爱华网品牌营销进化论之七——集束裂变
“集束裂变”竞合营销策略的核心是品牌输出，即通过品牌的授权经营，实现对社会资源的有效整合，它对于市场扩张、资本扩张和品牌扩张都可以有巨大而高速的影响。
品牌输出的实质是概念输出，所以授权品牌必须有一个通俗易懂、内涵丰富的独特概念和新颖别致的品牌识别系统，这个概念的市场价值就决定了该品牌的市场潜力。
品牌输出的关键是品牌管理，品牌管理体现在对输出品牌或背书品牌的管理，保证输出品牌或背书品牌的品质、价值、形象等在输出的过程中不变异，不歪曲。
运用“集束裂变”竞合营销策略的关键是：
1、塑造独特的品牌概念、丰富品牌的内涵，规划新颖别致的品牌识别系统；
2、保证品牌核心资源的专有性和不可模仿性；
3、严格的品牌管理，保证品牌有统一的价值观念和个性形象；
集束裂变策略有三种模式：
一、品牌连锁模式：
品牌连锁模式的方式包括直营连锁和特许连锁，两者都是通过对流通终端直接的品牌输出，进而建立自己可控制的规范的通路体系，不同的是：直营连锁是由品牌所有者自己投资，建立流通终端，而特许连锁是品牌所有者授权他人投资的流通终端使用该品牌。
产品、服务和品牌是品牌连锁经营的三大要素，也是连锁经营的核心管理问题，更是品牌连锁获取成功的关键。品牌连锁特许经营的核心是统一：价值观念统一，品牌形象统一，产品形象统一，价格统一，员工形象统一等。为达到这一目标，品牌连锁经营需要保证统一的品牌识别、统一的服务流程、统一的产品品质和价格、统一产品进货及配送等。保证统一的关键是品牌管理，可以毫不夸张地说：连锁经营的管理就是品牌管理，在面向客户的方面，连锁经营的所有管理几乎都在围绕品牌管理而进行。
内蒙小肥羊：中国成长企业百强冠军的餐饮企业
内蒙小肥羊的快速发展绝对是一个奇迹，一个内蒙古包头市的小火锅店，从1999年8月到2003年12月，短短4年多一点时间，店面发展到600多家，年营业额达到30个亿，成为年度中国成长企业百强冠军，这是中国餐饮企业前所未有的发展奇迹。
探寻内蒙小肥羊的超常规发展之道，我们会发现，它的成功绝非偶然，而是优秀的品牌概念连锁输出营销模式的完美演绎。
“内蒙小肥羊”——得天独厚的餐饮概念
羊，自古以来就是餐饮佳品，至鲜至美，汉文中的“鲜”字即是由“鱼”字与“羊”字组合而成，由此可知其味之美，“羊”前再加一“肥”，更是令人无限遐想，何况是“小肥羊”，在美味之上，再加万千纯洁可爱，加之其产地内蒙，是众所周知的肥羊产地，品牌一名，已占尽地利。
畜牧业的产业化方兴未艾，新鲜畜牧产品的加工、冷藏、储运等科技技术飞速发展，使新鲜畜牧产品的大批量、长距离运输成为可能，此为天时。
中国餐饮市场，川菜、粤菜、湘菜等纵横十余年，遍地开花，大众对其滋味已极为熟悉，内心期盼新的菜式满足食欲，刺激味蕾，这是人和。
“内蒙小肥羊”，正当其时地让消费者在本地就能吃到内蒙古原汁原味的新鲜羊肉，天时、地利、人和，三者皆备，焉能不胜。
不蘸小料——简单新派的食羊方式；
小肥羊并不是传统的刷羊肉食法，而是进行了革命性改进的新派食羊法，这是小肥羊最为独特、最有号召力的差异化优势，具体表现在两个方面：
1、中药配制的锅底料；小肥羊的锅底料由60多味中药和调味品配制而成，风味独特，口感绝佳，同时迎合了消费者刚刚兴起的食疗、食补的心理需求。
2、不蘸小料的新吃法；由于小肥羊的锅底料已保证了羊肉的美味，使羊肉不须蘸任何调味佐料即可直接服用，省却了传统食法碗碟繁多、蘸料不便的麻烦，为广大消费者提供了方便。
另外，小肥羊的锅第料、羊肉皆由包头总部向全国配送，在产品原料上保证了对质量的控制。
品牌模式化经营
