爱华网加州大学的丹肯博士通过对美国四百多家公司经营者调查指出：营销人员是在销售上不可或缺的武器，其连接买方与卖方，达成连接顾客的欲望、需要与购买的任务。从丹肯博士的论述中我们不难了解营销人员的重要性。但是，企业如何才能通过有效的组织与管理，建立一支高素质的营销队伍呢？A公司是一家国有大型白酒企业，拥有员工3500人，其中营销人员240人。以前白酒竞争较弱，A公司有过辉煌的历史。但是，随着酒类竞争的加剧。A公司领导没有看清竞争的严峻。还躺在历史荣誉的温床上，缺少有力的组织与管理。大部分销售经理认为，营销人员的任务就是要实现销售，完成每月的销售指标。至于如何来完成销售，则采取“只看结果，不问过程”的态度，放任营销人员“八仙过海，各显神通”。这样就造成了多数营销人员在营销的过程中，只重视短期的销售业绩，不考虑长远性。有的营销人员平时不去协助经销商工作，每到月底统计销售成绩的时候，凭着与经销商的关系，要求经销商打款拿货，来完成月销售计划。因此每到每月24日结帐前两天，销售定单纷至沓来，形成一片销售大好现象。同时由于A企业迫于销售的压力及盲目的自信，公司领导在制定年度销售目标的时候，只是简单地在每年销售额的基础上乘以一个增长速度，就得出了新一年的销售目标。结果造成许多营销人员虽然其它考核样样优秀，但业绩却远远低于销售目标，拿不到提成，没有销售积极性。通过对以上情况的分析，我们可以知道A公司在营销队伍的建设上主要存在以下问题：◆“有销无营”，多数营销人员不能正确对待营销；◆ 销售管理不善，控制能力不足；◆ 年度销售目标制定不合理；◆ 缺乏有能力的营销骨干；◆ 销售激励制度效果差，营销人员积极性不高。A公司在2001年三月份成立了市场部，直接向总经理负责。市场部是如何来解决这些问题的呢？一、内选外聘 组建强有力的营销队伍为了组建一支强有力的营销队伍，市场部首先通过对现有营销人员的选拔，淘汰了一部分不适合营销工作的人员。其次通过招聘会从外部招聘了一批合格的营销人才，外部招聘由面试与笔试组成，事先设计了一套系统的考核方案。内部选拔，主要有如下几个方面要求：*以德为本，这里的“德”指的是思想品德、工作作风、工作观点等。在具体的考核过程中，“德”作为基础，不论一个营销人员的能力有多强，成绩有多大。只要在“德”的考核中不过关，就坚决予以辞退；*以勤补拙，这里的“勤”指的是多跑、多看、多听、多问、多思等。一个营销人员只要能工作以“勤”，虽然短期出不了成绩，但长期坚持，一定能成为一个出色的营销人员的。*以能致用，这里的“能”指的是工作技能、自制能力、政策执行能力、市场组织管理能力及决策能力等；技能是可以培养的。技能可以看作是销售员品质的行动化。一个好的销售方案能不能得以有效实施，就要取决于营销人员是否具有以上能力。市场部在考核中主要通过对以往销售方案执行情况分析及模拟实践中营销人员现场表现来对其进行评比。*以绩说话，这里的“绩”指的是工作业绩。营销人员最能证明自己价值的就是工作业绩，好的业绩虽不能说明一切，但是却能为企业创造效益。因此在考核营销人员业绩的时候，市场部主要通过综合考核，考核内容包括：销售计划的完成情况、质量、效率如何、投入与产出比是否合理等。有的营销人员销售计划完成的很好，但投入与产出比较为巨大，针对这些营销人员，市场部专门给予指导与培训。二、培训 让营销人员正确认识营销营销应是营与销的组合，即在营造生存空间的同时销售产品，在销售产品的过程中，积极营造生存空间。市场部采用理论与模拟实践相结合的方法来加强对营销人员的培训，基本操作过程如下：首先制定了＜＜A公司销售手册＞＞。销售手册是将营销人员的行为加以分析，将营销人员所应执行的销售流程加以界定，并将流程标准化以作为其行动的指南。销售手册包括如下内容：*公司基本资料，包括公司理念及方针、公司历史、荣誉、企业标志含义及企业的现状及前景展望等；*产品定位，较详细地记录本公司产品的市场占有率、销售渠道、消费者构成等，让营销人员充分了解本公司产品的实际情况；*营销知识，包括营销理论及销售技巧等；*营销人员工作要点，具体包括：完成销售任务并回收货款，加强与经销商沟通，帮助经销商消化库存，及时收集、反馈市场信息，进行有效的销售管理等。每一点都有详细的操作要求。*界定营销人员工作流程，如图所示（每一步都有详细的操作要求）
