爱华网1. 组织营销沟通
公司结构
为达到有效的品牌组合管理，公司往往采用不同的组织结构。多数公司倾向于以职能划分组织结构，利用生产部门，研发部门，财政和品牌部门。而大型的公司则根据不同的营销沟通需要划分部门。这些部门可以包括广告，公关，促销已经媒体与开发。不少公司指派沟通经理专门统筹这些职能部门。
有一点可以肯定的是世界上没有两个具有完全相同结构的公司。这些差异取决公司活动的规模，预算的大小以及营销沟通在公司内部的重要性。其结果就是不同职位的员工在营销沟通目标的决策上扮演不同角色，同时负责直接或间接地监管这些目标的实施。另外，对于方案的实施，公司会根据其的重要性由不同职位主管负责审批。例如，广告竞争计划会交由高层管理者审批，在多数情况下，会提交到总经理或首席执行官手中。而其他方案则往往只需要交给稍微低级的主管审核，例如市场或销售主管。
很明显，对于那些涉及市场沟通的组织，他们可以采取不同的企业结构。很多公司会把营销沟通列为市场经理的职责范围，但也有可能将这归由销售经理负责。也有少部分公司会把这职责交由总裁或执行主管。
组织的级别往往反映出其组织的规模大小。而在一个低级别的水平上，级别形成一种按市场管理的金字塔结构。其中包括市场组合经理，产品组合经理和单一产品经理等等。在组织中其他级别，不同员工会被分派专项的职务，例如广告经理，促销经理等等。针对未来状况的不确定行，也有不少企业保留一个公司沟通总裁或总经理，专门负责公司与内外关系人的沟通。
因此，我们必须明白到对于成功的营销沟通来说，世界上并没有一种明确的方案。每一个公司必须寻找和应用一种最能与自身管理文化相适应的解决方案。但是，尽管职务或企业结构千差万别，核心的因素却是必不可少。如前文所述，当人们越来越认识到融合各种沟通要素的重要性的时候，这些因素会变得越发重要。
2．人力资源的战略地位很明显，员工具备的经验与公司有效处理各类事务和挑战的能力息息相关。无论在战略或营销沟通的层面上，公司都必须应用某种人力资源审查制度，以达到“职”“能”相称。
除了确定企业的组织结构，所需的技能水平以及人才的筛选，培训和薪酬，一个企业要还须要明确人力资源在企业中的具体地位。这往往是成功的关键所在。这种地位的确立可以通过与行业领导者的比较，或其他企业因素的考虑，例如服务质量，营销沟通的重要性，或者业务操作的国际影响（视具体情况而定）。
3．品牌经理
一名品牌或产品经理的职能好比是品牌的养分。他们负责管理企业各种资源和实现资源短期和长期的整合。尽管他们可以有着不同的背景，但是他们都务必精通市场营销的原理。
大卫.阿诺德（1992）将品牌经理描述为一种保持平衡的职责：
“所谓平衡是指保持外部市场和企业内部能力的均衡；是企业转变投入为产出和企业对消费者知觉影响的均衡；是短期利润最大化和长期投资与发展的均衡。”
4．产品类别管理不少公司为了适应市场变化对自身结构作出重大调整。从一方面来说，这种调整是为了更好反映消费者需求；从另一方面来说，这也是零售商角色和影响转变的结果。
5．产品类别经理
产品类别经理是一个新型的企业角色，也是来源于品牌管理系统局限性。当一个公司拥有多种产品组合，特别是几种产品同时在同一市场竞争的时候，传统的品牌发展管理越发导致分裂性的结果。原因很简单，品牌经理为了自己专项的品牌而竞争企业有限的资源，而没有顾忌这种资源分配对其他产品的影响。与此相反，产品类别经理在企业的高度寻求将产品类别实现投入产出最大化。更重要的是，他与零售商密切配合以实施企业的商品战略，结果是双赢的局面。
类别管理的第一步是产品类别的总体复查。生产厂商，特别是那些处于单一商场类别下却拥有数条生产线的企业，收集关于产品在市场中角色的信息，搜集数据，如销售额，市场份额，生产线利润率，分销模式和竞争分析等等。这些信息有助于对市场的进一步了解和规划适当的战略，以便更好利用企业机会。
