爱华网我告别大学教书生涯、下海直接为企业创造价值以来，先后在五家企业打工；做专职咨询顾问几年时，又深入地接触了几十家企业。 我所接触的这些企业，盈利的企业多、亏损的企业极少；而且，盈利的企业都是正常的，他们没有亏损的留有余地，当然，它们的盈利也看不出理由、看不出原因，似乎是天经地义、与身俱来、本来就该当如此；亏损的企业则都是令人惋惜的，因为，亏损都是人为的、偶然的、完全可以避免的。
这就不禁使我产生一个感觉：原来，企业天生就是可以盈利的；亏损企业本来是不应该存在的；之所以出现亏损，一定是“有人”故意让它亏的。
后来读到一些成功人士的传记和著述，才知道，与我有同感的人非常多。例如，松下幸之助就说过：“经营，其实就是一种顺势。就象雨天撑伞，晴天收伞”，于是就自然而然地成功了；顶新集团总结“企业成功的五项关键要素”，排名第一的是“道”，排名第二的是“天”，“道”、“天”讲的都是“顺势”：“道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也；优先顺序是否正確？顾客滿意员工滿意？团队共识？……”“天者，阴阳、寒暑、时制也;由历史趋势所产生的市场需求？……”其余三项的地、将、法，也无外乎顺应内势与外势而已。
是啊，一个企业，应市场的需要而诞生，依照规律行事，怎么可能亏损呢？
一、 企业亏损的根本原因在于逆历史潮流而动 从我们接触的企业来看，亏损企业都是不“顺”的，主要表现为内、外、内外之间的资源的匹配等等的“不顺”：（1）本该称王的企业，由于内部不顺而亏损。
一些传统的名牌企业，领导班子多是从事技术工作或政治工作的；虽然从某方面看他们也许可以算是优秀的专业人才，但他们不懂营销、不懂市场的规划与管理，对市场充满恐惧；因此只能以简单的营销组织来“推销产品”。
以商业零售业为例，某些著名的国营商场，明明拥有雄厚的资金、几十年积累下来的口碑，但它们在哪怕非常弱小的外来资本面前，也是出人意料地不堪一击，看不懂别人的竞争意图，稀里糊涂地打败仗；唯一剩下的盈利方式就是出租场地，最后导致品牌透支、顾客流失、全军覆没。
某些国营酒企，除政府购买部分可以盈利外，就只能依赖“卖品牌”为生…….
这都是“不顺”：我们的祖先历史上遗留下来的宝贵遗产,由于我们的资源掌握者没有与之相匹配的经营能力,有经营能力的个体又没有掌握资源,由于我们中的不止个别人把盈利的生意剥离出来留给自己、亏损的生意转嫁给投资者，致使企业亏损或不断走向亏损。
如果公开招聘，各个企业的领导岗位都顺乎天而应乎人，这些企业的竞争能力就能释放出来，业绩就会大得惊人。
（2）经销商企业资源与目标不匹配。
经营能力强的一些经销商企业，往往缺乏产品、原料、政策等关键资源，使他们不得已而走一些险棋，做出些“不顺”的举动。
如白酒行业一些“买断品牌”或自创品牌的经销商，包括著名的云峰酒业、金六福，它们的有些举错显然对自身的长期发展不大有利，但我们设身处地，就能明白“人在江湖、身不由己”的苦衷。
（3）“被迫创业”引发亏损企业大量出现，社会资源不得不大量浪费。
由于企业与职业经理人之间的“交易成本”非常高、而且其不算太短期内的趋势是越来越高，迫使企业“任人唯亲、任人唯忠、任人唯德”，导致企业内部的岗位与人的能力之间的“不顺”；再加上中国的老板与员工之间的分配机制普遍不合理，企业内部个别人才的“溢价发行”与其他真正人才的“价值扭曲”长期地严重地存在，双方都无暇顾及长远，都是短期行为，迫使一些有一定能力、但能力与资源均不足以独自创业的人士也被迫创业----因为，只有创业才能多少体现一点自己的价值；于是，形成了此起彼伏的创业潮与亏损潮。
