爱华网新产品营销协同性分析
问题的提出
面对市场同质化竞争愈加激烈的形势，越来越多的企业开始重视新产品开发，期望通过新产品开发过程谋求竞争的突破点和发掘企业发展新增长点。但随之带来的困惑也越来越多，有些是一时灵感认为自己找到了一个市场的空白点，新产品开发迅速上马，产品还没有开发出来，后劲已明显不足；有些是第一个产品时曾经很成功，但第二个、第三个产品推广情况不尽如人意；有些是自己感觉新产品应该能迅速打开市场，但事实上销量在相当长时间内停滞不前；有些是新产品推广策略做的非常精彩，但在实际操作中困难重重；有些是老产品市场已经开始萎缩，但对新产品开发没有把握，始终徘徊在“不上等死、上了立刻死”的两难境地中。等等这些问题一直困扰着很多公司老总或营销总监，一时一筹莫展。笔者咨询过的一家企业的问题就非常典型：曾经是公司的拳头产品的老产品，现在市场上有多家在竞争，利润被逐渐摊薄，新产品开发了一大把，但一直未能形成规模效应。针对这些问题如何去解决，下面结合企业实际情况进行分析。 问题的解决思路 笔者认为这些问题的出现归结到根本是企业在新产品营销过程中缺乏对联动性的思考，将企业的内部和外部分割开，将企业的各个职能分割开，这样就导致了新产品开发成了企业自己的事情，成了研发部门自己的事情，结果是企业、研发部在自己搭台自己唱戏，自己做观众的局面。企业自身是一个系统，只有通过各个职能、各个流程的协同性的发挥才能真正是企业行为成为企业发展的内部驱动力；企业和外部同样构成一个系统，只有通过发挥信息流、物流传输渠道、传输方式等方面的协同性才能使外部需求成为企业发展的外部拉动力。 问题的解决方案 就企业新产品营销的过程：调研定位→项目筛选→商业分析→产品开发→市场开发而言，外部的诸多要素影响着这个过程链，在这个过程链内部各个环节之间紧密联系，而在本身环节内部也是各种因素相互联系，环节之间的各个因素又是相互制约，使整个新产品营销过程成为一个有机的整体。下面就其中的十对典型的利益偶，通过企业新产品营销过程中实际存在的问题阐述新产品营销中如何发挥这十个方面的协同性，期望能使大家对整个新产品营销过程的控制重点有清晰的了解。 1、发挥企业实力与市场需求的协同性 大多数中国企业自身实力不是很强，在研发方面的投资比较小，依赖于一个拳头产品打天下，“一不小心”发现市场空白点，在独吞大肥肉的心态下急于上马，结果吃不下被噎死。这就要求企业进行新产品开发时，对企业实力与市场需求之间协同性的研究。根据自身的人财物等方面的条件，确定自己所开发的产品，开发的规模，重视市场信息反馈，注意新产品的试销情况，待市场对新产品较为认可后再全面投入生产。市场情况错综复杂，千变万化，而企业所能掌握的市场信息总是有限的，因此，如果不讲究策略，仓促上马，必然使企业担负较大的市场风险。一旦失利，就会使企业陷于被动，从而影响企业的发展。企业在开发前期应对市场进行准确评估，了解目标消费者是谁、市场到底有多大？消费者的真实需求是什么？竞争对手可能是谁？企业有没有能力吃下这个市场？为什么行业的老大没有吃这个市场？竞争对手在什么方面出了问题？自己和行业老大的差距在哪里？自己要吃下这个市场应该要具备哪些资源和能力？ 2、发挥产品与市场组合的协同性 往往有些企业在开发新产品的过程中往往困惑于原有市场中产品做的很好，按照原有的方式新开发的新产品销量为什么做不上去。许多中小企业依靠拳头产品发展起来，往往拳头产品与企业创办者之间的感情非常深厚，对拳头产品的成功经验是顶礼膜拜的，当新品进入市场时，企业往往会借鉴以前一些成功经验与做法，但市场环境及竞争业态又与以前有很大差异，所以想克隆成功往往事与愿违。 产品和市场之间的组合有四种组合，就新产品而言推向市场有两种方式：一种是新产品做新市场，另一种是新产品做老市场。一般来说新产品做新市场失败的可能性比较大，和新产品做老市场相比，失败的比例在５：１以上。就新产品做老市场而言，市场需求变化了，购买方式变化了，等等这些因素都直接影响了新产品在市场中的营销策略，应该在对老市场有充分理解的优势基础上制定出一套符合新产品推广的个性化策略。 