爱华网没有人能猜到钟睒睒天才的脑子里的下一步想法是什么，是的，永远都不能。
新近上市的新产品“农夫果园”再一次把农夫山泉一贯的差异化营销体现地淋漓尽致，无论是包装、口感，还是饮料的果汁含量，甚至是小孩摇来摇去的广告，抑或是价格的定位上，都或多或少地影射出他们近乎偏执狂般对差异化营销的追求。
农夫果园上市前，钟在一次接受媒体采访时说过这样一段话：“对于养生堂来说，无论进入哪个行业，我们所希望的是多一种产品，而不是一个品牌，果汁行业同样如此。”他的用意很明显，农夫山泉要给行业带来的是一种全新的产品，而非打着品牌旗帜进行多元化扩张的一个幌子，产品得到了认可品牌 的无形价值自然就凸现出来，更确切地说进行差异化营销首先要从产品创新的角度入手，并不是大张旗鼓简单而盲从的跟进，战术起着至关重要的决定作用。简而言之，战术效果的好坏直接决定战略决策的成败。
战术的胜利 在超微利和超竞争时代，农夫果园能维持一个比较高的价格——还有以前的农夫山泉——是有他一定的道理的，农夫大多出品的是品牌产品而并非大众产品。农夫构造品牌的方式无一不是靠的差异化营销的战术，这种战术，使得他和别的大众品牌划清了界限，最大程度地避免了价格战，使战略得以有效的实施。农夫山泉运动盖是最典型的差异化战术致胜的案例，在运动盖横空出世之前，虽然也有繁若星辰的瓶装水制造厂家，但是产品大多雷同，没有强烈的与众不同的诉求点。农夫山泉上市进行了长时间的市场调研，通过对比最后得出结论从产品上进行差异化改革，首先是在水的品质上寻找差异——“千岛湖”的源头活水，并且运用了强烈的心理暗示——“农夫山泉有点甜”；然后是在包装上寻找更直接的差异——“上课时不要发出这样的声音”的拉盖式包装。这种改变虽然是微小的，但却是革命性的，这种差异也正是当年农夫山泉成功的最大保障——这就是一种杰出的战术——一种自下而上、由战术变成战略的胜利。战术就是一种创意，但前提是准确的市场调研，正如定位理论之父JACK TROUT所说的那样：当你在寻找战术时，就是在寻找创意。
农夫果园的问世是由于果汁饮料是个很有潜力的市场，它作为一种天然、低糖的新型健康饮料，越来越被消费者所接受。统计数字表明，美国人年均果汁消费量为45公升，德国为46公升，日本和新加坡为16-19公升，世界人均消费量已达7公升，而与此同时，中国人年均果汁消费量还不到1公升，差距十分明显。而在过去10年中，我国的人均年果蔬汁饮料消费量提高了318％。这些数据毫无疑问地证明，这是个高增长高潜力的市场。调查显示结果，消费者十分看重果汁饮料的口味，但是目前国内市场的同质化程度相当地高。
农夫果园的成功也是差异化战术的体现，首行在果汁的内容物上，“摇一摇”广告背后所凸显的是他与众不同的三种成分的混合果汁饮料的卖点。去年，酷儿“维生素C+钙”的针对儿童的细分市场战术使得这个产品在果汁饮料市场立刻一炮而红，而现在的农夫，显然做的更为细致。除了产品的内容物的强烈差异之外，他在外包装上也是动足了脑筋，瓶口比一般的果汁饮料大出了10毫米。这个差异能吸引谁呢？是的，是吸引消费者，尤其是年轻的消费者。最后一点，也是最重要的一点，是果汁的浓度——也就是口味，农夫的≥30%浓度的诉求点也正是符合了现今的潮流——追求健康和天然美容的潮流。如果我们猜的没有错，当农夫广告上的三个小孩子的屁股摇一段时间之后，他就会在这个30%的差异点上大做文章了——因为这个浓度要比一般的果汁饮料浓度高出10%。
战术上的差异化使农夫果园出现了火爆的旺销局面，这种成功是典型的战术的成功，是差异化战术的成功，是一种制订战略计划到执行战术发现机会点、寻找机遇、由战术自下而上形成战略的成功。形成了的“战略”又反过来驱动战术，确保了这个产品未来长期的成功。
在现今的商业社会，大而无当的战略已然失效，美国的企业每年制订战略计划时都要投入1－2%总销售额的成本进行专业的市场调研，而在中国这个数据不足千分之一，市场调研只是简单的敷衍了事，成功的市场营销的手段是应该深入前线，把握战机，在激烈的终端战场上积极寻找属于自己的有效的营销战术，最终占据消费者的大脑。
战略的失误 差异化营销体现在战术上，成功就显的轻而易举，但如果脱离了战术仅仅从战略的角度出发去搞差异化，结果只能是无的放矢，在农夫山泉的历史上，并不全是阳光灿烂的一面，失败的教训像阳光下树的影子。或许人们还记得2000年的水战——或者也可以称之为2000年瓶装水行业的“口水之战。”农夫山泉在2000年4月挑起的“天然水和纯净水”之战最终得到的是什么呢？除了2000年的整体销量下滑，最终导致2001年被迫降价以重新获得市场份额之外，什么都没有得到。