“使李将军遇高皇帝，万户侯何足道哉！”不遇高皇帝，因而被迫以神枪手的能力去做只有军长能做的事情，自然引发无数“出师未捷身先死、常使英雄泪满襟”的创业故事。
我见到一个小朋友，大学毕业才两年，做酒才两年，做大区经理才一年，认识的经销商仅仅局限于一个省，积累的资金也只几万元，最近也走上了自买品牌、自己招商、自创队伍之路，原因很简单：老板与员工的成果分享的差距实在太大，而业务人员所承担的风险又未必比老板小。
况且，竞争者往往也是由政委或宣传员、卫生员之类人士担任军长的，比神枪手担任军长强不了多少，神枪手领导的小股部队，几个枪手、小米加步枪，也有可能打败一个正规军，这样的故事我们也常常看到。
这就引发了大大小小的外来资本的“不臣之心”，并且事实还证明这个“不臣之心”很有道理：小糊涂几百万的资本，可以构成资产几百亿的堂堂茅台的严重威胁；广东耀生房地产公司的水井坊，可以在高端切下一大块肥肉；安徽店小二就能打压安徽一系列曾经貌似强大的大品牌；小小的沂蒙山小调可以藐视山东四大家族、几乎统一山东……这就给人一个错觉：原来，创业是这么容易。
仅仅今年-----2003年，我们就看到了数以百计的酒业的大区经理、业务员独自创业：他们自己买品牌、自己建设营销网络…….他们当中,当然会有人成功；但不可能全部或大部成功；还有数以百计的外来者进入白酒行业。
别忘了事实：从全国几十家名酒厂卖出的品牌数以万计，成功者不过几十个品牌而已。
而失败的原因又几乎是相同的：资源不匹配。
这又是一支失败大军。
（4）充满诱惑的资源不匹配。政府出于对企业的关心，经常推出一些项目，附有“无息贷款”或者“项目专用、无须偿还”等条件，诱使一些条件并不具备的企业心痒难耐、跃跃欲试，结果由于资源不匹配而死。
我一家客户，一家本来经营尚可的白酒企业，由于经不住“无息贷款”或“无须偿还的贷款”的诱惑，盲目领取政府的“爱心”，听话地扩大规模，建设了投入巨大后来成为巨大的长期包袱的发酵基地，还有现代化灌装设备；盲目扩大业务范围，业务领域扩大到酒瓶厂、印刷厂、饲料厂等；再加上一些“炒作派顾问”的推波助澜，争创了一些“吉尼斯记录”，最后精疲力竭，后劲被透支完毕。虽经我们后来百般奋斗，也还不知道哪年哪月能走出亏损。
“爱心杀人”，被人爱死比被人打死，应该是别有一番滋味在心头的。
二、 我们怎样顺势 （1）上下同欲
企业内部管理，从根本上说就是价值链管理。
员工与企业之间，本质上说是价值交换、价值互相增值的关系：
员工的客户是企业，是投资者；员工的任务是受企业的委托而为企业的目标顾客（即对企业有商业价值而又符合企业战略的顾客）服务；要求企业提供的，是工作平台、发展空间，以及与其付出相应的报酬；企业的任务是为员工的发展提供平台，使之能以较少的个人投入获得超出其单打独斗的个人回报；并且，企业本身还能因为这个员工的劳动而获得剩余价值。
只要老板与员工都承认这个原理、并以之作为企业文化的根本基础，依据一定的现代企业管理技术，就能制定出以目标顾客、以细分市场为导向的切合企业实际与行业规律的《人力资源战略》，以及相对应的《员工职业生涯规划》、《绩效管理》、《绩效考评》、《薪酬制度》、《培训体系》等一系列理顺企业内部价值链的制度，从而找到合适的合作平台；再依据具体情况的变化而不断地加以调适，不断变革，就能建立“上下同欲”的机制。