3、发挥市场策略与企业市场聚焦行为的协同性 新产品进入市场按照时期来分有三种策略，在不同的进入策略下，企业的市场聚焦行为也不一样，发挥好这个两者之间的协同性，对于新产品迅速打开市场有积极的推动作用。 早期进入市场能形成一种竞争优势，即能建立并提高该行业的进入壁垒，防止潜在的竞争者进入，从而在市场占据主导地位。这个较为典型就是IBM与COMPAQ等公司生产的个人计算机被认为和“品牌机”和“兼容机”之分。但是带来的弊端就是为后来进入者省去了教育和培养市场的成本；对于这个阶段进入的企业来说，没有太大的必要把主要精力放在阻止对手的进入，市场行为的聚焦点在于介绍产品的功能或该产品能满足的需要等方面，进行培育市场，中国第一个研制VCD的厂家万燕的失败就是源于企业刚进入市场时候把大量的精力专注于新技术开发，而没有能力去满足市场不断膨胀的需求。 同期进入市场的竞争对手之间就是处于相互均衡的地位上，相互之间信息比较开放，壁垒很难建立起来，所以在在多元产品市场的情况下，同期进入可被用为一种进攻策略。反过来，如果竞争对手是稍后进入者，并且善于迅速仿效，则可因热利导地将竞争者的注意力从比较重要的市场吸引到较小的市场去。在这个时期进入市场要重视市场的细分和定位，因为一旦细分市场把握不准，就可能失掉时机。 后期进入市场可以避免风险、学习对手的经验，更好的发现消费者的偏好，从而更好地改进新产品、找准目标市场，节约潜在成本，同时可以发现未被开拓的细分市场，采取晚期进入的目的主要是为了取得长期竞争优势。在这个阶段，市场聚焦行为可以有以下几种方法，其中也强调协同性的发挥： （1） 以扩大市场占有率为目标，轻视资本收益率。扩大产品品种投资、增加产量投资和降低价格的办法。 （2） 以扩大市场占有率和收益率为目标。适用于存在未开发的细分市场的行业。 （3） 占领一定的市场，重视资本收益率。不以市场规模为目标，而以开发和经营高价值和高档产品为方向，谋求提高企业收益的方案。 （4） 确保市场占有率，牺牲收益率。晚期进入者为了成为市场领导者，或在早期进入者实行低价格策略以甩掉竞争者时，适于采用的策略。但如果资金能力不足，不能进行这种竞争时，第三种方案会更为适合。 旭日升冰茶—“康师傅”—娃哈哈三者之间的市场决斗就可以充分的说明采取不同市场进入策略时的市场聚焦行为的协同性作用的重要性。目前摇摇欲坠的旭日升冰茶又重新上演了一出商业悲剧，做为中国茶饮料市场的倡导者，旭日升很值得钦佩，也使“康师傅”们感激。“康师傅”们已经占领了大半个茶饮料市场，是旭日升当了铺路的石子。同样是饮料行业的娃哈哈比旭日升强很多，它没有率先发现茶饮料市场吗？为什么不是娃哈哈，而是旭日升率先打开市场？他更有资格呀。这就是宗庆后策略的高明之处！市场还没有成熟，教育市场的机会交给别的企业做吧。他在修炼内功，整合核心优势，时机成熟之后打响了“天堂水加龙井茶”的概念营销战，中国只有一个杭州，亚洲只有一个杭州，世界只有一个杭州，走向世界的战略意图是显而易见了。4、发挥新老产品之间的协同性 一些企业在老的拳头产品一炮走红后，由于顾客需求呈多样化和多变性趋势，企业认识到需要及时向市场推出新品，通常的策略是是借优势品牌力量将其他产品顺利推出。但由于缺乏科学合理的产品定位及投资组合，结果适得其反，对原优势品牌产生了削减的力量。 针对这种情况就需要对新老产品之间进行协同性组合，发挥出各自优势，形成优劣势互补。以一种典型的组合方式为例说明，如原有产品不适应市场或处于急剧的市场衰退时，企业就应对原有产品进行了快速低调处理，维持旧产品的销售政策不变，保证分销商尽快回收资金投入新产品流通过程。通常的做法是为满足剩余的市场需求，仍然使老产品保持在少量分销渠道中，同时为了争夺市场，并尽可能多地获取利润，加强对新产品的宣传和促销，将大部分分销商转入新产品的销售。使新旧产品在市场上形成组合搭配，以便更好地满足消费者的不同需求。