爱华网近年来，大型连锁商业终端异军突起，其强大的资金实力和营销实力往往“反控”厂家，在市场上形成“客大欺店”的局面。面对新兴连锁渠道，合作之后，许多厂家渐渐感觉到了“甘尽苦来”，把目光再次投向了一度被遗忘的传统渠道，将与传统代理商及经销商的合作重新提到了议事日程上来。 然而，厂家惊讶地发现，传统渠道也发生了重大的变化：随着市场竞争的充分发展，单项产品的利润越来越低，代理商不再忠诚于一家品牌，在产品的选择上更加倾向于“有奶便是娘”，单单靠“前景教育”和“画饼工程”已难以使之在经销自己的产品上全心全力；为了生存和利润，代理商将企业的运营风险转悄悄地转嫁给自己的业务人员或下级代理，导致渠道链上的各个环节并不能实现多赢，使渠道末端的人员素质相应下降，影响产品销售及形象；一些代理商为了拿到增量的返点，不惜按考核标准囤货，同时拖延回款，以致厂家的出货量远小于市场上的实际销售量；区域代理商“山高皇帝远”，对厂家说一套做一套……一系列问题接踵而来。
那么，传统渠道真的成了食之无味弃之可惜的鸡肋吗？
答案是：不。如果管理得当，充分挖掘发展潜力、扬长避短，传统渠道可以为厂家提供更加忠实的消费群、更加灵活的营销模式，带来比现代新兴连锁渠道更高的利润。
渠道生存：多赢为本
在传统渠道这个生态系统中，厂家、商家、商家的下级代理或业务员、最终用户是被利益这要纽带联系在一起的，每个环节的利润空间都被预先设置，因而一切正常的时候大家都好，而一旦某一环节的利润空间低于其预期值，厂家可能撤产品，经销商可能不再进货。
某保健品公司刚成立时，在财力方面比较紧张，决定在各地发展代理商，借助代理的资金力量开拓市场。由于当时产品的利润空间比较大，所以公司决定固定代理价以保证公司的利润，并给出指导性的市场价，代理价与市场价之间的差额即是给代理商的回报。由于最初的回报较高，公司很容易就在一些大中型城市找到了代理商，市场占有率逐渐上升。随着市场价越降越低，为了保证公司利益，公司却并没有跟着调低代理价，任由代理商的收益越来越小，最后引起了代理商的消极怠工，销量一天天下降。两年前，公司改变策略，取消各地代理，与一致药店等几家连锁药店合作，希图借助这条通路简单快速地提高市场占有率，同时还保证公司的利润率。合作第一年效果还可以，第二年则一点长进都没有了；不但如此，连锁药店对公司的产品并不十分重视，其名目繁多的收费项目也压得公司有点喘不过气来，货款积压也非常严重，利润反而比以前更少了。
2003年年底盘点的时候，公司再次做出了战略转型的决定：重新发展区域代理商，在中等以上城市，将原有的连锁渠道交给区域代理商管理，在小城市及交通发达的城镇，由区域代理商全权开拓，鼓励他们将各类小诊所、各级医院附近的百货店、城镇主要百货商场发展成二级代理或业务员。在利润分配上，公司打破以前合作时固定代理价的模式，要求代理商在缴纳一定数量保证金的基础上以市场价返款，公司与代理商之间进行月结或周结，并以相对稳定的佣金点位进行回报，保证在市场价变化时厂家与代理商共享收益、同担风险。同时，为鼓励代理商积极性，公司还每月制订一些量化考核指标，根据这些指标的完成情况进行1-5个点的佣金奖励，还指导代理商将这些奖励用于激励二级代理或业务员。
该公司深圳地区代理商贾先生刚做了四个月，就欣喜地看到，由于公司以制度的形式保证了利益分配，使自己每个月都有明确的盈利奋斗指标，所以经销此保健品以来，除去各种费用，自己还能有10%的利润。鉴于该系列保健品充足的利润空间和良好的发展势头，贾先生已决定使之成为自己的重点业务之一，撤掉了两项市场价一直走低、几乎没有一点利润、一直在苦苦支撑希望找到新的增长点的产品。
任何一项产品，投入市场前都必须经过科学的详细核算，如果要采取渠道销售，则必须保证厂家和代理商都有利可图。有些产品可能在销量未达一定数额时基本属于投入期，作为厂家，就需要明确产品盈利点的销量，以使代理商在初期有一个明确的奋斗目标。
规范操作：执行之源
