们却更多地购买竞争对手的产品。这些顾客主要的解释原因是，竞争企业的产品让他们获得更多的满足感。
但为何竞争对手的产品或服务能使顾客感受到更多的满足感？九十年代末期，西方先进国家以及国内东南部沿海的不少企业，在生产上已能掌握九十年代的生产技术，质量、管理上亦通过ISO9000等认证，它们生产的产品已符合基本的质量和功能水平。换言之，从产品的功能和质量考虑，皆能让顾客感到满意。如此，让顾客产生更多满足感的因素是什么呢？
九十年代中期渐次兴起关系市场营销理念（Relations hip Marketing Paradig m），启发我们如何寻找有关答案。鼓吹关系市场营销的学者鼓励企业通过与顾客交易的机会,与顾客建立和发展长期的关系，良好的企业顾客关系，意味着此顾客未来仍将会与企业进行交易。
顾客愿意与企业再次交易的原因不仅是认为企业提供的相关产品质量使人满意，功能上为顾客解决问题，更包括源自与企业所建立关系带来的经济利益、社会利益和心理利益。顾客与企业维持长久而良好的关系，自然对企业的营商作风、操作方式有较深了解，在购买和消费企业的产品或服务时更有效率，亦不用再花大量时间和资源寻求相近的产品或服务，这些都有助于顾客降低购买和消费成本，为顾客带来更多的经济利益。
因为顾客对企业的了解，使顾客在心理上感到与此企业交易或消费其产品或服务时，潜在的各类风险较少，为顾客减少不必要的顾虑，更舒稳地购买和享用企业的服务或产品，这些皆属心理利益。此外，亦因与企业的员工稔熟，顾客在购买或享用服务产品时，仿佛就像与老朋友见面般，心情更愉悦，这属于社会利益。
本世纪初的管理理念或管理哲学强调“价值导向的管理哲学”，它要求企业的领导人要为投资者、顾客、员工以及市场大众提供价值。例如股票上升为投资者带来更多价值，环保地生产产品替整个社会带来价值等。
愈来愈多的西方企业从价值导向的理念出发，知道单靠减工资降低成本，不会为顾客带来满足感及更多的价值。他们已多投资于决定产品、服务或解决方案的价值的其他因素。
视野超出顾客满足感若单从市场营销的角度考虑，价值导向的市场营销管理哲学，要求营销决策者的焦点，超越产品或服务的范畴。企业所推广的并非产品或服务，而是为顾客带来价值的东西。更贴切地说，是能为顾客解决问题，通过解决问题让顾客感受到价值的解决方案。这种解决方案可以是单一产品或服务，也可以是一揽子的产品、服务、员工以至经销商的行为，国际上的知名企业如IBM、Winterthur、伊策克斯等。过去两三年已全面转化为价值导向企业的IBM干脆公开说他们卖的不是计算机，而是解决方案，并以解决方案为会计入账的基础。而且，价值导向的企业不再相信传统的、强调客户满足感的顾客导向市场营销管理哲学。因为，很多声称对某企业的产品或服务感到满足的客户却转为购买竞争对手的产品或服务。个中原因是，他们认为别家企业为其带来超越满足感的价值。因此，价值导向的企业推广他们的解决方案时，焦点不在解决方案内的产品或服务元素，而在解决方案可能创造的价值。例如，香港过去数年在低迷的零售环境中仍取得良好业绩的Es prit 及Baleno，便强调他们推销的不是简单的时装便服，而是为其目标顾客感受到独特价值的生活风格（Lifes tyle）。
对顾客而言，价值包括金钱可衡量的价值和非金钱(非经济)能代表的价值,例如消费场所的愉悦环境,反映顾客身份和个性的企业或品牌形象等。因此，价值导向的营销管理理念要求我们的视野超出顾客满足感，从顾客的角度考虑，满足感仅是决定某一产品、服务或解决方案的价值的主因之一，其他还包括功能、质量、针对个人化需要而设计的产品服务或方案、品牌形象、企业和顾客间的关系及顾客为了享用此产品、服务或解决方案所作的牺牲（包括付出的成本——即价格、时间、精神及努力等），他们与顾客可感知的价值可利用图2表示。
因此，价值导向的企业不仅投资改善产品及服务的功能和品质，更愿意多了解目标顾客的特殊需要和为企业及企业的品牌建立鲜明的与某些特定价值联系的形象。以屈臣氏及宜家家居为例，它们跳出以店内产品为焦点的视野,设计推销和管理的重点不在服务或产品，而是“解决方案”。而且，他们不会简单地拚命降低成本,采取低价竞争的方法。反之，他们会学习如何提高效率，如何改进生产和服务程序，如何教育顾客正确使用产品服务，如何管理企业与客户的关系，如何创造舒适、友善、和谐的购物和消费环境，好让企业为顾客带来方便、省时、省力、舒服无误地使用产品或服务等价值。
相关链接：IBM推出“随需应变”2002年10月，IBM在全球首次提出“电子商务随需应变”（e-business on demand）的理念。2003年2月，IBM(中国)公司在北京发布了以“电子商务随需应变”为核心的2003年新战略，推出帮助企业向“随需应变”转型的框架。框架主要涉及五个方面：分别是“客户与渠道合作伙伴”；“创新与产品开发”；“供应链与设计合作伙伴”；“组织结构”以及“优化技术”。按照IBM的设想，当企业按照这五个方面进行成功的转型之后，就将成为具有“实时响应”、“可变的成本结构”、“专注于核心能力”和“坚忍不拔”能力的“随需应变”的企业。
IBM大中华地区董事长兼首席执行官周伟先生开宗明义地点明了“电子商务随需应变”这一理念的本质：“‘随需应变’的电子商务既不是一种新的技术，也不是一个新的产品，而是指新的业务模式。”他说：“它是令企业在当今充满不确定性的商业环境中，变得更灵活，反应更快的业务模式。”IBM为未来的企业勾画出了如下蓝图：“当企业能够整合横跨其内部的各业务流程，以及与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程，即所谓整合端到端的业务流程，它就能对客户需求、市场机遇以及外来威胁做出快速灵活的反应。”这套理念为IBM所有的业务确立了清晰的发展方向和统一的包装，IBM意在通过此再次成为新一轮竞争的主导者。