有人对比过三株失败之后与巨人失败之后的不同：
三株的老板非常富有而员工的正常待遇很低，员工长期觉得三株的钱“好骗不好挣”，因此一直在寻找非正常的盈利，一直在观望、在等待时机从而加倍实现自己的“价值回归”，一有风吹草动（其实当年三株企业在湖南当被告之时，不仅经济上元气未伤、而且可以说是毫发无损），员工已经军心振奋、能捞就捞，并且树未倒而猴先散，不再愿意与三株一起“东山再起”；
巨人则不同，虽然因为巨人大厦等原因使公司的经济实力已经元气大伤，但是作为老板的史玉柱待人忠厚，关键人才、核心员工始终跟着他，愿意跟他一起创造和等待下一个辉煌；于是他们卧薪尝胆，终于创造出了脑白金的奇迹。
“上下同欲者王”，“人心份额比市场份额更重要”，“得人心者得天下”，事实就是这样虽然深藏不露、但毕竟胜于雄辩。
（2）核心能力规划
评估自己的核心能力，就是要把自己的核心能力作为确定顾客战略、企业竞争战略等企业定位的基础；以市场趋势为依据，确定自己的核心能力的发展方向；不受所谓的机会的诱惑（几乎所有的陷阱，都是以机会的面目出现的，都是表面上非常诱人的；否则就该叫着正面威胁而不是陷阱了），朝着依据科学而制订的企业发展战略目标，有条不紊地推进。
我想，当年南昌起义之前，共产党只控制了一个军左右的兵力，也敢于藐视国民党的优势，就是因为我们拥有一套国民党不具备的核心能力：先进的理念，加上合适的传播技巧如刷墙标、做口碑（农民运动讲习班、忆苦思甜大会等），加上善于穿草鞋、走山路的吃苦耐劳技能，等等，就使我们具有了能支撑游击战争战略、农场包围城市战略等的战术能力，我们可以称之为“核心战术能力”；这就使我们具有了夺取全国政权的可能性，我们就没有必要那么早地认输。
有个故事能说明两党核心战术能力的如此之不同：传说抗战时期，为了方便动员人民抗战、组织力量监督日本鬼子的动向，阎锡山采用了的“层层动员”方式，表格化、规范化、制度化地一大堆，配以庞大的培训班队伍深入乡村动员，但培训人员不懂老百姓的语言，整体规划的贯彻落实较差，表面轰轰烈烈、实际雨过地皮湿；最后效果可想而知；八路军的方式则简单而实用：老百姓、情报人员以鸡毛为符号，一根鸡毛表示“急”，两根鸡毛表示“紧急”，三根鸡毛表示“非常急”，分别代表敌人进攻的威胁程度（时间、距离、兵力）；结果，“鸡毛信”远比“层层动员”见效。
谁的核心能力更适合在当时的中国发展壮大，由此可见一斑。
今天，如果你拥有了一些貌似强大的对手所不具备的能力，你也就可以成为未来的霸主。例如，当年的烟台长城具备了对手不具备的渠道掌控、终端掌控能力，水井坊具备了对手所不具备的、能让品牌唤起目标顾客内心世界深处共鸣的“后营销”的能力，成都海浪当年具备了对手所不具备的、品牌链业务链培训链三链合一的能力，我们再通过一定的策略规划，把我们的核心能力发挥得淋漓尽致，我们就迎战了对手几十倍上百倍的资金的狂轰乱炸，取得了比对手高出百倍的投入产出率。
这就是顺自己核心能力之“内势”。
（3）渠道整合
不少顾问公司标榜“低成本营销”，最后客户却感觉不到“低成本”。这是因为，多数顾问公司都出身于广告公司，擅长的是品牌营销；而从品牌入手，是不可能做到“低成本”的。
真正能做到“低成本”的，是渠道整合；因为，渠道的每个变革，都是扩大自己对社会公共资源的占有量；占有的社会公共资源越多，自己的经营业绩就越被放大，效果自然就更好。