制定计划--->拜访前准备--->拜访--->达成销售--->货款回收与售后服务工作--->工作总结。*由于各个地区具有不同的销售环境，实际的销售活动是复杂多变的，因此在具体的操作中，要求营销人员在工作中要善于总结，争取给本手册带来新的资料，以作进一步完善。其次针对各层次营销人员开展培训工作，采取的培训方法主要由自学、案例分析、模拟实践及考核四部分组成。*自学。由需培训人员用两天的时间仔细研读＜＜A公司销售手册＞＞，使其在心目中对营销理论、销售流程等有一个初步认识；*案例分析：选择一些经典营销案例，进行分组讨论，再请营销协会专家讲解，最后每人针对自己感受最深的案例写一篇心得体会文章，字数不限；*模拟实践：虚拟一个销售环境，培训人作为虚拟客户，被培训人（营销人员）运用自己的方法向其推销，通过这种方法来纠正营销人员在实际工作中的一些销售误区；*考核：用一份试卷来考核理论，综合考虑心得文章及模拟实践销售得分。所得综合成绩记入个人营销档案；通过上述各项培训措施的有效实施，使得每个营销人员对于自身的工作流程都非常熟悉，营销理论也得到了进一步提高。三、绩效考核 加强管理与控制针对销售管理不善，控制能力不足的问题，市场部制定了周密的绩效考核体系，该体系包括每月的目标管理评估，季度优秀员工评比（以一星、二星、三星向上递增），年终考核和年度优秀经理评选等。其中每月一次的目标管理评估是基础，每个员工各级考核都基于该评估基础上。下面就重点谈一下目标管理评估的细则。1、 根据全年销售计划进行分解，具体分解到每个月、每个区域、每个营销人员；2、 营销人员个人销售目标制定原则：*适度原则：即营销人员通过努力可以达到，但不会太轻松；*量化原则：即每月销售数据具体化，包括时间、地点、销售金额、销售措施等；*公平原则：同一岗位、不同的区域的营销人员具有可比性；3、 个人销售目标制定步骤及内容：营销人员根据分解到本月的销售计划，制定工作计划书，该计划书包括当月准备做哪几件事，什么时间，准备采取什么措施，需要上级经理给予哪方面援助等，同时还要给出投入与产出分析。销售经理分析营销人员的工作计划书，经过研究给予同意操作答复（销售经理要向上级大区经理作工作计划书，大区经理要向销售总经理作工作计划书，这里就不再赘述）。4、 目标执行：销售经理充分授权，遇到问题及时给予援助，如不在职权范围内要及时向上级大区经理汇报并及时解决，销售人员应经常汇报工作完成动态。5、书面报告存档每月底，营销人员根据工作计划书上所做工作作一书面报告，在每月各区域工作会议上作简要陈述并自我评估。销售经理根据汇报及现场了解，给出考核评估意见，上报人力资源部存档。6、财务部根据销售经理评估意见给予奖金兑现（销售经理及大区经理都要由上级进行考核）。这样通过层层考核，层层监督，加强了营销队伍的管理与控制。四、明确目标 制定绩效激励制度为了解决年度销售目标制定不合理的问题，市场部通过与营销人员、经理的座谈及经销商走访，让各区域经理与营销人员自己提出一个销售指标，然后与经销大户交流，请他们预测一下年度销售业绩。通过这样充分沟通交流，兼顾公司发展方针，重新制定了年度销售目标，并让各区域经理分解到各个月，然后制定出每月销售业绩表，将各区域上报数字上榜公布，每月将销售实绩也公布上去。这样各区域之间互相竞争，销售形势大为好转。同时通过对A公司原有激励制度的研究分析，市场部发现原有的激励制度只是简单地根据销售金额进行激励。结果难以激励大多数人且激励效果与公司制定制度的宗旨也背道而驰了。针对这些问题，市场部先明确提出公司制定激励制度的目的在于：*吸引并留住优秀的营销人员；*具有竞争性；*根据不同等级的奖励来发挥营销人员的潜能。为了达到以上目的，市场部制定了如下激励制度:1、 针对经理级人员对于主管销售工作的副总，采取年薪制，规定完成年销售目标的不同比例获得不同的年薪。平时只领基本工资，没有岗位工资及效益工资。对于大区经理及区域经理，采取包干奖金制，平时每月享受营销人员平均奖金，年终完成区域销售任务的，不同区域奖励不同金额的现金，开庆功会时现场发放现金，并当场签订下一年度营销奖金合同。完不成销售任务的，则没有合同奖金。2、 针对普通营销人员对于普通营销人员，奖励考核的内容不仅仅只考核销售指标的完成情况。在考核表中，只要与市场营销有关的，能够量化的指标都纳入考核范围，它包括：每月的销售指标完成率、工作计划书完成情况、信息反馈情况、工作纪律、营销网络建设情况及合理化建议等。市场部对每月排名前三位的营销人员评为“金星营销员”（在光荣榜上配带一颗金星，星颜色为大红色发金光）；四至六名评为“银星营销员” （在光荣榜上配带一颗银星，星颜色为粉红色发金光）；七至十名评为“铜星营销员” （在光荣榜上配带一颗铜星，星颜色为粉红色）；评比后颁发销售效益奖金，下个月享受不同等级的月基本工资和出差补贴，连续三个月被评为“金星（银星、铜星）营销员的，配带二颗星，享受更高一级的月基本工资和出差补贴。金星、银星、铜星三个等级月基本工资和出差补贴差别很大，每个星级内部又分三个等级。这样层层拉开距离，刺激营销人员向不同星级争取，从而极大地调动了营销人员的工作积极性。