例如，雀巢公司在咖啡市场拥有不同的品牌（雀巢咖啡，金牌调和以及37种其他调和系列）；派镝格宠物食品公司也有数个产品系列（派镝格好伴侣，威世家，老友记，kit-e-kat，凯撒）；宝洁在清洁市场同样拥有多个品牌（大姿，羚羊，宝德，小精灵，杰夫等等）。因此要实现总体利润最大化，每一个产品的品牌都必须对公司业绩作出有效的贡献。
在第二步中，企业必须对潜在顾客和他们特定的需求有一个深刻和完整的了解。他们之中存在着千差万别，例如，消费地点，时间和频率，以及对于不同产品习惯性的消费场景。这就须要运用所以的社会经济和人口信息以及对不同消费群体态度的区分，以形成一个完整的概念。
接着，第三步则是完备产品组合的战略，例如，产品之间的关系，他们应该拥有相同还是各自的分销模式，怎样才是合理的产品和货架组合以达到生产厂家和分销商销售和利润最大化。
当以上的步骤完成以后，生产商可以着手战略的执行了。这不但涉及到维系与分销商关系，还包括计划合理的广告，促销和其他沟通方案。后者对销售进程起着异常重要的作用。
最后一步是对实施结果的评价，检验战略适合达到预期的目标。由于厂商可以通过评估修正和改善他们的战略达到最大化的效果，这是类别管理过程中至关重要的一步。
6．中介机构的作用
大多数公司都会借助许多准长期或非正式的外部中介来补充自身的营销技能。至于需要哪些特殊技能就很大程度上由业务和市场的本质决定。
宝洁公司在英国至少聘用4间国际性的广告公司执行他们的品牌管理。而公司的公关和促销则由一所媒体专业机构以及其他中介机构负责。类似地，亨士公司也聘请不同的主流广告公司，直接市场管理机构，促销公司以及公关专业机构等等中介公司。即使是相对小型的公司也须要各种沟通服务公司来满足自身需要。因而绝不可低估任用和协调这些中介的重要性。这可以体现在一下方面：
1．为了周详考虑营销沟通计划，聘用适当的中介对于公司整合的顺利进行起着极大的作用。事实上，不少公司有专门职员控制各种沟通要素，但这些员工却往往忽视了公司长期的业务。例如，在很多公司中，品牌经理必须肩负销售额这一使命。这个使命可以通过降价或其他促销技巧就轻而易举达到。但是，这对企业长期的发展起着破坏的作用，如形象广告方面。这是由这岗位上的职务划分而没有充分考虑所至。
2．因此，对于一个公司来说，采取长期竞争性定位战略远比实现短期销售目标重要。实际上，长期战略目标可以为短期的战术制定提供一个框架。一旦这种内部的方案可以总分利用，上述的冲突就迎刃而解了。3．要使营销沟通活动顺利进行，必须委派一个或多个个体去执行。如前文所述，执行这种任务对于后勤来说将是费神的工作。即使是很小的沟通活动也须要协调大量的人力和外部机构，如策划人员，印刷人员，文案设计员，打字员，打印人员，传媒定购员等工作人员。因而，活动越复杂，越须要对活动的有效控制。4．只有小部分公司拥有适当的管理和创造性的技能去完成和管理这些沟通活动。因此，外部的专业机构就显然必不可少了。尽管如此，由于这些专业机构并非一个完整的整体，这会使结果复杂化。近来来，这种在专业领域提供服务的机构数目剧增，如广告，促销，公关，直接营销等。但是，这常常也为公司增添了融合和整合这些服务的负担。这不仅要求公司明确管理的责任所在，还须要制定配套的公司政策保证顺利的整合。
因而企业目标的制定和传播必然成为战略管理的重要组成部分。而负责策划和实施活动(例如营销沟通)某一特定领域的机构就必须明确企业就活动设定的目标。只有这样，合作双方才会对和谐的合作充满信心。