对于新产品，尤其是更新换代的产品，利用现有渠道进行销售，这样不仅减少了新产品的市场开发费用。同时，根据新旧产品在市场上同期销售的比率及时制定相应的返点比例，就可以达到延长旧产品的销售期、加速新产品更换等不同的目的。 发挥新老产品的协同性还表现在不能让老产品租碍了新产品的开发，拳头产品作为企业销售的主流利润来源，企业往往会对拳头产品的市场份额及潜力产生数字化乐观估计，认为自己的产品一定会有十分稳定而长期的市场，忽视了新产品的开发和推广。但实际上有些市场往往并不以人的意志为转移，全国上下大补钙的98年，几乎所有在这个领域的企业都相信这个市场将会是十分巨大并永续存在的。但一年过后，钙剂市场泡沫突然被击破后，一些对此市场充满憧憬而匆忙上线生产的企业叫苦不迭，一些押宝在此的企业也开始匆忙转产，即使原先有了一些新产品储备，也不能很好推广了。为避免上述的情况的再次发生，一些实力不是很雄厚，对市场反应速度不够迅速的企业，新产品开发和推广就必须有前瞻性，计划性，不能盲目乐观，不能让老产品成了新产品的绊脚石。 5、发挥产品物理结构和附加值的协同性 往往有些企业开发出的新产品可以列举出的优点很多，但是关键点在那里？区别去竞争对手的产品的关键点在哪里？以什么去打动消费者，主动去购买从来没有接触过的产品，这就要求企业在开发产品的物理结构的同时发掘出产品的卖点既找出可以带给消费者的附加价值。也许产品本身没有多大的变动，但赋予了新的意义，消费者就会由购买产品本身转向购买附加价值上来。三星手机408专供年轻时尚女士使用，这款手机已经不是手机，更像装饰品了。它主打的是“美丽人生”概念，针对女性年轻消费者的开发定位就是从产品设计时就进行了整体把握。还有就是消费者进麦当劳已经不仅仅吃汉堡包，更多的是购买快乐。 “既健康又快乐”的概念更符合消费者的行为方式。这种附加值也不是高深莫测的，是“直指人心”地直接诉求，最多“想一下就明白”。
6、发挥产品和品牌的协同性 产品的推出无论是一品多牌还是一牌多品，还是一品一牌，都要考虑到产品之间的相互联系和不同定位的客户群的消费喜好。如果只是一味地按自己公司的思路来研发产品，那么最终只能是闭门造车。在实施多元化产品开发策略时，需看清市场消费的潜在前景，能否借助新品上市，带动企业整体形象以及原有的产品的提升。巨人集团垮塌不少人归罪于资金周转因素，但从另一个侧面来看，脑黄金、巨不肥等等众多现在都无法记忆的产品组合使消费者产生了麻木的心态。消费者面对如此杂乱的产品群，如何选择？如何相信每个产品都有其神奇的疗效？在产品和品牌的协同性发挥的典范是宝洁公司，其“佳洁士”牙膏、“玉兰”油、“护舒宝”卫生巾、“帮宝适”婴儿纸尿裤均为“一品一牌”；“舒服佳”香皂和浴液是“多品一牌”；洗发水、洗衣粉则是“一品多牌”。 对于三种策略而言：“多品一牌”策略较适合于电器、工具及原材料等生产企业，人们对这一类商品的购买和消费往往是偏理性的，关注点是技术、质量、性能、价格和服务。单一品牌策略的使用条件是将一个品牌名称尽量用在相同类型、相同档次、相同消费者群体的系列产品上，以保证品牌定位准确性。 “一品多牌”策略适合于日用品、化妆品、服饰、食品及饮料等生产企业。对于这一类商品，消费者除了考虑品质、功能、利益而外，往往还注重潮流、感觉、体面等抽象的内涵。 “一品一牌”策略似乎是前两种策略的折中，如果企业经营的产品类别相差甚远，而每一种产品又没有进一步细分市场，最好选择是一品一牌。 7、发挥价格和质量的协同性 对于新产品定价对企业而言往往是比较头疼的事情，往往感觉好东西卖不出好价钱，等产品进入市场后销量不错的情况下后悔没有将价格定的高一些，或是价格定的太高了卖不出去，服务等支持力量跟不上，盲目降价，导致市场窜货，盲目压价，企业失去对价格的掌控力。其实对新产品定价是一个谨慎而科学的管理过程，首先，应确定新产品的定价目标，也就是新产品的产品、技术、目标群等一系列定位。如果企业已经选择了新产品的目标市场、进行了市场定位、确定了营销组合，价格将是相当明确的。