在拥有了独特的品牌品类概念和强大的差异化优势之后，小肥羊的品牌连锁、快速扩张就水到渠成、顺理成章了。小肥羊规定：省会城市的加盟者每年交纳加盟费用20万元，即可获得品牌使用权，地、县级市及欠发达地区相应降低费用，公司保证在周围3公里内没有同样的连锁加盟店和直营店，总公司负责羊肉和配料的供应，进行半个月的员工培训，并提供场地的装修指导和经营指导。在重要或竞争激烈的市场，小肥羊则开设直营店，直接管理。小肥羊的品牌连锁强调三统一：汤料羊肉标准统一，服务管理统一，视觉形象统一。为保证三统一的实现，小肥羊建立了规范的物流配送系统、品牌管理系统和经营管理系统，全力维护小肥羊的品牌形象。
在中国餐饮市场中，还有一个品牌的成功模式与小肥羊极为相似，这就是出自四川的“谭鱼头”。“谭鱼头”将中国传统餐饮文化中的鱼头火锅发挥到了极致，运用独家配料创造出鱼头的独特风味，并将制作工艺简单化，程序化，然后通过品牌输出使“一锅红艳”红遍全国。
房地产业的南国奥林匹克花园，采用的也是品牌连锁模式，以“运动”作为品牌核心概念，倡导运动与健康，在短短几年内就将奥林匹克花园开遍了全国。
2、颠覆性品牌连锁（经营）模式
颠覆性品牌连锁模式，实质是一种具有破坏性整合意义的品牌连锁模式，它的典型特征是：在流通领域，运用“低价概念”，打破行业价值链，赢取行业营销链中的话语权，改变行业的现有格局，主导大行业市场的发展方向。颠覆性品牌连锁模式具有极大的破坏性和震撼性。这种模式的最典型代表是雄居世界500强之首的百货超市巨头沃尔玛。
颠覆性品牌连锁模式的运营要点：
1、充分运用“低价概念”，刺激销售，提高市场影响力；
2、快速形成经营规模，壮大自身实力；
3、善于制造营销事件，引发社会关注，扩大社会影响；
家电巨鳄——国美
国美电器连锁，绝对是所有家电制造企业的梦魇，对它是又爱又恨，爱之是因为它的销售量，可保证企业完成销售；恨的是它的低价，压缩了它们的利润空间。而国美也正是凭着低价概念化和经营规模化两大利器，对家电行业价值链进行了重新整合，促成了各个环节利润价值的重新分配，成就了自己的家电流通巨鳄的市场地位。
国美营销战略的核心是低价概念化，在产品品质不受影响的前提下，试想几个消费者不被低价打动。通过低价概念，国美成功地抓住了消费者，取得了主导市场的话语权。
为建立价格优势，降低进货成本，国美首先在供销模式上进行了多方面的创新，最开始是坚持直接从厂家进货，缩短了供应链，有效降低了成本。在实力逐步壮大之后，国美又先后采用了“包销”、“定制”、“招标采购”等方式，使进货成本进一步降低。为迅速走向规模化经营，国美采用连锁扩张的方式，以直营连锁店为主，辐射加盟连锁店，在全国的特大及超大型城市设立自营店，向其周边城市发展特许加盟店，完善销售网络，迅速在全国各大中城市开店布点，扩大了自己的实力。
在自身实力慢慢壮大之后，国美开始尝试主导商品定价权，参与市场定价。这时候的国美抓住了一个千载难逢的机会。2000年7月，疲于价格战的各彩电企业为遏止彩电市场恶性的价格竞争，在京成立了彩电价格同盟，企图通过联盟的方式加强行业自律，稳定彩电的市场价格，保证企业的正常利润。这在当年的家电界是一件大事，媒体大肆报导，舆论沸腾。国美在此时突然发力，反其道而行之，对撼彩电同盟，宣布调低彩电价格。消息一出，业界为之震惊，双方的博弈成了绝佳的新闻题材，相关报道连篇累牍。由于消费者作为价格竞争最大的受益者，看到彩电同盟限价而国美降价，自然心向国美，这使彩电同盟渐成千夫所指，土崩瓦解。这次事件国美成了最大的赢家，其“低价”概念深入人心，而结盟的各彩电品牌则哑巴吃黄连，有苦说不出。更重要的是，这次事件动摇了家电业的价格根本，改变了家电业的厂商格局，家电业的开始进入“通路为王”的时代。
