爱华网分店作为连锁超市的一个经营单位，需要有总部统一协调控制和自我调整独立经营的能力，这种控制和自主的关系当中存在着一些相互制约的因素，但并不是矛盾的关系。只要掌握关键部分，减少总部和门店的不协调因素，总部和门店就会有机的结合为一个整体。如何在经营中消除这些因素，我们从以下两点来分析：1、标准的固定的经营模式，减少分店之间的差异2、实现高度信息化管理，减少人为因素在经营中的干扰。
确定标准的固定的经营模式，减少分店之间的差异
许多连锁企业的成功所在，就是因为他们制定了统一的，相对固定的经营模式，象麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等等，都在全球进行着统一和标准的成功运作。标准和统一就意味着高效率，像标准的经营模式、标准的工作流程、标准的考核机制等等，都是现代连锁企业管理的核心内容。与统一和标准相对应的也是现在流行着一种思想，叫做本土化经营思想，是指一个企业在某一个国家或区域之内根据当地的经济、人文环境而在经营战略、产品结构方面所做的适当调整。从单店营销的角度讲，这是非常正确并且是必要的。但是从连锁经营的角度讲，标准化更有利于连锁发展和市场开拓，应当把标准化放在连锁经营的首位，先进行标准化的经营，然后才是经营的本土化。
连锁经营的本土化思想会重点考虑先找一个市场，再去适应当地市场。而标准化思想则是如何去寻找适应本企业的市场。这两点有非常大的区别。
本土化经营是试图在不同的目标市场建立同一种连锁业态。这些分店在商品定位、目标顾客、消费能力方面有很大的差异，对采购、促销、库存、价格方面有不同的要求。总部采购部很难同时满足这些不同定位市场的需求，有时不得不为某个分店进行单独的新品引进、促销以及调整价格，门店都喜欢吃“小灶”，并且会抱怨总部的“大锅饭”不合胃口，总部采购的单一商品只能满足少数门店的需求。原先标准化的采购已经很难适应需要，只能根据各门店的不同情况进行商品调整。为了应付这种局面，我们甚至会加强门店的自主权，使门店有少量掌握进货品种和数量的权利，统一的采购控制变得越来越薄弱（如果不这样做，门店就很难适应当地市场）。有时我们也会分派一批非常有经营能力的骨干去开发市场、慢慢的培育市场，根据当地的市场进行大量的调整、革新，而分店要在当地市场占具有绝对的竞争优势，就必须掌握更多的主动权和经营权，对总部也会提出更多的额外的要求。总部对分店的控制能力随着分店的经营能力而逐步下降，这样一来，控制和统一就成了矛盾对立的了。
标准化经营首先考虑自己的标准模式，在选择开设分店地址时，着重考虑当地能否标准化的拷贝其母店（对我们来说新华店就是我们的母店）。不需要再为当地的分店重新设计市场定位（因为我们已经选择了与母店定位相同的目标市场）；不需要重新组合商品，以尽可能的实现标准化经营；使总部进行更加统一的采购、促销、以及执行相对统一的价格。相对标准的经营模式，使门店只需掌握少量的经营权就可以达到预定目标。家乐福、沃尔玛都是采用这种方式发展连锁的。我们应当明白，他们首先选择沿海或内陆的开放城市开设分店，除了因为那里的经济水平高，消费意识成熟以外，最重要的就是这些地区的市场定位都非常的接近，更适合快速拷贝他们的连锁分店。即使生搬硬套也完全可以轻松开店。试想，如果家乐福将分店开到一个地级市或更小的城市，要想比我们本土企业做得更好是非常困难的，他要比在上海或北京开一个分店付出更多的努力，他要重新定位市场、单独为潍坊采购适销商品、并且需要精兵强将应付当地的激烈竞争，即使这样也不一定比我们更成功。许多外资超市都在这条路上载了跟斗。当然，完全标准的两个市场是不可能存在的，在这种指导思想下，门店还是要作适当的调整，即先执行标准化再实现本土化。
由此可见，连锁经营以自我标准为中心进行分店的建设使他们更加成功，麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等等，都是这方面的行家，他们不惜重金、不怕浪费更多的时间在选址上正因为如此。不要花巨资去开发新的市场，而是去寻找适合自己的市场；不要在一个陌生的环境里寻找开店的位置（比如单纯考虑在市中心或是在市郊？），而是要在众多市场中选择能够尽可能实现完全拷贝母店的地址。用一个比喻来说，我们不要给每个人量体裁衣，我们需要做的只是寻找能够穿上我们衣服的人。
连锁超市发展的标志就是规模扩张，它的前提是总部统一控制发挥整体优势，而实现这一目标的具体做法就是通过选择合适的店址，进行最大限度的拷贝，使分店更加标准化。连锁经营发展的三个首选条件就是“第一是选址、第二是选址、第三还是选址”，我们就是要选择适合我们快速发展的地址。
实现高度信息化管理，减少人为因素
信息技术的发展使许多工作变得既科学又简单，高度信息化的管理比如自动补货系统，它能够自动分析数据，确定经济要货量和要货时间。除了能够提高工作效率外，最大的效用是减少了人为因素对经营的干扰。减少人为因素的干扰会使经营变得更加纯净，是我们防损和控制成本的一个重要方面。这也是我们所希望控制门店的一个方面。
我们都很清楚，家乐福、沃尔玛甚至大润发都是采用自动补货系统运作的，可到了我们这里却不能够执行，一方面是我们的系统不够先进，另一方面就是许多人不舍得放弃这小小的订货的权利，似乎微机自动补货采购员就没事可干了。其实不然，经营的好坏不在于某一次补货数量的微小的偏差，而在于经营者研究和开发市场的能力。用采购员的人脑来分析大量的销售数据总是不可能比计算机快和准确，许多不经济的订货数量都是来自于采购员的杰作，我们已经有这方面的许多教训。电脑可以经过对前面销售数据所形成的规律进行总结，根据市场的淡旺季自动增减订货数量。我不是赞成百分之百的依赖电脑，比如突发事件的发生电脑是不可预测的，但我们可以把采购员的大脑从这种简单劳动中解脱出来，从事更加有用的分析市场、研究市场潜力、开发新品、促进销售等等。
当高度的信息化得到实施，人为因素对经营的影响力将变得相对弱小，我们也就有对门店更加有效的控制。当门店的主管不能再随意更改订货数量，不能再随意增加进货批次，不能再随意克扣供应商的货款，经营完全处在正常状态。高度的信息化使人很少有机会从控制供应商的进货付款方面获取私利，门店的经营会最大限度的控制在总部手中。并且对总部也是一样，高度的信息化会相对削弱采购部的随意性，减少员工犯错误的机会。
以上两点是我们从总体考虑加强门店控制的两个方面，具体对门店的控制要通过更加具体有效的经营指标来完成，比如销售指标、利润指标、库存指标、周转指标、顾客满意指标、供应商的满意指标、员工的满意指标等等。
我们在考虑控制门店的同时应当意识到，完全有效的控制会使经营活动健康发展，我们需要有完全控制门店的能力。但是门店同样需要对经营控制的能力，如果我们为了控制门店而剥夺门店的经营能力，经营同样不会搞好，因此我们不可能通过控制门店的权力来提高经营能力，而是应当通过营造便于统一管理的经营环境来进行管理控制。这两者并不存在矛盾。
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