爱华网当我收到通知我要离开这个公司时，我哭了……
2001年11月，当我的上司通知我开赴成都时，那情景仿佛历历在目。在这之前对成都市场的经销商调查和主要的零售大点的调查都是我一个人独立完成的。
在过去的10个月时间里，细算下来，成都市内人民南路、芳邻路酒吧一条街、顺城大街，双楠小区酒吧一条街、盐市口、猛追湾酒吧一条街等都留下了我工作的足迹。
在很多人眼中一个外资公司的城市经理意味着高薪水，但也同时意味着更高的责任和巨大的压力。接手一个新市场的初期通常是很“苦”的，特别是一个毫无知名度的产品。那感受很难用言语表述出来。你需要靠自己的经验和直觉来对这个市场进行仔细的分析，找到突破口。首先让自己先生存下来，然后再求发展。在一个资源极其有限的情况下操作市场，这和一般的大牌公司是很不一样的，在这样的情况下，人是会起到很大作用的。初期是最“苦”的时候，对于业绩，最可怕的不是完不成，而是能否找到一群和你一起“拼搏”的人。你要考虑怎样去建立一支有战斗力和凝聚力的销售团队。
回想起来，进入成都市场真的太仓促了，可以说是毫无准备。只是在这之前进行过一些简单的市场调查。对成都市场的规划、人力资源配置、品牌建设规划等各方面都没有准备。刚开始的时候连最基本的配销品和宣传品都没有。但这些容不得城市经理去考虑，也容不得你去选择。你是城市经理就要对这个城市的销售负责，在你背后就是销售指标，神圣的销售指标和费用控制。而几乎每一位城市经理都有完不成销售指标的时候，虽然那很大程度上并不完全是销售的责任，但是城市经理是对指标负责的，完不成销售指标，你又能找什么借口呢？那种痛苦是压抑而沉重的。现将一些心得写出来，希望与销售同行分享！
A公司，一个在世界快速消费品界很有名的品牌，虽然已经在中国国内运营将近5年，但是知名度却一直很低，在某些区域知名度近乎于零。所采用市场操作方式是在每一箱提取费用（包括促销人员工资、宣传品费用等）用作市场费用，以直营为主。在进入一个新市场的同期即要求盈利。主要销售的零售场所是夜店（迪吧、酒吧等）。在这里列举几方面与销售同行探讨。
1、零售网点建设
在前期城市经理采用的方式是首先在一个超A场和一个B类场造势，让消费者先认识这个品牌。经过两个月的试销然后向小型零售场所渗透（整整两个月只有两个零售场所）。后来的事实证明这一步走对了，经过两个月的操作，通过业界的口碑传播和小部分消费者的认可后进入大量的C类点的难度和障碍大大降低了。可当零售点越来越多的时候，摆在城市经理面前的首要问题是如何建立一套有效的系统去维系现有的零售场所。在这同时又去开拓和维系大量的B、C类场所该如何有效地控制费用？。在理论上讲，零售网点的分布是呈现金字塔分布的，花大量精力开拓B、C类场所一来可以增加产品的覆盖率二来可以适当降低费用。但现实中是不是呢？特别对于一个新产品来说一下开拓大量的B、C类场所，零售点的维护费用会相当的高。在开始阶段很多零售点只是简单的铺货进去，如没有产生“翻单”就不能列为有效的零售点而且这当中牵涉到经销商的货款回收（公司并没有给予铺货基数）和万一零售场所流失想重新进入难度和代价会非常高（特别是夜店）。所以在开点时要非常小心，不能单纯追求开点数。一定要有质量，要注重“成功率”。公司总部要求开拓大量B、C类场所可并没有一套指导原则和执行手册，城市经理本着“循序渐进”的原则，并借鉴“商圈理论”和军事上的“地形学”，所开拓的B、C类必须集中在某一特定商圈区域同时务求所开拓的B、C类场所的成活率达到95%。同时在当中产生的维系费用会非常的高，尤其对一个新产品来说。这不能单靠要求销售人员勤跑（当然这也是必须的）和对零售点实行价格折让就能上销量。这当中涉及到品牌建设、生动化工具、对零售点的政策、销售人员素质等一系列问题，毕竟销售是一个系统工程，很多时候不能急于求成而且这需要时间的积累。这一点希望以后的销售同行切记！切记！
公司总部要求对零售点实行单场营销策划，但城市经理认为对B、C类场所需采用统一的价格政策，实行一个有统一主题的促销活动，这样才能最大限度的节省资源和将“品牌”传播有效化。在这一点城市经理据理力争直到离开那一天。有时候看着总部那些可笑的市场计划和一大堆表格就会想，难道做销售就象你们想象中那么简单吗？能理解战斗在第一线销售的“苦”和“累”吗？那里面有汗水和泪水。
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2、价格体系