假设一种新型高档豪华小轿车，外观高雅、造价昂贵、采用国际领先技术、定位金领阶层，那么，它必然价格不菲，一般工薪阶层望尘莫及。一般的定价方法有撇脂定价法和渗透定价法两种。但对于市场层次层面复杂多变，其中考虑新产品的质量和价格的相互影响的定价策略就是有价格/质量策略（如图）， 如果市场领先者采用溢价策略（见图中图1格）而制定较高价格时，其他跟进者或模仿者只能采取其他策略，如高质量产品采用中等价格（第2格），一般质量产品对应一般价格（第5格）等，但很明显，第4、7、8种方法的成功率相对而言会较低，但倘若成功短期内利润较高。若新产品仅仅是成系列产品的一种或几种，应根据产品的不同性能，消费者的不同评价和竞争者的价格，运用企业现有的或制定新的产品等级价格。对于通常认为了高质量一定要是高价格的看法应该有所转变，这两者之间的协同性的发挥完全是取决于营销策略而定，例如一个很典型的例子：金佰利国际集团旗下的舒而美系列妇女用品针对这一市场品牌众多的特点，在高质量的前提下，制定较低价格，此价格甚至比大众消费品牌安而乐更低来占领市场，在很短的时间内迅速赢得消费者。这种高质量低价格的协同性依赖与企业自身的生产和营销实力如何，以及企业所面临的市场容量。但这种定价法会造成由于价格定得过低，而使品牌形象难以树立，甚至低得让消费者怀疑其是否存在质量问题。所以这里有个度的问题。 8、发挥产品与渠道的协同性 对于新产品而言，有些企业的渠道直接采用的是原有老产品的渠道方式，但是对于不同类型的新产品，所适用的渠道方式也不尽相同，发挥好这两者之间的协同性对于新产品迅速投入市场起到重要作用。 （1）全新产品和开拓新市场的新产品的渠道决策。从全新产品的出现的目的来看，是开拓一个全新行业，而进入新市场的新产品也一样，通常采用的有直接销和是间接渠道两种。直销的最大优点就是节约流通成本，提高利润率，并且不受中介渠道的各项限制，延长新产品市场推广的时间。但若要占领较大市场启动费用和成本同样很大，风险增大，顾客接触新产品的方式和途径很单一，常常无法亲自感受它的存在。 通常采用直接渠道的产品应具有以下一些特征：①技术的复杂性导致对信息的要求很高；②产品的客户化程度很重要；③质量的担保很重要；④运输和储运复杂。 间接营销渠道由若干层销售中介机构组成，它们主要包括销售代理或代表、批发商或经纪人、零售商等。若某种新产品的可得到性或售后服务很重要，或者消费者往往将此新产品与其他产品共同购买，则采取间接渠道销售比较科学。 （2）改进型和模仿型新产品的销售渠道。这类新产品的出现意味着产品步入成长期，竞争将会愈演愈烈。如果要突出差异化，则可以在渠道的建设中采用一些新元素，这不仅适合自己的实力，也是的一种体现。 商务通在1999年PDA市场上成功不仅仅在于广告运作，其采取的二级渠道销售方式同样有很多值得借鉴的地方。恒基伟业将获得的第一桶金重投市场，只用了一年的时间建立起了自己独特的分销渠道：小区域独家代理制，实现了渠道创新，效果非常好。 （3）成系列型或降低成本型新产品的渠道决策。从推出这两种新产品目的来看，一个很重要的目的就是充分利用现有资源，利用企业原有品牌、销售渠道较小的边际成本取得最大利润，无庸置疑这些新产品销售都会采用原有的营销网络，这是企业的资源。海尔在1997年和1998年都花费大量的资金和精力来构建自己独特的销售网络，之后推出的每款新产品都在这些网络中销售，使产品从研究开发出来到最终消费者手中的时间大大缩短，降低了成本和风险。 9、发挥营销组织绩效考核和营销目标的协同性 新产品开发成功以后，必须要有一支强有力的队伍来销售。如果市场与产品线吻合，可以将新产品直接纳入到原有的营销组织之中。否则，则需要重新组织销售队伍。在一些企业中由于老的拳头产品曾经发展很好，销售人员也从销售中获得了不少利益。当新产品推出后，企业会认为可以利用原有渠道、原有网络顺利进行新品推广。但实际上往往遇到来自销售人员阻力。