脑白金营销策划方案 解读脑白金营销模式



原则一: 通过创新实现差异化

  

  在促成脑白金神话的各种因素中间,通过创新实现差异化,无疑是最重要的因素。脑白金的创新是深入的,全方位的,非常彻底的。从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众多方面,脑白金全部进行了大胆的创新。而创新带来的差异化,则成了脑白金成功的最主要因素。

  1.产品创新:复合配方巧造壁垒

  脑白金的申报的功能是“改善睡眠、润肠通便”。但认真考证一下,就会发现,支撑脑白金的产品概念是“脑白金体”。脑白金的宣传材料《席卷全球》中称:大脑是人体的司令部,大脑的核心是脑白金体,其分泌的物质是脑白金,为人体机能的最高主宰。脑白金只能在睡眠时候分泌,睡眠不足导致脑白金分泌不足,从而导致人体衰老,影响各种机能。这个理论因为有了脑白金体的支撑,将脑白金改善睡眠的功能,很自然的扩大到了延缓衰老、提供性能力、防止心脑血管病等众多利益点上,虽然利益点众多,但因为是从一点引出,脑白金的理论显得说服力很强,吸引消费者购买的营销实效也非常好。

  但这个理论实际上存在非常大的纰漏,因为脑白金润肠通便的功能依靠的是含有山楂、茯苓、低聚糖等原料的口服液。显然大脑中的“脑白金体”是无法分泌山楂、茯苓和低聚糖的。既然口服液的破坏了脑白金的理论,为什么脑白金还要加上口服液呢?

  这个看似瑕疵的“缺陷”,其实是为了制造壁垒、拦截竞争对手跟进。

  道理非常清楚,如果巨人在宣传中强调其促进睡眠的主要原料Melatonin,那么巨人开拓出来的市场,很快就会被跟进的竞争对手通过市场细分、价格战,最终抢掉其部分市场。作为市场教育者,肯定不希望看到这种局面。

  巨人采取的对策是不宣传MT,而是为MT起了个有意义、有吸引力的中国名字“脑白金”,并把“脑白金”注册为商标。所有的宣传都围绕商标进行,一旦竞争对手在宣传中提到脑白金,就会遭遇法律诉讼。于是商标成了第一道保护壁垒。

  

  即使不强调Melatonin,宣传注册商标“脑白金”,那么竞争对手也同样能够跟进——如果都是简单的胶囊,因为产品形态雷同,在竞争对手的宣传攻势下,消费者很快就会意识到产品是一样的。这样价格战、市场细分同样能夺取脑白金的市场份额。

   怎么办呢?巨人的策划人员决定采用复合包装,在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。加上口服液后,消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异;当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时候,因为感受到的产品形态截然不同,就很难认获得购买者的认同。

  就这样,脑白金通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒,始终将自己教育出来的市场牢牢掌握。现在全球MT销量的半数以上为脑白金占据,这种局面是产品创新的直接后果。

  2.促销创新:登峰造极的“新闻广告”

  脑白金面世的时候,保健品行业刚刚遭遇“三株垮台”、“巨人倒闭”的连环事件。整个舆论界、消费者对保健品行业的信心自“鳖精”之后,第二次陷入低谷。

  因为消费者对保健品信心不足,这时候传统的营销手段——报纸广告、电视广告促销效果非常差。传统的广告轰炸已经难以奏效。应该怎样去说服消费者呢?

  经过认真的分析研究,巨人决定选择在报纸“软广告”,也就是新闻广告。在报纸上刊登新闻广告,早在八十年代“101毛发再生精”就成功应用过,家电企业海尔等也一直再用,这并不是脑白金的创新。脑白金的创新之处是它将新闻广告发展到了登峰造极的程度。

  脑白金早期的软文《98年全球最关注的人》、《人类可以长生不老》、《两科生物原子弹》等新闻炒作软文,信息量丰富、数字确切具体、文笔轻松夸张、可读性极强——在1998年的时候,读者还习惯看报纸上的僵硬模式化的新闻报道,他们看不出那些软文是那是脑白金的广告,而错以为是科学普及性新闻报道,甚至一些媒体编辑都上当了。