所以，“低成本营销”的真谛是渠道整合。
几乎所有人都能感觉到，“渠道成员都是自私的”；但是，自私不是渠道整合失败的理由；恰恰相反，“无私”才是整合失败的理由；因为，企业追逐利润的动力，是我们之所以能够整合之的理由。
欲望如风。每个渠道成员，都有自己的风向。
规划是帆；顺风、逆风、歪风，只要善于利用，都是前进动力；避风、顶风，都导致落后。
我们不能改变风的方向，但我们能够提高我们掌握帆的技术。企业成败的表面原因是风向是否尽如人意，根本原因是运用帆的技能。
烟台长城，一家小企业，与之差不多同时起步的有野力、万达、云南红、新天、印象、李华、藏密香格里拉等等。群雄之中，烟台长城资金规模几乎最小，却取得了最好的业绩：销售量稳居全国前5名；在对手始终找不到盈利点，有些已经退出江湖、有些一直在亏损的前提下，纯利润一直在20%以上并且连年增长。其中的“关键成功要素”（KFS）就是渠道整合。总结起来有：区域总营销体系（以地级市为单位的独家总营销模式）、区域保证金制度（营销权的价值体现和市场规范化运作的保障）、价格限制制度（保证公司、各通路环节和消费者的长期利益，从而延长产品生命力并保证销量的稳定增长）、利润合理分配原则（通过合理的价格体系，按照“1、2、3、4”理论，指导利润的合理分配），其中所蕴涵的“共同酿造长城精神”（经营我们的产品不是一种简单的贸易行为，而是一种长期的投资行为，我们和营销商之间的关系不是一种短期贸易伙伴关系，而是一种战略伙伴关系）的企业文化、投资者胸怀，就是对渠道“外势”的顺应。
（4）企业顺势监控图
顶新公司为了贯彻落实其顺势营销的基本原则，制订了一系列的工具，略见于文后的附图。
三、“顺势”决定合作关系 白酒行业，就发展阶段而言，处在相当于其他轻工业品的80年代中期的阶段：现有的名牌企业，并不比当年的永久、凤凰自行车或钻石、宝石花手表等具有更多的生存理由；当年那一批“名牌”是怎样全军覆没的，今天的现有白酒名牌就将按照同样的规律而灭亡。
我们所看到的一系列弱小企业超越老大企业的案例，看到的山东“四大家族”衰落，安徽一批老企业被店小二等欺压，四川的“六朵金花”，有些已经彻底退出江湖，有些由于多年忙于内部问题，许久听不到声音，有些全军上下几百个品牌中几乎无盈利品牌，有些已有史以来第一次接近盈亏平衡线；只有两朵或三朵，虽然已经犯了许多错误、赔了许多钱，“金刚不坏之身”已被证明并不存在，但总算还维持了较高的盈利水平，还有当年“金花”的影子；代之而起的是原先名不见经传的江口醇、小角楼等辈，虽然这些后起之秀由于同样的“匹配层面”的原因各有罩门，免不了“长江后浪推前浪、前浪死在沙滩上”，但总能前仆后继、各自横行一时，使过去的名牌始终等不到、也抓不到还手之机。
这都是同一原因：老式名牌成名的原因仅仅是价廉物美；仅仅是当时竞争者少、仅仅有价廉物美就足以成竖子之名；它们的品牌没有从骨子深处唤起目标消费者的共鸣；它们没有直接的市场运作与渠道掌控能力，仅仅是利用祖先的遗产，和经销商资源的暂时不足。
真命天子一出世，就会象中华自行车、宝洁的日化产品等横行天下一样，几乎不会遇到那些所谓名牌的抵抗，或者这些抵抗将微不足道。
这就决定了我们，要分别以什么样的心态选择合作者，或者什么时候成为白酒界的中华自行车、日化界的宝洁产品。贵州酒的品质，四川酒的包装，山东酒的价格，广东酒的营销，虽然是大体上的分工、不足为凭，但以核心能力和战略资源匹配论合作总没错。