结果令人啼笑皆非，是差异化营销失去作用了吗？显然不是。这是战略到战术的一种失败，一种自上而下原则的失败。农夫山泉当年宣布停止生产纯净水是一种战略性的决定，他们相信这样的短期损失会换来长期的成功。这是一种典型的自上而下的思维模式——制定计划，然后竭尽全力强迫事态发生。然而，市场营销就是这样的，最无用的事情就是在办公室里制定战略，所谓的差异化战略没见到比竞争对手高明到哪里。
那么，如果当时是采取自下而上，由战术到战略的原则，他们应该怎么做呢？首先是寻找差异，发现机会点，纯净水还是他们致胜的法宝，是他们与竞争对手过招的缓兵之计。他们根本不应该停止生产纯净水，因为自下而上者都是既相信短期成功，也相信长期成功的人。他们应该继续生产纯净水，但是在包装上、价格上和广告上做出纯净水和天然水的区分，以纯净水作为大众产品去打击竞争对手的渠道，而天然水则更能体现差异化，以获得不同细分市场的成功和利润。
市场营销是一门可能性的艺术，所以，战略并非目标——况且大多数的目标也并非轻易能实现的。战略应该是聚焦在市场营销的过程之中，战略是具有一致性的市场营销方向。
我们再来看看农夫C打吧。这个产品发生了什么呢？“不含酒精的酒”？但是根深蒂固在人的脑海中的酒的定位又是什么呢？农夫C打是一个充满着矛盾和悖论的产品。
显然从产品的市场定位上，又是由战略到战术的失误（还不至于说到失败）。虽然这是个极具差异化的产品，但是，这个差异化不是基于战术上的而是基于战略。农夫C打虽然是个填补市场空缺点的差异化产品——甚至这个产品身上也处处体现着天才的灵感，但是这样的差异化并不是基于农夫山泉的销售现状的，农夫的强势在于中心城市和K/A渠道，而并非是餐饮渠道。正如大家所见，C打并不是农夫山泉的最佳作品，很明显农夫在做差异化战略时忽略了对自身现状的分析，尽管市场上只有一个C打但结果是陷入了自己为自己设置的“战略圈套”中，难以走出现有的营销模式，市场自然就处在了不尴不尬进退两难的境地。
渠道差异化 战略和战术孰轻孰重？自下而上的差异化营销对于产品如此，对渠道亦如此。1998年，当中国的“直销风暴”来临时，雅芳中国被迫放弃了大卫·麦可尼创立雅芳公司至今都一直使用的直销方式。我们与其说她是战略上的转变，倒不如说她是被迫的一种战术上的改变——因为这样的改变当时只是在中国，并且是在这样的大气候之下。这种战术的改变，最终形成了雅芳全球的战略，确保了她在这几年的持续成功。
1998年，新的总裁SK·高发现了“专卖店”这一模式，并且在后来的几年得到了蓬勃的发展，这个渠道差异化的战术立刻使得雅芳业绩飙升，成为中国化妆品行业的老大。
在化妆品行业，专卖店模式并不是雅芳一家采用，但是到目前为止，获得成功的却只有雅芳。雅芳前期直销时代所留下的忠实消费群是她的巨大财富，加上雅芳绵长的产品线，是这种差异化渠道战术得以成功的保障。专卖店模式使得雅芳在把分销深入到中国乡镇的同时又有效地避免了假货的困扰——雅芳几乎是能这样做的惟一的公司，而与此同时，宝洁在深度分销领域由于假货的冲击每年损失的金额却是天文数字。
但是同是雅芳旗下的大众彩妆品牌UP2U又做了点什么呢？当雅芳一开始从渠道上制定UP2U的分销战略的时候，就注定了他的失败。雅芳在专柜这个渠道并不强势——她的业绩主要来源于雅芳专卖店。如果她的战略制定还是像1998年那样自下而上的话，应该懂得在专柜领域，做出一个价格比美宝莲便宜一点的产品是毫无出路的，美宝莲隶属于强大的欧莱雅——全球最大的化妆品公司，虽然在中国的乡镇分销渠道上，欧莱雅远不及雅芳，但是在专柜渠道，欧莱雅旗下的任何一个品牌——兰蔻、碧欧泉、赫莲娜、欧莱雅、美宝莲——任何一个品牌的名字都会让竞争对手望而生畏，UP2U想在专柜渠道成为一个专业的大众彩妆品牌的胜利者，可能性微乎其微，大众彩妆已经是美宝莲的时代，在UP2U的战略制定者的有生之年改变现状恐怕只能是一种奢望。
那么，UP2U的出路在哪里呢？如果采用自下而上——由战术自下而上形成战略的方法的话，雅芳应该把UP2U并入雅芳的专卖店渠道，这个产品无论是价格还是品种，都是适合雅芳的专卖店销售的，她们完全没有必要重新再开设经销商渠道并通过专柜来销售UP2U。
如果意识到雅芳在专柜渠道以及彩妆的不足，雅芳应该制定如下的战术：在专柜树立一个高档的具有差异化的彩妆品牌、籍此来获得一箭双雕的效果——提升专柜形象和打造专业彩妆品牌——并把这个战术提升为战略。
战略的制定者一般都是坐在办公室里的习惯由战略到战术思维的人，可惜得到的是业绩平平并且未来将继续业绩平平的UP2U——对雅芳具有差异化（内部）而对竞争对手缺乏丝毫无差异化（外部）的一个产品和看似差异化渠道而不切实际的市场运作思路。
市场营销就是一场有趣的游戏，你需要习惯于寻找差异化的东西，找到你的最有效的战术——并把它提升为战略。人生充满着各种各样的可能，市场营销如是。
本文发表于2003年5月《INC公司》杂志俞雷专栏。
俞雷：任职于欧莱雅中国，中国营销传播网专栏作者。欢迎与作者交换意见，电子邮件：[email protected]