  脑白金的新闻广告在南京刊登时,没钱在大报上刊登,就先登在一家小报上,结果南京的某大报竟然将脑白金的软文全部转载。脑白金软文的质量,由此可见一斑。从新闻写作的角度看,脑白金的软文虽然文字略显粗糙,但从信息量、可读性上说,直到现在也很少中国记者能够写出那样“确切翔实”的报道。也正是登峰造极的新闻手法,让消费者在毫无戒备的情况下,接受了脑白金的“高科技”、“革命性产品”等概念。

  脑白金促销手段的创新,还不仅仅是软文广告。脑白金还在保健品行业创造性出版了书籍来作为重要推广手段,在市场教育的时候,往往从书中打断摘录发表在报纸上,或者夹报,从而巧妙的避开了政策法规的限制;现在我们到各大零售终端去购买东西,经常看到零售点内陈设有很多产品的巨型陈列盒,这种用来营造终端气氛的包装展示盒,同样是由脑白金发明的。

  脑白金的广告投放方法也与红桃K等企业不同,从一开始几乎全部由总部统一策划,各级办事处只要做一些细节调整、进行媒体谈判后,就可以投放当地广告了。这种策略和很多跨国公司的策略是一致,能够保证全国范围内产品形象统一、产品诉求统一,最大程度避免传播中出现的噪音,避免了消费者接收信息时的误解。

  脑白金在促销方面的创新,无疑是非常引人注目的,以至于很多企业都以为脑白金就是依靠单纯的广告炒做起来的。而实际上,即使在渠道管理、财务控制上,脑白金也有颇多建树。

  3.渠道管理:让经销商称为配货中心

  脑白金启动的时候,采用了一种非常独特的渠道策略。脑白金在省级区域内不设总经销商、在一个城市只设一家经销商,并只对终端覆盖率提出要求。因为不设总经销商,就让渠道实现了“扁平化”,尽管公司内部办事处是分为省级、地级,但各地方经销商相互间却没有等级之分,将一个经销商的控制范围限制在一个地区、一个城市,防止了经销商势力过大对企业的掣肘;另一方面一个城市只设一家经销商,保证了流通环节的利润,厂家对经销商的合作关系因此变得更加紧密。

  在功能分配上,经销商只负责铺货、配货,其它的终端包装、终端促销、广告投放等,均由脑白金设在各地办事处负责。在这种模式下,经销商的作用已经非常有限,实际上仅起到一个配货中心的作用。正因为这样,脑白金给与经销商的利润率,相对于其他产品并不丰厚。

  脑白金制造的这种渠道策略,后来被饮料、家电等行业借鉴了,现在被称为“联销体”。这种模式1998年脑白金刚启动地就采用了,相比之下,娃哈哈、伊利冷饮等的渠道策略,和脑白金的渠道策略有异曲同工之妙,但它们使用这种策略的时间上却要比脑白金晚一到两年时间。

  脑白金在进入某一市场之初,还采用了倒做渠道策略,即先在报纸上投放广告,让消费者到终端点名要货,这样就大大降低了渠道开拓难度、铺货难度,脑白金的现款现货政策,也和到做渠道策略有关。

  4.管理创新:财务扁平化控制

  在巨人脑黄金时代,巨人采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权,现金流需要经过分公司。以经销商的回款为例,回款必须先经过分公司,然后才能回到总公司。这必将降低现金流转速度,同时还会引发携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏帐等问题。巨人集团垮台,部分原因就是现金流困难时,经媒体报道后,引起很多销售分公司经理哗变,截断了公司的现金流,虽然巨人集团空有3亿多的应收款,但依然于事无补,几乎一夜之间,巨人集团就土崩瓦解。

  脑白金启动后,为了杜绝分公司财务独立可能带来的财务风险,不再设分公司,而只设置办事处。因为办事处没有独立法人资格,没有独立财务权,公司货款流程中间减少了分公司环节,直接由经销商打款给总部。这种企业结构设置大大加快了现金流转速度,还杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能。

  在分公司制度下,分公司的费用控制管理难度很大。脑白金则采用了纯粹提成制来控制费用——根据办事处销量、完成任务情况等,提取一定比例作为其行政费用,办事处独立核算,自负盈亏。这样就很容易地控制住分公司的费用(这种方法弊端也很大,主要的弊端是,办事处负责人手中的大量提成,可能会为了完成销售任务,补贴经销商冲货、降价,从而冲垮产品的价格体系)。