显然，企业活动使一项复杂和多方面的任务。至少，我们都必须对不同的营销沟通工具的作用有一个清晰的理解。所以企业自身必须拥有这些技巧和配套的专业知识，而营销沟通过程中的合作伙伴也必须明确自身的任务。正因如此，这或许比其他任务更容易改善或妨碍企业整合沟通活动的能力。
从这一点出发，我们清楚地看到分清关于沟通的战术和战略目标。前者对品牌信息的短期传递起着莫大的作用。而这又必须与总体的战略或公司目标保持一致，以保证品牌的长远发展。
7．制定预算方案
在营销沟通系统中关键的一环就是确定任务所需合理的支出水平。当然，即使在同一行业中，不同的公司对沟通方面的投入都是不尽相同的。
尼尔森公司和《市场营销》杂志每年出版年度品牌调查。该调查为多种消费品市场提供了全面的分析（《每周市场》，1997年7月）。例如，以下是其中的数据结果:
在1996年，在巧克力市场中，雀巢Rowntree为kit kat的销售沟通支出4.7百万英镑，使kit kat销售额超过了141百万英镑；然而，紧随其后的麦士也有120到125百万英镑的销售额，而他们的相关花费只有1.4百万英镑。吉百利公司将罗丝品牌销售额维持在70－75百万英镑，为此他们投入了2.2百万英镑的沟通费用。同时，雀巢Rowntree对品质街这一品牌支付2.6百万镑，其销售额估计在60－65百万英镑之间。
在牛油和美味酱市场，Van Den Bergh公司为下属品牌Flora支出超过5.2百万英镑，而这品牌的销售额也到达125百万英镑。安格食品公司则为安格牛油（估计销售额在115百万镑）花费5.3百万镑的沟通费用。在同一市场内，Dairy Crest公司也对Clover品牌（销售额在50－55百万镑之间）投入4.1百万镑，而St Lvel则把2.3百万镑的沟通款项投资在Gold品牌上（销售额在45－50百万镑之间）。
在零食市场，Walkers薯片作为行业领导者为了保证338百万镑的销售额投入了6.9百万镑的销售费用。而宝洁的下属品牌Pringles得到了2.7百万镑用以维持65－70百万镑的销售额。但是，销售额稍微逊色(55-60百万镑)的Quavers品牌仅得到1.4百万镑的销售费用。另外两个相仿的品牌也存在广告投入方面的差异：拥有45－50百万镑销售额的Golden Wonder品牌可以投入1.8百万镑，而Wotsits尽管销售额也达到40－45百万镑，他的相关广告投入却只有864，000英镑。
因此，对企业来说，首要的任务是明确支出模式千差万别的原因，以及明确制定预算水平的有效方式。而确定准确的支出水平决不能单凭常规标准，经验主义或者勇气，而是须要对环境的合理分析。
《广告预算》的作者西蒙.博本（1989）认为公式不能决定预算投入，准确的预算必须建立在相关的程序上。也就是说，并没有单一的预算标准。尽管很多方法可供参考，但是预算方案还是必须因地制宜。
同时，营销沟通的预算方案决不能单独考虑，因为它是影响公司运作的整体预算的一部分。基本上，所以公司都必须至少保证在长期竞争中有利可图。因而，公司内部多种业务都须要运用公司的收入和资本储备。例如，为了改善生产质量，必须对厂房和机械进行大量的投资；为了提高产品的分销水平，必须扩大销售力量；为了维持品牌组合和在竞争中不遭淘汰，必须提高企业研发水平等等。
在这种情况下，市场营销沟通预算是整个营销预算的一部分。毫无疑问，企业必须考虑企业内部各种需要投入的领域，而在营销沟通方面的支出需求必然要与其他领域相关的需求进行竞争。按理说，在消费品市场维持竞争性的价格是最需要资金投入领域。很明显，无论是对零售商还是对终端顾客降低价格，结果都将影响总体的收入水平。对于很多公司来说，最有可能的做法就是取消广告或其他营销沟通的支出费用。
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