在厂商博弈、事件营销中尝到巨大甜头的国美，开始积极寻找主导市场价格的机会。2001年，被称为家电业最后一块价格净土的空调业受到空前关注，降价的声音越来越大。国美不失时机地举办“国美空调流行趋势发布会”，开始推出大量的空调特价机，国美成了消费者购买低价空调的第一选择，又一次聚焦了舆论的眼球，并从此拉开了空调价格竞争的序幕。
后来，国美又将低价之手升向手机业，举办了“中国手机高峰论坛”，点燃了手机价格竞争的战火。如此不断攻取，国美迅速成长为中国最大的家电销售连锁企业，与同期崛起的苏宁，三联、永乐等家电零售巨鳄一起共同主导了中国家电市场。
与国美相类似的，还有在2003年风风火火的老百姓等平价大药房，掀起药品平价风暴，引发社会关注，扩大市场影响，迅速跑马圈地，动摇药品流通的基本，打破药品流通的行业价值次序，重新整合药品零售业，开始改写药品零售的现有格局。另外，以“药品快批”纵横医药界的九州通药业，其战略发展模式也属颠覆性品牌经营模式，只是它所颠覆的是药品的流通业，所以不为大众所知。
二、品牌联营模式
品牌联营，通过背书品牌的方式进行品牌输出，充分利用合作方的资本、网络等资源进入新的市场或新的行业，扩大市场覆盖面，实现品牌收益最大化。品牌联营可以运用单品牌策略，也可以运用子品牌或多品牌策略。
品牌联营单品牌策略模式，能最大限度地运用合作资源，快速提升母品牌的知名度和影响力，促进旗下产品的销售；但如果一旦监控不力，某类产品出现问题，则极容易对输出品牌形成伤害，甚至造成灾难性后果。
品牌联营单品牌策略模式适合企业整合跨行业的产品群，运用品牌联营单品牌策略模式关键是输出品牌概念，所以：
首先，需要提炼和传播清晰独特的清晰独特的品牌概念，塑造富有影响力的背书品牌，使背书品牌具有强大促销力；
其次，由于品牌联营单品牌策略很可能会涉及品牌的产业衍生，需要特别注意加强对衍生产品合作方的运营监控，建立完善严谨的控制机制，保证品牌的良性发展；
近年来异军突起的儿童用品品牌蓝猫运用的就是品牌联营子品牌模式实现快速扩张的。
蓝猫——品牌输出整合儿童市场
蓝猫的起点，是卡通片“蓝猫淘气3000问”，截止2003年，已生产出《蓝猫淘气3000问》1200多集，包括幽默系列、星际大战系列、恐龙时代系列、海洋世界系列、蓝猫教学系列、蓝猫英语阶梯系列等，创造了世界最长动画片吉尼斯纪录。蓝猫卡通的成功之处是把卡通和科普结合在一起，在带来乐趣的同时也把知识灌输给孩子。蓝猫卡通全国首播是在1999年，先后播出的电台总数上千家，其中省级上星台10家左右，所播之处，都受到了儿童和家长的喜爱，其年度广告价值达到3亿多。
借助卡通片的成功，蓝猫于2002年初通过品牌授权和资金注入开始了产业的衍生。在短短一年多的时间里，蓝猫的上游专业公司发展到十几家，几乎涵盖了儿童市场的所有产业，衍生产品达到六千多种，衍生产业迅速形成规模。
蓝猫的衍生产品，施行的是“品牌、品质、品种”的三品战略，。依托于卡通片的形象，扩张衍生产品线，目前以卡通读物、儿童服装、小儿饮料为主，强调产品品质，通过卖形象，实现卖品质，追求独立价值最大化，保证它的衍生产品没有卡通片的依托而仍旧能在市场上久盛不衰。
在产业衍生的同时，蓝猫面向全国大规模的招商也以开展专卖店的形式在全国铺开。现发展专卖店2600多家，并在主要城市开设旗舰店、中心店。为保证对授权商和专卖店的管理，蓝猫设立了由蓝猫总部与授权商共同出资、合作经营的区域销售公司，明晰了责权制度，专卖店只能通过区域销售公司订货，各专业公司必须承认和保护区域销售公司的统管权。