通畅是渠道管理的终极目标。而保证渠道通畅的根本，在于以规范的操作保证执行力，使渠道反应速度尽可能加快、反应时间尽量缩短。之所以传统渠道看上去不行了，不是因为它真的要为历史所淘汰，而是厂家的渠道管理执行能力太差，以至各项渠道政策及策略不能及时有效地贯彻下去。传统渠道发展到今天，各种各样的操作办法和管理理论都已试用过了，从业人员至少也有一到两年的经验，对业务的熟悉和经验不自觉地导致工作时掉以轻心，从而对许多原本规范的操作流程在实际执行过程中打了折扣，相应地，渠道的销量也打跟着打折。因此，要挖掘传统渠道的价值，就需要从规范操作开始提高厂家的渠道管理执行能力。
P公司的渠道人员操作手册在业界传为经典之谈。小到客户资料的记录、仓库摆放及出入库、每日工作流程，大到工作人员职责设定、经销商及终端拜访流程，都有非常明确的标准；在进行每日工作总结时，主管甚至能够提出“今天拜访的经销商之间的距离超过规定标准50米”这样的意见。最重要的，P公司定下这些工作标准，十年如一日一丝不苟地执行，每天、每一个渠道销售人员、每一个经销商、每一个士多店都完全按规定操作。走到P公司的任何一个卖场，人们的工作程序、货品摆放顺序、宣传海报张贴位置、库存比例都完全一样。P公司能在大众消费品行业拥有今天的地位和市场占有率，和它在管理上的规范性有着直接的关系。
一家销售大众服务类产品的公司自介入市场以来采用了传统渠道销售的方式，至今已有三年历史了。由于该公司产品属于先提供服务再收费的业务，该公司提供平台，由代理商承担起了对客户销售及服务的工作。该公司的代理商虽然规模大小各不一样，但代理商内部的职能设置、岗位责任、各岗位在内部和外部的工作流程完全一致，唯一不同的只是代理商可以根据自己的经济实力和发展期望来决定人力物力投入是否翻倍。该公司所有的渠道销售人员日常工作也都有统一标准，销售激励、业绩检查、数据分析、业务前景描绘、业务人员培训等一系列针对代理商的工作全部按照既定的标准来执行。正因为如此，该公司的渠道三年来抵抗住了降价、利润空间缩小、竞争对手打压等严峻考验，成就了一批专营该公司业务的代理商队伍，公司业绩也不断上升。
其实，制订一套适合自己公司的、规范的业务操作标准并不难，能够始终如一地按标准执行、并能在市场情况发生变化的时候对标准做相应调整才是传统渠道工作的重中之重。如果以为既然工作标准需要固化并培养成工作习惯，因此做好一套标准就可以一劳永逸高枕无忧，那就大错特错了。毕竟，目标一旦定下就不要更改，而达到目标的办法却是殊途同归的，在一段时间内非常有效的策略，在另一个时期未必是最好和最省力的。十年前的经验很好，可是今天的市场不同了，我们就需要在这些经验里增加新的内容。
销量提升：终端为王
任何时候，销售的目的都是提升销量、并从中得到利润，渠道销售也不例外。在过去很久一段时间内，很多厂家的渠道人员认为管好代理商、利用代理商的力量和资源来做市场、让代理商拼命吃货就够了。事实并非如此。厂家与代理商是典型的商业合作关系，卖产品并不只是代理商自己的事——如果代理商吃的货卖不出去，就会消化不良，被噎死了，厂家的销量也只是“看上去很美”，后续的业务都难以为继。这种压着代理商吃货的方法一度也成为一些没有长远目标的厂家甚至骗子公司“发代理财”的手段：在各地广泛吸收代理商，每个代理商进入先吃一批规定数量的货，还假意承诺卖不了包退换，但当代理商真的卖不了要求退换货的时候，厂家以各种理由设置障碍，或者压根儿厂家就不存在了。这也是为什么传统渠道发展到现在，厂家和代理商的关系会越来越紧张、信任度越来越低的一个重要原因。
要改善厂商关系，提升厂家产品的真正销量，深度发掘传统渠道的潜力，渠道管理人员必须重视的一个工作是：对代理商要“推拉”并重。“推”，就是以企业合作前景、合理利润分配等手段促进代理商进货；“拉”，就是积极协助代理商做好终端促销，帮助代理商出货。这个理念，就是近年来人们常常提到的“终端为王”。
到底什么才是终端？
终端就是产品的目标客户群所集中的地方，在终端进行的工作是产品与消费者面对面的展示、了解和交易——它可能是学校、机关单位、特定楼宇或小区，也可能是书报亭、士多店、连锁超市，甚至可以就是特定的消费群或消费者。一言以蔽之，终端就是渠道的出水口，是渠道的神经末梢；出水口通畅了，产品才不会造成积压，渠道的物流速度才会加快，销量目标才有可能最终达成。
