企划部职责 我怎样“弄垮”了五家企划部?



在做专职咨询顾问以前,我先后在五家企业打了10年工。每次的岗位名义上不同,分别是企划部经理、总办企划助理、市场总监等,但实际上都以“企划部负责人”为主要角色。

  这五家中型企业(集团),我加盟以前可以说都没有企划部(或者只有广告宣传物资制作等单项功能);组建企划部后,企业的经济效益都是高速增长;但集团公司上下一致承认企划部的伟大建树的同时,又异口同声地要求撤掉企划部。

  那么多的企业对企划部又“爱”又“烦”,使我们不得不反思:

  企业内部有没有必要设立企划部?

  企业内部的企划工作,在内(内部企划部)外(外部咨询公司、广告公司)之间如何分配?

  企业内部的企划工作人员(或企划部)应该怎样定位?

  等等…

  改行做咨询顾问后的经历,进一步刺激了我的“反思”。

  为客户服务时,总要完善客户企业组织的企划功能,帮助部分客户建立了小型企划部,部分客户培养了“品牌推广专员”、“企划专员”(实际上是“一人企划部”),虽然人少、能力有限,但有外部的顾问支撑,倒也运作得风生水起、有声有色,企业上下赞誉多了、指责少了、企划思想贯彻得顺利了。

  为什么我们亲手做企划是屡做屡败、遥控地做却频频得手呢?

  我想,每个想用好企划功能的企业,每个想发挥所长、实现自我价值的企划人,都该同我们一起来探讨这个问题。

一、 我的企划部都干了些什么?

  我先后供职的5个企业,都是年销售额5000万以上、3亿以下的中型企业;我先后负责的5个企划部,从总经理、营销副总到分公司经理、业务员,无不认可企划对销售的巨大意义。

  综合起来看,我干了如下“好事”:

  1、系统推广、实施差异化营销。

  我想,大凡重视企划的企业,都是些“癩蛤蟆想吃天鹅肉”的企业:规模上属于中小型企业,所能运用的原料资源、政策资源、人力资源等都较为有限,规模小,原料成本高、生产成本高、控制成本高、管理成本高,无力在主流市场同竞争者作正面竞争,无法做到“总成本领先”,却眼光远大,胸怀大志,决心挑战几十倍、几百倍于己的竞争者。企业所想做的,都是“以己之长、击人之短,”都是“打造相对竞争优势”、“差异化营销”。

  中国市场变数多,强者弱处不禁打,以“差异化营销”打击貌似强大的对手往往成功,中小企业难免不动王者之心。

  “差异化营销”似乎必然走向“企划枢纽”。因为,差异化的“产品”不再单是技术部门的“发明”,而是立足于顾客个性化需求、立足于企业个别优势的“企划思路”(甚至是纯粹的“概念”);差异化的服务也更多地以企划部制定的CI中的BI、VI为基础;就连铺货,也不再是销售部的数据化管理,而更多体现的是企划思想;最终所要达成的“品牌形象差异化”,更是每一步都要以企划为枢纽。

  不少贯彻差异化营销的企业,干脆成立企划中心,由企划中心负责、生产总监、分公司经理等的任命、考评,整合从技术到终端的全程。

 2、培训。

  向业务队伍灌输“品牌传播、品牌维护”的知识,训练“怎样传播差异化概念”的技能,等等。

  3、规范广告投入。

  广告投入不再被“媒体掮客公司”、“会展掮客公司”、拉赞助者等牵着鼻子走。企业的广告投入,依据企业在不同细分市场的推广策略、竞争策略、价格策略、利润目标(或销量目标或企业实体形象提升目标等),依据目标客户的采购规律,制订广告的分产品投入计划、分时间段投入计划,制订广告传播推广的目的整合计划、手段整合(含广告表现整合)计划、节奏整合计划等,从而使企业的投入分清轻重缓急,互相呼应、井然有序、可测可评,广告公司、媒体等“万物皆备于我”,为我所用而不为所制约。

  4、相应的业务流程再造。

 企划部职责 我怎样“弄垮”了五家企划部?
  为做好“差异化营销”,业务队伍的考评内容不能再限于销售额、利润额;一些他们并不熟悉的内容,如“顾客流失率是否超标”、“产品生命周期市场表现信息收集”等内容,都纳入了考核。同时,分公司经理、营销副总等管理人员,其“裁判员”的角色被淡化,其“教练”的责任、功能被强化——运动员进不了球,下课的很可能是教练;“从下级了解上级”的方法被细化,“内部营销”、“内部服务价值链”从学术著作中走到了企业的具体的考评体系中。

  ……

二、 我的企划部都招谁惹谁了?

  企划部的工作,对即期销量的帮助是看得见、摸得着的:5个企划部,影响销量最小的是40%,最大的达11倍;对企业中长期销量的贡献,也是可以预期的。

  但是,企划部的工作,却招惹了许多人。

  1、破坏了企业原有的“影响力差序结构”。

  中国国内没有职业经理人的信用信息,法制环境不完善,职业经理人若有不轨行为,企业无力与之对簿公堂;中小型企业没有资金维持完整的监控体系;……所以,中国中型企业的决策层,都以老板为中心、以三缘(亲缘、地缘、友缘)为核心,对外招聘的都是“打工仔”,即使如管理会计、培训师、工程师等也是“外人”。决策层成员职务可能不高,但他(她)对老板的影响力远远大于位高权轻的打工仔,并从影响力中获得好处。举例而言,办公室主任往往是三缘成员,营销总监则可以从外面招聘;表面上营销总监职位仅次于总经理,但是,营销总监不管公章,人权、财权都由办公室主任管控着。营销总监能发挥的,仅是他在管理、在营销上的“技术专长”。

