爱华网企业营销渠道的新变革 许多营销学家认为，在我国企业，渠道革命正在静悄悄地发生。在这场渠道革命中，生产企业纷纷对自己的渠道策略进行调查，重组新的营销渠道。根据国内外知名企业的市场营销实践经验以及市场营销环境的新变化，渠道变革的趋势有如下几个方面：
一、渠道组成结构：由金字塔式向扁平化方向转变
传统的销售渠道结构呈金字塔式，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。
渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。供应链管理最优化将是未来厂商、分销商、电子商务营运商经营成功的关键之一。那么，如何优化供应链呢?这就要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网合一。借助互联网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来；使传统分销模式向电子分销模式转化，利用电子商务来解决传统渠道在操作中由于主观或客观的原因所造成的低效率运作，以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。
二、渠道管理中心：由以总经销商为中心，变为以终端市场为中心
销售工作归结起来是解决两个问题：一是如何在适当的时间和适当的地点把产品送到消费者的面前；二是如何通过促销让消费者了解和认同企业的产品。过去，企业多是在销售渠道的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显。适应新的市场形势的需要，企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者愿意买。
三、渠道成员关系：由交易型向关系型转变
传统渠道成员之间的关系是纯粹的交易型关系，渠道的每一个成员均是独立的，他们各自为政，各行其是，都为追求其自身利益最大化而与其他成员短期合作或展开激烈竞争，没有一个渠道成员能完全或基本控制其他成员。因此，随着科技与社会经济的发展和时间的推移，这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。
关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生的一种新型营销渠道，它以系统论为基本思想，将建立与发展与渠道成员之间的关系作为企业营销渠道的关系变量，把正确处理这些关系作为企业营销渠道的核心。其价值在于：1.战略过程的协同性。在竞争性的市场上，明智的营销管理者应强调与利益相关者建立长期的、彼此信任的、互利的关系。各具优势的关系双方，互相取长补短，联合行动，协同动作去实现对各方都有益的共同目标，可以说是协调关系的最高形态。2.信息沟通的双向性。社会学认为关系是信息和情感交流的有机渠道，良好的关系即是渠道畅通，恶化的关系即渠道阻滞，中断的关系即渠道堵塞。交流应该是双向的，既可以由企业开始，也可以由渠道成员开始。广泛的信息交流和信息共享，可以使企业赢得支持与合作。3.营销活动的互利性。关系型营销渠道的基础，在于交易双方相互之间有利益上的互补。关系建立在互利的基础上，要求互相了解对方的利益要求，寻求双方利益的共同点，并努力使双方的共同利益得以实现。真正的关系营销是达到关系双方互利互惠的境界。
根据我国营销环境的新变化，我认为应从以下几个方面着手进行变革：
一、重新制定渠道策略，完善渠道管理
1.以全心全意为顾客服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。企业要树立“以消费者为中心”的经营指导思想，在制定渠道策略和进行渠道管理时，以顾客满意度为主要目标，以全心全意为顾客服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础。
2.重新审查、制定渠道策略和战略。对现有渠道进行重新评价是每个厂商必须进行的工作。要重新评价渠道活动，最大的障碍是现有渠道形式的历史以及传统的思维方式。为此，我们有必要应用一种从零开始的方法，抛开当前的渠道安排，从市场背后发现打开市场的最优方式。企业在确定了理想客户群之后，就应该提出如何去接触他们的问题。渠道战略必须与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求(合理的收益率)，并确保其长期的灵活性。企业进行渠道变革最直接的担心是产生渠道冲突。渠道冲突有多种表现形式，如同一渠道中不同层次之间或同一层次成员之间的冲突，另外还有同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。有时这样的冲突会对那些不积极或运作不经济的分销商具有制约作用，从而对企业有利。产生危害的冲突是一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客，这会造成分销商的报复或放弃企业产品，因此，企业在整合渠道时必须采取措施防止这类渠道冲突。如不同渠道提供不同的品种或品牌，明确各渠道的销售领域，加强或改变分销渠道的价值定位或通过年终政策予以控制等等。