因为新品没有稳定销量，也就不能产生老的拳头产品销售带给销售人员的费用和利益，销售人员缺乏热情，会抱怨产品定位、包装、促销、广告等种种因素，为不进行良好销售寻找托词，笔者在为一家企业提供咨询服务时，调研中销售人员反应最多的就是有一种新产品的价格太高了，卖不动，没什么销量。部分销售人员坐吃老本，斗志低迷，使公司丧失很多潜在客户，另一种现象就是在销售人员技术上很难实现的“公平”，挫伤了业务员的积极性，造成人才流失。 所以新产品营销不能想当然的认为借势、借力、借渠道就可以了，而应该努力去克服这个阻力，将销售人员的热情调动起来。可以采取的办法是改变单纯的销售提成方式，加入更多的考核指标，如另加与新产品推广相关的客户培养、重点/新产品推广、业务纪律的目标体系和考核指标，牵引销售人员的努力方向，同时，科学的处理这些指标的比重和关系，保证业务员的努力得到公正合理的回报，将销售人员的营销目标作出科学的规划，可以根据不同的推广阶段设立不同的目标体系，另一个方面就是设立相应的考核指标体系，将销售人员的目标与公司的目标统一起来，不能一碗水端平，一口气吃成胖子。对于技术不公平的现象可以将这种不公平融入到团队合作中来，资源互补，同时设立团队业绩奖金，使员工意识到在公司里团队协作是被鼓励的，而且团队工作并没有抹煞个人的成绩。 整合客户资源，逐步将员工手中的资源转化为公司资源，销售人员掌握客户资源，组织内部要互相协作和配合，实现高效率。 10、发挥企业利益与经销商利益的协同性 企业在新产品开发后，在推广的过程中，往往会遇到经销商不愿意销售新产品的现象，除非利润非常高。因为对于新产品，消费者需要一个认识和适应的滞后过程，因而对于新产品营销而言，选择渠道和网络至关重要。走直销或走代理是完全不同的两条路，二者之间会有冲突而且很难平衡，一般来说，只能选择其中一条路来走。当然对于服务性产品而言，由于价格不透明，服务内容和水平本质上存在差距，因此在实际情况中往往两条路会同时走。 渠道永远都是手段，而不是最终目的，所以，不论走哪条路，不论怎样走，只要能够适合新产品销售，能够实现销售目标就好，能够占有并巩固住市场就好。在这方面，销售目标和市场是不相同的两个概念，销售目标是近期的一个量的概念，它并不会过多地考虑其他控制因素，而市场是更长期一些的概念，它要考虑市场秩序，代理商之间的利益协调与分配等。 因此，在渠道建设方面，为了企业的长远利益，首先要在政策规范性和政策扶持性方面给经销商吃定心丸，本着提高其与企业长期合作发展的积极性和信心的目的加强对经销商的管理，主要表现在两个方面，一是合理界定经销商的经营区域范围，严格、规范按指定价格、指定区域、指定支持条件执行经销政策，在区域性代理数量、区域代理预期销售量、返点折扣激励等方面有指导性意见；二是对于经销商越区域/乱价格的不诚信行为予以严厉处罚甚至取消其经销商资格，以维护公司和其他经销商的合理利益。 其次，应与合作伙伴或经销商商密切沟通，及时发现并迅速解决其提出的合理化问题，一般来说，由于经销商商更直接地接触一线市场，对于市场的需求最为敏感，如果能够根据经销商商反馈的合理意见，及时改进产品，不断增加营销和竞争手段，将会直接影响到新产品的销售。综合以上建议，对于新产品的经销商而言，在推广过程中应该发挥好双方利益的协同性，建立双赢的联盟格局，相互支持合作，这样才能使新产品顺利的度过滞后期，进而迅速打开市场。 总论：一个新产品进入市场，企业需要投入很多人力、物力和财力，有些企业甚至把它作为成败的一搏。新产品营销过程控制的好坏，对企业的生存和发展有这个非常重要的意义，因此在这过程中，我们都需要提出企业这个系统来看待企业，跳出新产品营销这个过程链来看新产品营销，才能更加冷静更加系统更加全面地看待自己和看待市场，发挥好其中各个环节、因素之间的协同性，把他们对整个新产品营销过程链的控制重点。另一个方面在此笔者是根据自身营销经验和为企业提供咨询服务过程中的一些总结，提出了在新产品营销中的一些应重点控制的“抓手”，对于细节还有待与同仁一起探索。粗浅之见，篇幅有限，仅供参考。