  这是中国中小型企业的普遍现象。

  企划人却不再是“听命于‘三缘’的普通专业人员”。他的职责是“匹配企业内外资源”,调节所有人与人、人与利的位置;他的加盟,一定是以企业进入发展平台、老板“渴盼现代营销知识、对‘三缘’一定程度不满”等为前提的;他加盟企业之后,他对老板的影响力,必须在“三缘”组织的多数人之上。

  因此,企划人从加盟企业的第一天起,就“得罪”了“三缘”,就把自身存在的基础建立在了老板一个人身上:老板顶不住“三缘”的压力之日,就是企划人撤退之时。

 2、好多人“利益受损”

  中型企业“暗箱”很多,有些暗箱老板不知道,有些则是老板故意用来奖励“有功之臣”的。

  以企划为枢纽的“业务流程再造”,“下线评议上线、下级评判上级”,相当地压缩了暗箱操作的可能性,不少人既得利益受损。

  3、老板“失落感”可能滋生。

  中国中小型企业以“创业者威望”、“老板人格魅力”、“领导魅力”为基石,企业不仅是企业,还是老板的娱乐工具、报恩工具、实现政治抱负的工具、实验自己理念的工具…….企划人把决策权交给了“制度”,企业只做企业该做的事,不再扮演家庭等角色。老板始而感到轻松愉快,继而就会感到大权旁落、个人魅力的作用下降。

  突破自我、超越自我,不是每个人都能做到的,也不是每个老板都能做到的。

  老板个人心智模式的天然局限,将决定企业内部企划人能走多远。

  4、企划人自身的缺陷。

  作为“打工仔”,尤其是作为以“三缘”为特征的华人企业中“外来”的打工仔,“提高自己的不可替代性”,是所有人很正常的努力方向。

  企划人自然也不能免俗。

  企业内部的企划人,出于本能的“不可替代性”反应,往往在技术上藏一手,对“三缘”成员更是防范有加;更有甚者,在对外合作中,外面“朋友”的利益第一、企业利益第二,不守职业道德。

三、“客户”的企划部为什么运作成功?

  我改行做专业咨询顾问后,先后服务了七个客户。新建立的7个企划部(或指定负责企划的个人)全都运作正常。

  究其原因好下:

  1、企划部经理(或企划人员)本身就是“三缘”成员,有的是董事兼执行总经理,有的是老板的至亲。老板把“配合顾问工作”当成一个有利于个人成长的机会,“奖”给了“三缘”集团中的忠诚、能干、有发展前途者。

  由他(她)们向顾问们学一身本事,再回头服务于企业,工作中的阻力之小可想而知。

  2、顾问们尽心尽力。顾问们不再需要“提高自己的不可替代性”,反而需要客户的人才茁壮成长,一方面“拿人钱财、为人效命”,要对得起客户的报酬;另一方面尽心打造客户的市场竞争能力,为自己建立新“个案”;三方面减轻自己的工作量。

  这里,企划人与企业之间的利益关系彻底理顺了。

  3、皆大欢喜。

  老板没有了失落感,出身“三缘”、分管营销的副总不再耽心位置被新来者取代,财务部经理不再怀疑企划人吃回扣……

四、反思

  正反两个方面的经验、教训,值得我们深思:

  1、专业人员,如企划师、会计师(管理会计、投资顾问等)、工艺师等,应该同企业保持什么样的关系?

  一旦“结婚”,可能待遇下降,可能处处遭忌、遭防备;

  只保持“朋友关系”,以智力换金钱,钱货两讫,似乎机制更顺;

  2、企业,有没有必要养那么多的专业人员?

  专业人员个人能力往往超过“三缘”成员(否则就没有雇佣价值了),总让能人被不太能干的人领导,能人不服;专业人员往往比“三缘”更在乎待遇,要价较高,外来下级的薪水比我还高,“三缘”也不服,最后是老板难当,两头顶着压力、两头不是人。

  3、雇佣稳定的“外脑”辅以自己信得过的配合外脑工作的“自己人”,这一模式可不可以推广?

  企业自己的“企划部”(企划人),只负责组织企业各部门配合外脑做方案,帮助企业各部门理解、消化方案,帮助老板贯彻执行,多动腿、多动嘴、少动脑,这样的定位是否能满足中小型企业面对市场竞争的“差异化营销”的需要?

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/482247.html

更多阅读

尼克李森 我如何弄垮巴林银行

开放分类: 人物尼克李森1987年7月到摩根斯坦利银行的期货与期权部门进行清算工作。但他一直想到交易大厅中当交易员为银行赚取利润并取得丰厚的薪金。但在摩根斯坦利没能如愿。在1989年,他离开了摩根斯坦利,来到了巴林银行,继续在期货

我右拳打开了天化身为龙 烈火神盾简谱

我右拳打开了天化身为龙“话说五百年前,我是至尊宝,你是白晶晶,奇妙的爱情就从桥头上的这一点火开始。。。”好了,我承认,看《龙之战》的时候,有那么一二刻,我确实恍惚了一下。“话说五百年前,你是村长的女儿,我是天行者的徒弟。。。”故事

声明:《企划部职责 我怎样“弄垮”了五家企划部?》为网友一点点的蓝分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除