A、 对超A零售场所的价格体系。在前期城市经理对超A场所采取包量的前提下返利的政策。并随着销售量的增加返利呈阶梯状递增并同时派促销人员进场促销（中间有买断专场促销）。在进入市场的初期，零售商的协助销售和大力推介是必需的。在一定程度上填补了没有广告投入的空白。通过在超A场的操作迅速“炸”开。实行三个月后转为配销与返利相结合。对于成都生意最为火爆的一个超A场，城市经理三个月收回对这个场所的所有投资。直到离开那一天该场所的投资仍然盈利。但同时也积累了隐患。由于其销售量较大论价能力自然强，在价格折让方面让步较大。导致的后果很快就达到销售“瓶颈”。按照城市经理的设想在该场所具有一定的稳定销量后紧跟着大规模的形象促销。由于费用原因得不到总部市场部的支持只好作罢。留下很多遗憾！
B、 对B、C零售点的价格体系。城市经理对B、C类场所采取统一的的直销价、统一的销售奖励。目的是维系整个价格体系的稳定。对B、C场的工作重点是生动化工作和POP布置与有统一主题的促销活动（在超A场摆放POP要相应的资源投入，在某些特定的情况下产品是最好的广告）。对B、C类场所一定要咬住价格，因为对B、C场作太多的价格折让无疑把自己的底牌亮出来。行业信息都是相通的，那么超A和A场反过来再压条件时你手头已没多少资源可用。整个价格体系随之崩溃。零售网点的金字塔建设更无从谈起？？？
C、 对月返、季返、半年返、年返的一些思考。对零售场所实行月返、季返、半年返、年返可以增加对零售场所的控制，其反牵制力作用明显。特别对于现代渠道K/A作用明显。这在强势品牌中可以看到经常采用这种方式。但对于一个新品牌而且是弱势品牌是否适用呢？首先超A类场所对新品牌的销售本来信心就不足！你这个品牌几个月后是否存在都是一个很大的问号。他们更关心的是即时利益。依笔者的经历和经验，这条路在现实中根本行不通，简直是“爱你没商量”。那在B、C类场所又如何呢？B类场关心的品牌如何搞促销活动带动其营业额的提升。对价格的敏感放在其次。C类场所多数为夫妻店和合伙制，其经营意识和管理水平大打折扣。他们关心的是一步到位入货价多少。对其实行季返等政策往往得到的后果是C类场为了完成销售量任务降低入货价格。在一个月内完成季度任务（这当中也有评估零售场所实际销量的偏差，可新品牌的销量一般来说较难预估）。通常采用的手段就是“杀价”影响整个价格体系（特别是零售价格）。而且这也加大销售人员的业务量，核对销售单花去大量的时间。城市经理曾在两个场所做试验。试验的结果证明了这一点。这一点希望以后的销售通行吸取教训！
D、 成本核算。
①核算误差
通常价格体系组成如下
⑴ 生产成本价
⑵销售成本价
⑶经销商进货价
⑷直销价
⑸批发价（二批价）
⑹促销价（包括对零售商的促销价和对消费者的促销价）
A公司产品定价偏高，统一以经销商进货价为销售成本价。在此基础上进行的成本核算如果是很多费用以现金支付，这种核算结果较为准确。可在夜店渠道给零售场所现金通常风险较高一般以货物充当费用（例如入场费、专场促销费）。在以货物折现计算成本往往成本偏高。举例如下：
假设经销商进货价为100元/箱。每箱提取40元作为费用。即实际销售成本价为60元/箱。
假设某场所进场费为100箱货，估计三个月销售300箱（包括入场所赠货物）。
Ⅰ：100×100÷300=33.3元/箱
Ⅱ60×100÷300=20元/箱
从上可以看出这时候差别较大，特别是开拓B、C类场的时候一般以货物作为入场条件，由于B、C类场所销售量较少，这样核算成本往往偏高。在很多时候令到销售人员在开拓B、C类场所较难决策。这一点不知A公司有否觉察到？？？
②成本分类。A公司采取的是每箱中提取费用用作市场费用。该费用包括了一切费用（包括POP都要计算费用）。促销人员工资和宣传品费用（包括配销品）这些费用在超A场由于其销售量大很容易被稀释掉。可在B、C场情况就不同。这部分费用占了很大比重。特别是促销人员工资。很多时候B、C类场所费用超标主要原因基本都是促销人员工资令到费用超标。可苦于没有广告投入和促销活动，品牌知名度低。促销人员是维系B、C类场所的唯一手段。上面所提到B、C类场所成功率达95%很大一部分功劳是属于促销人员的。在这种情况下城市经理只好采取不定期派促销和促销人员兼做销售代表去平衡费用。一般来说成本分销售成本和市场成本。将促销人员工资和配销品等列入销售费用是否合理？由于对B、C类场所采取统一的政策，销售成本占的比例很少。 但生动化工具和配销品这些又是必需的。这个矛盾如何解决？