  在广告费用控制上,总公司统一为各办事处规定当地媒体扣率(比较低),要求办事处经理必须按照总部规定的扣率和媒体达成协议,不足部分要由办事处提成来支付。这样就很大程度上控制了媒体成本。而在媒体费用现金流向上,因为广告合同统一由总部签订,费用由总部直接划拨给媒体,办事处并不能接触到现金,也大大降低了办事处利用广告赚取回扣的可能性。

  在脑白金的管理创新,其本质是财务控制方面的创新,即通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往,砍去了销售分支作为现金流转中间站的作用,从而从根本上避免销售分支可能带来的“携款潜逃”、“挪用公款”等财务问题。

 脑白金营销策划方案 解读脑白金营销模式

  在对经销商的政策上,脑白金采用现款现货,加快了现金流转率(这种极端的策略是中国企业缺乏信用的明证,虽然非常安全,但却是以牺牲经销尚利益、降低销售额为代价的)。这种以财务控制为核心的管理方法,和联销体是不能分离的,两者相辅相成,现在已经成了很多消费品企业的主流模式。

  原则二:集中优势兵力

  

  众所周知,史玉柱是毛泽东思想的狂热崇拜者,在营销战中他一贯采用毛泽东的作战思想的,其中最关键的一条就是“集中优势兵力,各个突破”。这个原则,史总曾多次在营销会议上强调。健特员工总结的“史玉柱营销法则”中有6条:

  其中第一条是第一法则:“做一个产品必须要做第一品牌,否则很难长久,很难做得好,不做第一就不能真正获得成功”;

  第二条是重点法则:“在营销手段的使用上必须有一个重点,必须加大人力、物力、财力,做重点地区,使用重点手段,做深做透。一个企业资金实力再雄厚,也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫,如果没有重点平均用力,必然会失败。” 

  第三条是品牌延伸法则,既“一个产品一个品牌,品牌不能乱延伸”。

  史玉柱营销法则6条中间,上述三条都是“集中优势兵力,各个击破”的具体化。可见史玉柱对集中优势兵力原则的重视。在脑白金的营销上,这条原则更被运用得淋漓尽致。

  1.“滚雪球式”的扩张方式

  脑白金在启动市场期间,不是大面积启动,而是以点带面。在试销找到成功营销模式以后,市场进入快速扩张阶段。但这时候,史玉株仍然强调的是“集中优势兵力,各个突破”。以福建省为例。

  当时总部只派了一个销售经理到福建,总部提供的启动资金树木不详,但不会超过20万,因为全国还有很多省要启动市场。用这么少的资金怎么启动全国市场呢?只有遵循“集中优势兵力,各个突破原则”。

  该省的办事处经理接到任命后,先到漳州开拓市场,开拓漳州成功后,利用漳州赚来的钱启动厦门市场,然后逐渐启动福建各个城市。这种启动市场的方法,先集中全部资金于一个城市,然后再逐步扩张,虽然启动速度比较慢,但却最大程度的保证了营销目标实现。我把这种模式叫做“滚雪球式”扩张方法。

  2.简化管理,专注策划

  1999年脑白金在南京办公的时候,一度公司只有10个人左右,却要管理大半个中国的脑白金销售,这看似不可能的事情,却却是事实。

  能够做到这一点,一方面是当时脑白金的市场在快速膨胀,每个月销售额都在上涨,士气很高。但最重要的还是脑白金独特的管理方法。前面已经说到,脑白金采用的是区域市场分封制度,在这种制度下,总部出了考核销量、考核价格、终端等,对于办事处的人事、财务等管理基本上全部不加干涉。这样总部的职能就变得非常简单,它不是一个管理中心,而只是一个单纯的结算中心和策划中心。

  因为脑白金把大部分的管理职能都“打包”给了省级经理,总部有限的人手,只需要做好结算和策划。所以十个人也能顶起办个中国的市场。时过境迁,脑白金搬到上海后,因为公司的管理办法原来就是战时体制,不适合和平时期,产生了很多问题。为了应付这些问题,加强总部对各销售分支的考核,总部的规模不断扩大,整个上海健特人员达到100多人,管事市场管理中心人数就达到30多人。