蓝猫建立的销售网络并不单为蓝猫而存在，它所追求的是销售网络覆盖面的最大化，最终成为一个可以承载任何优秀卡通衍生产品的销售渠道，不仅仅是卖蓝猫的产品，而成为优秀的卡通专卖店。
在产品线和网络线部署初步完成后，依托蓝猫强大的品牌影响力，蓝猫在儿童饮料市场率先发力，开发了专门针对儿童市场的饮料――蓝猫淘气咕噜噜多维饮品，产品配方由中国营养学会妇幼分会专家研制，委托北京汇源、上海均瑶、北京希杰等知名企业生产，以位于学校附近的多家“蓝猫”连锁专卖店为主销渠道，连同大卖场渠道的覆盖，辅以店头POP、卖场堆头设置等促销手段，迅速抢占销售终端。
在品牌推广上，蓝猫运用“体验营销”的战术手段，精心规划产品组合，巧妙设计促销活动，为品牌形象注入童趣文化的内涵，半年时间内，蓝猫咕噜噜的全国销量即突破1个亿，成为饮料市场新的奇迹。
品牌联营多品牌策略模式的好处是既可以保护母品牌，又可以提高品牌形象的丰富性和多样性，提高品牌销售力，但该模式对母品牌和背书品牌的要求都极高。品牌联营多品牌模式的运用需要注意：
1、必须建设具有领袖气质的母品牌，保证母品牌的强大影响力和促销力；
2、重视背书品牌的品牌建设，并保持背书品牌形象的独特性和独有性，使两者相得益彰，共同发展；
3、正确处理母品牌与背书品牌之间的关系，避免两者的市场冲突，尤其要避免背书品牌伤害母品牌。
近十年间，在白酒界较为流行的品牌买断经营模式，其实质就是品牌联营的多品牌模式，其中表现最为杰出的就是五粮液。
五粮液——品牌联营成就白酒霸主
五粮液，现今白酒市场的第一品牌，年销售量远远领先于其它同行企业，是白酒行业当然的霸主。但五粮液并非天生的王者，在上世纪90年代初，五粮液只是8大名酒之一，与泸州老窖、剑南春、全兴、古井贡、洋河等名酒品牌比较，并没有特别的优势。五粮液能从其中脱颖而出，与茅台并驾齐驱，成为中国高档白酒品牌的双璧，并在整体销售上遥遥领先其它品牌，两大策略起到了关键作用。
一、大胆提价妙手炒作，比肩茅台；
上世纪80年代末、90年代初，茅台是白酒业唯一的霸主，声名显赫，其它品牌则不相上下，形成胶着，这时，五粮液看到了一个巨大的市场机会：只有一个高档白酒品牌，没有一个真正意义上的高价白酒品牌，基于这样是市场判断，五粮液采用了挑战茅台的策略。通过价格提升和品质提升，争取与茅台比肩的地位。
高价是高档的必要条件，五粮液迈出的第一步就是换包装提价，此举可能正中茅台下怀，也应声提价。此时，众多名酒品牌尚在销量上较劲儿，不敢贸然提价，怕得罪消费者、降低眼前的销量。 于是，茅台和五粮液双峰对峙、争气斗狠、热战不断、竞相涨价，到1993年，众多名酒仍在10多元、20多元徘徊时，茅台和五粮液已经涨到了100多元。不知不觉中，名牌白酒分化成高端和中低端市场。五粮液和茅台，凭借高价格，高品质，与其它名酒拉开了档次，将高端白酒市场变成了两家的“私家花园”。
当然，仅仅提价是不够的，高价需要品质的支持，五粮液在提价同时开始了新闻炒作。首先举行白酒拍卖活动，一公斤拍得数万元。这条“五粮液拍出天价”的新闻顿成媒体关注热点。媒体围绕这个新闻事件，让社会各界人士讨论五粮液的“天价”是否合理。这样的公关行为，可谓是四两拨千斤，为五粮液提价转移了视线，同时也让消费者更容易接受了五粮液的“贪得无厌”的涨价行为。如果消费者知道一瓶酒五粮液最高能够拍卖到数万元，他们还会认为一瓶酒300元钱贵吗？
五粮液这样的新闻炒作是持续的，不间断的。如《五粮液68度原浆酒问世 创白酒界吉尼斯纪录》的报道：
“日前，五粮液新品68度原浆酒在北京召开了新品上市新闻发布会。在这之前，白酒的最高度数为67度，五粮液又一次成功创造了白酒界的吉尼斯纪录。