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3、二线市场开发问题。随着经济的发展，二线市场的消费潜力相当大。中心城市市场是商家必争的地方。所以有必要在适当时候转移战线，发掘二线市场的潜力。可一个定位高档的新品牌就不必要马上开拓二线市场。按照城市经理的设想，先在成都操作一年然后再向二线市场发展。可惜这个设想没有实现。
4、弱势品牌如何生存？！首先要清楚一个新品牌是先求生存然后才是一个挑战者。必须在市场中寻找一条夹缝先让自己存活下来。千万别一开始就做挑战者，要么市场上的第一品牌一下就可以把你打得“烟飞云散”。在进入市场的初期，主要是抢占第三、第四品牌的份额。经过一段时间确定自己可以生存下来，这时候利用第一品牌和第二品牌之间的竞争的时候抢占第二品牌的份额。战术原则为“运动战”。不要和竞争对手直接碰。务求在运动中抢占市场份额。这要求选点非常准确，并不是所有适合产品销售的零售点都是你要开拓的点。你只需要从中选择部分点作为你的“基地”，可开拓的点必须是成活的并且有稳定的销量。这才能为以后打下坚实的基础。城市经理就是按照这些原则使一个新品牌在费用极其有限的情况下存活下来，虽然活得很艰难，但总算暂时活下来了。
5、城市经理需要检讨的地方
⑴后续力的问题。一个新品牌在刚进入市场的初期消费者对其怀有新鲜感，只要产品质量不错消费者都乐于尝试。这时候的销售很大一部分是泡沫，并不能反映真实情况。城市经理忽略了这个情况没有在产品导入市场的第二阶段实行一些对消费者的促销活动来加深消费者对品牌的认识（这里面也有费用的原因）。虽然选点非常准确但同时很快到了销售“瓶颈”。这时候应该寻找新的增长点，成都的量贩式歌城应该是一个很好的增长点，但量贩式歌城走的是“平价”路线。城市经理担心价格折让太多损坏了整个价格体系，一直努力寻求一种折中的方法令到自己犹豫不决以至错失了机会。
⑵对超A类场所的管理问题。众所周知超A场销售量大，其吞吐量也大。现在很多超A场所严格意义来讲应该把它作为一个批零商来对待。在进入市场前三个月，城市经理急于对成都某个超A场收回所有投资而零售场所为完成任务量拿到最低入货价格大量囤货。造成货积压要花两个多月才消化完（囤货在夜店渠道较为罕见）。这是城市经理任职期间所犯一个最大的错误！
⑶人员管理问题。销售团队在资源极其有限的情况下承受着极大的压力，在经过第一轮的冲锋后很快呈现“疲态”。城市经理没有及时调整团队的心态。而且在这时候应该加强对员工的培训和引导。同时在零售点越来越多的时候，业务员精力顾及不到时应将部分市场交由经销商来做。这时候对经销商业务人员进行培训是迫在眉睫的事情。但由于种种原因没有实施。
虽然城市经理在市场操作上与公司总部很多方面达不成共识，公司总部也苦于费用的原因收紧资源。城市经理最后离开A公司，但无可否认A公司确实是一个能够给人很大空间发挥的公司，成都市场的实践给予我很多很多，这里面有成功的喜悦，也有失败的经验，可我更看重的是失败的经验，那对于我来说是一种财富。成都市场让我知道了一个SALES应该怎么样在非常非常有限的资源把事情做好；一个SALES在任何环境之下都不应该屈服，你必须在现定条件下你能干什么？！。机会永远把握在自己手里的，没有机会那只是自己本身的问题；这段经历让我在最短的时间内成长，真正懂得如何去判断、理解一个市场，如何去操作一个市场。品牌是有强弱之分的，但是SALES不能因为品牌弱就显得弱，相反更能体现你的能力。正因为我们不是躺在强势品牌身上制定市场游戏规则的人，我们是一个弱势品牌的SALES，只能被动接受即定的游戏规则，怎样在夹缝中求生存？怎样寻找市场的机会？那是我们应该做的！
附：在这里向A公司在成都的第一个销售人员和促销人员表示衷心的感激！是他们在资源极其有限的情况下创造了一个又一个奇迹！特别是那群刚满20岁的促销人员，她们不单纯是促销员，很多时候她们肩负起销售代表的大部分工作。就是这么一群刚满20岁的女孩子，用她们的斗志、汗水和泪水换得品牌的暂时生存。无论怎样她们是优秀的。同时有一个今年才满20岁的促销员转为销售代表时正以火箭般的速度成长着，可以说在同龄人当中她已是出类拔萃了。衷心希望她一路走好！
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