  史总也常常感慨,为什么南京时候公司战斗性那么高,到了上海却显得机构臃肿,而市场却总是问题不断。原因大概就在于脑白金的战时管理体制,虽然短期内效率很高,但进入稳定期后,其粗放简单的管理模式反而会降低组织效率。

  3.巨额广告炸出礼品概念

  脑白金转变成礼品是一次偶然的机会提出来的,当时资金不足,随便请了老头老太花了5万元拍成了第一个送礼广告。播放后,销量立即急速上涨。发现保健品作为礼品的市场机会后,健特立即调整枪口,从功效宣传为主转入礼品宣传为主。

  2000年脑白金销量超过12亿元,其中礼品的贡献可能在50%左右。到了2001年,脑白金礼品的销售额则超过了功效市场销售。这么高的礼品比例靠的是什么呢?广告轰炸。

  史总的“要做一个产品必须要做第一品牌,否则很难长久,很难做得好,不做第一就不能真正获得成功”开始发挥效力了。为了能够成为第一,脑白金在送礼广告上投入了巨额广告费(由于脑白金的销售额很大,广告占销售额的比例仍在合理范围)。所以每到过年、过节,脑白金的“受礼只收脑白金”就会看得电视观众只反胃。因为打得太多,又总是简单重复,连史总自己都说老头老太的送礼广告“对不起全国人民”。

  这种策略虽然为脑白金引来满天非议,但实施的效果非常好。因为广告投放集中、诉求单一、强度非常大,脑白金占据的送礼市场份额远远超过了其他保健品的份额。

  4.“我只做策划工作”

  史总复出以后,曾经不止一次对媒体说:“在上海健特,我只担任策划总监。”实际上,史总在上海健特也确实只负责策划工作。因为公司结构已经成形,诸如财务、人事、行政管理等诸多事情,史总几乎完全放手,由几位总裁和副总裁完成,自己一心做策划和投资。

  在上海健特,不管史总多忙,每月一次的营销会议,史总都要亲自参加,亲自和省级办事处老总们沟通对于当前阶段的销售形势看法,提出自己的解决方案,同时还要鼓励省办事处老总各抒己见,提出不同看法,然后史总一一解答,务求解除包袱、统一认识。如果方案多数人不同意,史总也会撤回方案重新修改,当然这样的例子并不多。

  原则三:低成本快速扩张

  

  脑白金创业时期的启动资金来源有很多种说法,启动资金数量也有多种版本。有种说法号称50万,这肯定是夸张的说法,但不管怎样,脑白金的启动资金都不会是一个大数目。而这笔数目不大的资金,在两年的时间内,竟然基本上启动了全国市场,实现了12亿元的年销售额,不能不说是一个营销奇迹。脑白金的成功集中体现了“低成本快速扩张”的原则。

  为了能够低成本快速扩张,史总可谓想尽了一切办法。在脑白金启动时期的种种行为上,不难发现其踪迹。

  1.试销用了一年时间

  脑白金的成功,很大程度上得益于健特进行过很长时间的试销工作。为了找到一个成功的营销模式,史总率领部下探索了超过一年时间。试销工作先后在武汉、江阴、常州等地进行,其间尝试过种种办法,网上有种说法脑白金甚至还尝试过学习安利的传销模式。

  试销的过程中,连产品的剂型也做出了重大调整。脑白金的剂型最初只是简单的胶囊,后来在试销中发现,中国的消费者更喜欢“放在手上沉甸甸”的口服液,因而脑白金增加了口服液,变成了胶囊和口服液的复合包装。结果不但适应了消费者的偏爱,独特的复合包装产品形态还对跟进产品形成了竞争壁垒。

  为什么脑白金这样重视试销呢?道理很简单,成功的试销能够大幅度减低营销成本、加快市场开发进程,试销是实现“低成本快速扩张”的必由之路。正因为这样,史总带领部下进行了长达1年多的试销工作。

  2.为什么用新闻广告?