据介绍，68度原浆酒的诞生缘于国家主席江泽民到五粮液集团的一次视察。当时江主席即兴品尝了用于勾兑的五粮液原酒，其香之浓、其味之冽使主席深为陶醉。从中，五粮液人又一次发现了市场商机，决定开发这种高档的原浆高度酒。”
这篇只有100多字的新闻，却包含了“创造吉尼斯纪录”、“江主席大加赞扬”等新闻点，可谓短小精悍之至。
不断地主动制造新闻、不断地将产品、企业的好消息告诉消费者。有力地提升了五粮液的品牌形象。同时富有现代感的五粮液的商标形象、产品包装形象、主题歌、企业形象等广告片，在中央电视台不断播出，使五粮液红遍了大江南北。
二、联手渠道品牌扩张，成就第一
1996年，五粮液集团还只有两个品牌——高档酒品牌“五粮液”和低档酒“尖庄”。产品品牌结构极不合理，除了顶级品牌五粮液、低档品牌尖庄外，中高档、中低档产品，五粮液一个都没有。以送礼为主的五粮液市场有限，上升空间不大；低档酒虽然能走量，但利润很低。能够将销售量和利润率结合起来的，只有中档白酒。
当时全国风起云涌、新人迭出的白酒市场上，孔府宴酒、孔府家酒、稍后的秦池等鲁酒全是中档白酒。看到了市场蕴含的巨大机会。五粮液决定开始启动自己的多品牌战略。
1997年，五粮液一口气推出了五粮春、五粮醇、五粮神等多个“五”字头的全国性品牌。五粮液的多品牌战略，现在已经带给它丰厚的回报，2001年仅五粮春的销售收入就突破5亿元。但五粮液刚采取多品牌战略的时候，虽然取得一定成果，但受当时风头正劲的鲁酒挤压，系出名门的五粮液子品牌并没有很快带来丰厚的回报。1997年年低，五粮春的销量只有1000吨。对于五粮液来说，这样的步伐太慢了。
针对中国白酒市场地域性强、渠道在白酒销售中作用极大的情况，五粮液采取了富有创意、能够快速扩张的措施——地区品牌联营策略。
促使地区品牌联营策略问世的因素主要是：
1．各地方都有自己的白酒品牌，并且这些品牌在当地具有地缘优势，影响力很大；
2．国营的糖烟酒公司在烟酒等产品的流通领域仍发挥着极其重要的作用，而地区品牌往往受到地方糖烟酒公司的大力支持。
五粮液要成为白酒大王，就要避免和这些各地割据的诸侯们正面竞争；而争取和它们合作。于是，五粮液的地区品牌联营策略问世了。在这种策略指引下，五粮液公司将自己开发、收购的品牌运营权采用“买断经营”的方式，交给代理商或者地区流通企业运营，而五粮液负责为其合作企业进行OEM。用这种方式，虽然利润不高，但没有任何风险，能够迅速实现企业规模扩张。或者由代理商或者流通企业申请商标，五粮液负责开发和生产产品，并提供“五粮液集团”的背书品牌，使品牌和渠道两者相得益彰。这两种策略的运营都很成功，京酒、金六福、浏阳河等均采用这种策略。
京酒就是其中的一个成功例子。北京市糖业烟酒公司注册了京酒商标，五粮液公司按照北京糖烟酒公司要求生产；京酒的全国独家经销权归北京糖烟酒公司所有。通过这种联姻，京酒在一夜之间就依靠渠道的力量，走上了北京人的饭桌，在与同档次产品的竞争中，渠道对“亲儿子”大力支持，很快让京酒占尽上风。当年京酒的销售量就达到8500吨，远远超过五粮液独立推广的“五粮春”。
地区联营策略让五粮液避免了和地方品牌的正面冲突，聪明地将各地的流通渠道商变成了自己的盟友。回首看来，五粮液能够和白酒行业的第二拉开差距，居功奇伟的当属区域品牌联营策略。
正是在这种多品牌战略、区域品牌联营策略指引；五粮液与众多联营品牌在品牌和渠道上互相依托，一方面“五粮液”的品牌背书提升了联营品牌，另一方面，联营品牌投放的大量广告，进一步丰富了五粮液的品牌价值、使品牌无形资产不断上升、积厚。