厂家必须首先在观念上认识到“拉”这项工作的重要性，认识到作为合作伙伴关系，无论是厂家还是代理商都有责任做终端客户的促销，只不过有些时候由代理商做更好更有效率，而有时候则由厂家出面更具品牌影响力。在此基础上，厂家可以制订战略性的品牌推广计划，分时段、有重点地针对终端受众进行广告营销，通过媒体、行业调查、电话营销、网络等形式提高产品的认知度，使终端卖场及终端客户都有意识地来寻找自己的产品。其次还可以有计划地与代理商合作举行阶段性市场活动，帮助代理商完成销售。必要的话，厂家甚至可以跳出渠道销售的思维圈子，针对所有代理商的优秀业务员进行直接的培训、工作安排和管理，并直接给予物质及精神奖励，以帮助代理商培养精英业务力量来提高代理商的销售业绩，并从而提高代理商的忠诚度。
总之，厂家腾出精力来关注最终市场，以拉动终端内需来帮助代理商完成销售，最能体现“帮助别人就是帮助自己”的真谛。
活力发展：激、激、激
任何渠道的发展都大致可以分为三个阶段：初期——需要以鼓励为主，“放水养鱼”；发展期——以规范为主，“授人以渔”；成熟期——以保持活力为主，“激活休克鱼”。从“渠道”这个概念引入到现在，十年过去了，每一个行业的渠道都经历了初期和发展期，进入相对的成熟期。在渠道发展初期，厂家对代理商选择类似“抓到篮子里都是菜”，只要有意愿和符合条件的经济实力，都可做代理，并且在具体业务操作上以鼓励为主，任其自由成长，所谓“放水养鱼”。当代理商的业绩成长到是一定数量，管理上的问题就出现了，这时候厂家就会为之灌输规范工作标准、严格各项指标考核和信用控制等概念，着重于培养代理商从事本厂家产品业务销售及管理的方法，所谓“授人以渔”。经历了这两个时期，代理商大了，业绩提升了，新的问题出现了：或躺在过去的功劳簿上沾沾自喜不思进取，或疏于管理，执行各项工作时不再严格要求自己，或被市场上新出现的不利情况吓倒，觉得没有可为空间，原地踏步甚至后退……我们姑且可以把出现这类问题的代理商称为“休克鱼”，那么我们的任务就是激活它。
怎么样才能激活这些“休克鱼”以保持渠道的活力呢？
第一、保持激情。第二，保持激情。第三，还是保持激情！
大众市场上的产品，多数情况下产品同质化都非常严重，消费者不买A家的，可以到B家买到同样功能和效用的东西；很难界定谁的产品一定比谁的好。在这种情况下，厂家对自身产品的信心和激情，对稳定代理商队伍、保持代理商的销售热情起着几乎可以说是决定性的作用。一旦厂家自己都觉得做产品久了，疲了，一旦厂家的销售人员在对代理商做产品培训时面无表情、照本宣科，一旦如果厂家的各个职能部门在工作中缺乏信心，代理商一定会在与厂家的“亲密接触”中感受到这种消极影响，无法坚定投入业务的信心。试想，面对竞争对手制造的危机，如果渠道人员都苦着脸，代理商又怎么敢拿自己公司的前途跟没有办法的厂家去赌呢？所以激情是使代理商坚定合作信心进行创新销售的基础。产品不行，改进它，改变目标客户群，或者推出新一代产品替代它；工作人员没信心，通过公司内部各种管理办法改变它；代理商疲了，拿利益引诱它、拿考核鞭策它、拿销售人员的进取心影响它；总之，要想渠道活起来，厂家必须想尽办法从上到下对代理商传递积极的、正面的信息，以达到激励的效果。
C公司去年国庆时惊讶地发现，一家强有力的竞争对手做通了自己公司总代理商的工作，通过自己的渠道对低于本公司产品10个点的价格放货。这个发现一度引起了C公司渠道人员的恐慌：如果同样降价，公司是赔本赚吆喝，还不知降到什么价位才会停止；如果不降价，自己一分钱的货都出不了，整个渠道建设的成果也将随之付诸流水。经过一周的犹豫和彷徨后，C公司想起以前为帮助代理商出货而组织和储存过6000个网点信息，决定从中挑出2000个网点，拿出专项经费组织人员走访这些网点，并以销售抽奖的方式，按较以前优惠的价格限量铺货给它们。一传十十传百，当一周内C公司完成2000个网点的铺货后，得到消息的其它网点近2000个主动找了代理商要求进货。代理商看到厂家采取了如此积极有效的措施应对价格战的危机，打消了对合作的顾虑，也采取了其它措施加入到这场危机管理中来。
所以，在保持激情的基础上采取措施，经历了发展期、有一套成熟运作方法的渠道才能永远像发展初期那么充满活力和干劲。