  脑白金启动市场期间,最重要的的促销手段就是在报刊上刊发新闻广告,为什么要采用新闻广告呢?首先是为了增加广告的可信度,但归根到底,却是为了降低促销成本。

  为了降低促销成本,就必须增加广告可信度,增加广告的杀伤力,提升促销效果;为了做到这些,在当时的市场状况下,也许新闻广告是最好的选择,也许也是唯一的选择。

  实际上,广告投放后,市场反映也确实非常理想。脑白金的很多地方启动时,往往广告投放的头一个月就能达到1:1的投入产出比,第二个月就能盈利。这种促销手段成本之低、效果之好,令人叹为观止。

  3.承包制控制成本

  有销售分支的公司都存在着控制分支费用的任务。“将在外,君令有所不受”,很多时候销售分支的费用很难加以有效控制。但如果不加控制,那么公司的利润就会被种种“跑冒滴漏”现象侵蚀掉,一个运行健康的公司也许能够经受得住这种侵蚀。但在启动之初,脑白金是没有实力为这种行为买单的。

  如果无法控制销售分支的费用,不能低成本运作销售分支,脑白金就无法快速启动全国市场。为了控制销售分支的费用,史总的对策是采用完全的销售大区“分封制”——销售分支机构的费用除了部分终端费用,其它的费用全部来自固定比例的销售提成,销售办事处独立核算、自负盈亏。这种措施彻底解决了销售分支费用无法有效控制的难题,从而让脑白金能够用比较低的成本,快速扩张市场。

  但简单有效的方法,也往往是副作用很大的方法。正如比者在《销售分支:脑白金需要“易筋经”?》中所分析的那样,时至今日,脑白金的提成制已经成了破坏公司价格体系的最有力武器(因为是提成制,销售分支为了完成销售任务,可以动用提成,补贴经销商,进行冲货、降价等破坏价格体系的行为)。

  同一种政策,在启动时期是低成本快速扩张的利器,但在公司进入稳定期以后,却成了公司的不能承受之重。由此可见,营销无定势,只有不断变化、创新,快速适应形势,才能持续成长。

怎样学习脑白金?

  从2000年脑白金横空出世,销售额跃居保健品年度冠军以来,伴随着史总还钱、连续两次在中央电视台“对话”,吸引了大量新闻媒体连篇累牍的炒作,让脑白金成了营销界关注的热点。众多企业家对脑白金的成功敬仰、敬畏,甚至到了迷信的程度。脑白金的策划人,成了很多消费品公司最喜欢的营销人员。一时间,脑白金的策划人成了抢手货。

  而上海健特策划部也确实在源源不断的提供人才。来到上海后,健特策划部人来人往、热闹非凡。3年来,曾经在健特策划部工作过的文案策划,不下60人,这些人多数都满怀希望而来、带着失望离去(在上海健特策划部作为文案策划停留时间超过一年的男性只有两个,笔者幸为其中之一)。笔者估计,健特策划部的文案人员,平均在健特工作时间很可能不会超过半年。

  人才流动过快,说明健特的管理、企业文化恐怕还不如人意。但迷信脑白金的其他企业并不管这些,上海健特源源不断的提供策划人,企业界大量吸纳,并大胆任用这些脑白金的策划人。

  然而这些带着脑白金“真经”的策划人,服务其他企业的结果是,绝大多数企业一败涂地,史总曾为此笑谈:“我们策划部出去的人,做人家的产品成功的很少,这说明我们的营销能力并没有人家认为得那么好。”史总可能是在调侃,但我们必须分析其中的原因。

  失败的企业各有各的不同。众多学习脑白金的企业,失败的原因肯定是千秋各异,但笔者认为,最主要的原因是很多企业家、很多在健特出去的策划人,都在简单照搬脑白金的战术——脑白金的软文效果好,就写软文;脑白金炒作潮流,就照搬炒作试图形成风潮;脑白金策划部有很多文案,就照搬脑白金的策划部模式;然而中国市场在急速变化,3年来,市场环境已是沧海桑田,邯郸学步岂能攻无不克、战无不胜?