3.保持渠道策略与企业目标及内外环境的一致。企业在制定渠道策略时，必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致，能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。另外，渠道战略决策是在一个广泛的背景下提出的，因此理想的渠道还必须在可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。如果确认某项选择适应当前的战略，还必须看它是否适应将来的战略需要。如果一种渠道战略很容易被竞争对手所模仿和超越，它就不能提供一种实质性的优势。
4.有步骤、分阶段地推进电子化进程，在企业内实行传统分销系统和电子分销系统并行的运作方法，并不断强化电子分销，在时机成熟时全面替代传统分销。
二、建立有效的客户关系管理系统
客户关系管理(CRM)，源于“以客户为中心”的商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门。目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的客户，通过优化面对客户的工作流程以减少获取客户和保留客户的成本；它关系到企业在未来怎样与客户和与潜在客户进行交流和互动。CRM的出现使企业的外部资源主要是客户资源得以合理利用，从而成为推动企业腾飞的动力。CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术，提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统，也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源，扩展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度和企业的赢利能力。IBM中国公司电子商务部中国区经理杨晓东先生，在首届客户关系管理国际研讨会上介绍了IBM最近推出的符合国内客户需求的CRM系列解决方案，这个称得上全方位的方案包括有：客户响应中心、网上自助服务、客户关系管理咨询服务、客户分析和数据仓库。我认为，我国企业推行客户关系管理(CRM)最大的问题是不运用客户资料为管理和营销服务，而且大多数企业连客户档案都难以建立，因此企业目前最重要的是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。目前应着重从以下几个方面入手：
1.对现有分销商进行分类管理。首先，根据其态度和能力将分销商分为可用的和不可用的，对后者坚决淘汰。其次，将可用的分销商分为必须培训的和必须改造的，对于前者要求无条件接受培训，反之予以淘汰；对于后者的工作重点是帮助他们建立业务队伍，提升其管理和信息功能。同时如需要，可依据经营能力重新确定其业务区域或细分市场。
2.重新确定客户档案。将客户档案作为对客户、对市场的管理手段和管理工具，客户档案的内容要从客户资料、客户信用情况扩展到客户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况、区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游分销商意见、客户策略等等，全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理。此外，应将客户档案从总经销商扩大到所有分销商，建立全面的分销商和零售商档案，从上游到下游逐步完善，使企业的管理幅度逐步向最终用户延伸。
3.建立信息中心，形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。企业必须首先完成信息的收集工作，而收集工作的关键在于客户资源的积累和共享。国内中小企业客户资源私有化的问题相当突出，集中与共享客户资源在现实当中受到相当大的抵制，解决这个问题，需要企业领导下大的决心，同时也要调整利益分配等相关部分。否则的话，CRM的实施在这个阶段就会停滞不前。其次，收集到的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄别、提炼，形成有价值的客户知识和市场知识。只有建立起企业内部的知识管理系统，才能真正地、最大限度地发挥信息对营销和竞争的作用。大规模销售的企业如果不运用现代信息技术建立完善的信息系统，保持渠道的通畅和高效几乎是不可想象的。
三、建立自己专有的销售渠道和网络
建立专有销售渠道和网络，企业应把握好三个要点：
1.慎重选择经销商，合理设置二级批发商。批发商不是越大越好，一级批发商也不是越多越好。在这方面，企业应该认识掌握好合理与适度的原则。如果在选定的目标市场找不到合适的经销商，自己充当一级批发商是企业最好的选择。
2.加强对经销商和二级批发商的培训。专有的销售渠道与网络不只是对厂家有利，对渠道与网络的支撑者--商户也同样有利。问题是企业如何通过培训让商户明白这个道理。培训商户的更大意义在于赋予商户专业的经营知识和技能，使他们与企业共同进步、共同发展。我国大部分经销商的特点是经验型，没有受过专业的系统培训。他们没有专业的业务队伍，没有完整的业务计划，没有管理意识，有些甚至没有像样的财务会计制度。如果企业在对经销商的培训、引导和管理方面毫无作为的话；自己的市场注定是要出问题的。
3.建立专业的渠道与网络开发队伍。绝大多数企业的销售队伍，只有销售意识，没有渠道和网络意识，只会“卖商品”，不会建立销售渠道和网络。没有专业的开发队伍，就不会得到专有的销售渠道和网络。