  这就给企业界提出了一个问题——我们到底应该怎样学习脑白金?是学习战术,还是学习指引脑白金成功的战略?笔者认为,毫无疑问,是因为学习隐藏在脑白金“怪异”、“罕见”营销模式背后的战略指导思想。正所谓,容貌易改、秉性难移。

  找到脑白金成功模式背后的战略思想,成了笔者两年来考虑的首要目标。而笔者在上海健特1年多的学习、工作;对中国企业界成功案例所进行的大量研究;对中国正在进行的营销行为的紧密关注,最终让笔者相信,让脑白金成功的战略指导思想非常简单——那就是“通过创新实现差异化”、“集中优势兵力,各个击破”、“低成本快速扩张”。

  脑白金所有的营销行为,都是根据1998年前后的中国保健品市场状况所提出的修正和创新行为。因为三株垮台、巨人倒闭,保健品行业存在空前的信任危机,脑白金就采用登峰造极的新闻广告来和消费者沟通;在脑黄金时代,巨人因为分公司制度,造成大量坏账,间接导致巨人倒闭,所以史总对销售分支采用办事处制,采取“联销体”,在财务上实现扁平化,最大程度避免分公司制度的财务风险;针对分公司制度下,分支机构费用难以有效控制的情况,采取销售大区“分封制”,采用提成制有效控制了成本;此外脑白金向礼品转型、发明终端展示盒、倒做渠道等等种种创新,都是根据当时的市场状况和公司实际情况做出来的。而这些战术行动,虽然都是其时其地的措施,但其背后却时刻暗含着“创新实现差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等成功原则。

  何尝是脑白金,其时在保健品行业内,成为领导企业的保健品公司,其成功无不隐藏着上述成功原则。太阳神在中国企业中间引入CIS系统,大打广告轰炸,成为第一代霸主;此后的三株则率先进入农村市场,通过独创的小报、墙贴、专题片、义诊、人海战术等,实现销量暴涨,成为第二霸主;而三株垮台后,脑白金则采用登峰造极的新闻广告、创新的渠道、创新管理模式,成为第三代霸主。这些保健品行业的领导企业,全部是通过“创新差异化”和“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等原则快速成长起来的。

  而当我们放宽眼界,回顾20年来中国成功的本土大企业,对其成功经验进行梳理归纳,就不难发现,中国最成功的本土企业家,绝大多数都依靠这些原则才创造了一个个令人眩目的财富神话。

  在化妆品行业,本土企业被洋化妆品挤压的喘不过气来。在这个洋产品为主流的行业内,大宝、雅倩、索芙特、可采、丁家宜等本土企业,却依靠“创新差异化”和“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等原则成长起来;

  在食品饮料行业,娃哈哈2002年销售量第一次超过了可口可乐;光明牛奶打败了达能、帕尔玛特等总多国外品牌成为牛奶大王;伊利冷饮通过反季节销售、整合渠道,只一年时间就把“和路雪”远远抛在了身后;而在饮用水、茶饮料、果汁等众多产品上,本土企业的表现均要大大优于洋品牌;它们为什么能够做到这些?同样是因为立足本土,坚持“创新差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等原则;

  在日化行业,舒蕾通过低成本的终端拦截突破了宝洁、联合利华洗头水组成的严密防线;纳爱斯雕牌、奇强等通过广告轰炸或者农村包围城市等措施,销售额已经远远超过宝洁、联合利华同类产品;指导它们成功的原则,同样是“创新差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”;

  在IT行业内,联想通过“贸工技”、通过快速建起的销售渠道将IBM、惠普等众多令人望而生畏的跨国公司抛在身后;在通讯行业,国产品牌手机如波导、TCL、厦新,硬是通过营销创新,将跨国公司牢牢掌握核心技术的产品,抢去了1/3的市场份额;在家电领域,长虹、海尔把日本家电彻底击败,格兰仕则成为微波炉的世界寡头……是什么让它们如此成功?当然是立足本土,坚持“创新差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”成功原则;

  ……

  只要我们视野足够宽阔,我们就会发现,我们应该向脑白金学习什么,那就是隐藏在“怪异”“罕见”战术背后的普遍成功思想——也就是“创新差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等原则。而脑白金的成功原则,和指引联想、海尔、长虹;太阳神、三株、脑白金;大宝、所芙特、可采;让娃哈哈、伊利、光明;雕牌、奇强、舒蕾等几乎所有成功的本土品牌的原则完全一致。这种指引中国企业走向辉煌的成功营销原则,我称之为锐利营销。

  

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