爱华网许多在中国从事销售的企业，包括一些跨国公司，都碰到了销售和分销难题。科尔尼公司（AT Kearney）北亚区大中华战略总裁谢祖墀在写给Strategy + Business杂志的文章中，解释了原因：“许多企业不了解每种客户类型所占的相对销售份额、各类客户的服务成本和服务要求。它们往往没有对是采取直接销售好，还是利用分销商划算做出清楚的评定。此外，许多销售人员不具备市场经济所要求的行之有效的技能，不足以推进市场需要。”
销售与分销密不可分。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，一般地，应该根据产品和服务的特点、以及客户的购买目的，来选择适当的销售渠道。具体销售渠道的有效性取决于销售队伍的销售技巧与买主的需要。而渠道的效率则由成本/收入比来确定。
但是在中国，这些关系往往是错位的。选中的销售渠道不能为客户提供所需的服务，或提供超出实际需要的多余服务。在小规模销售时经常采用昂贵的销售渠道。人员直销不适于那些可以从价目表或目录订货的标准商品。通常销售人员能时刻掌握市场动态，但缺乏必要的培训和指导。很多情况下，销售人员并不受公司重视。监控销售进度方面也存在问题。在中国，公司所选的分销商和零售商会售卖假冒伪劣产品。因此产品的实际销售额与客户真实需求间会有出入。
营销预算和控制是管理弱项。公司自有销售人员的业绩容易监控。但是，客户销售情况就少人问津了。通常营销预算定得太高，这已经失去实际控制的意义了。
当然，仍不乏良好的销售和分销实例，谢祖墀列举了若干。宝洁公司（Procter & Gamble）向选定分销商的员工发放奖金，那些员工回过头来帮助分销商着力推动宝洁公司产品的分销。可口可乐公司（Coca-Cola）采用在灌装厂50公里范围内各个地区设置直接销售队伍的办法，推销软饮料。联合利华公司（Unilever）的和路雪冰淇淋则利用公司的独家分销商，加之联合利华自身销售人员的配合，统领了北京市场。雅芳公司（Avon）靠女性销售大军拜访城乡家庭的上门直接推销方式，也获得了巨大成功。
香港创博数码公司成功地经历了由分销商到自己建立分销网络的转变。公司营运总裁胡超辉对此颇有感触：“从方案集成商转向产品提供商，这是眼下许多软件开发商喜欢选择的途径。在产品化过程中，渠道的作用不可小视。我们最初也是作为一个方案集成商，因为可以直接了解客户需求，为其度身定做满足其需求的移动银行等产品。去年开始，我们将方案进行整合，加以一定的规格标准，并进行严格的质量检测，使之产品化，由此实现从方案集成商向产品提供商的转变。我们的销售模式也从直接面向客户转向渠道销售模式,即通过系统集成商来分销我们的产品，这样使我们的移动产品迅速在全国范围内推广。
“我们在不同的城市选择了不同的渠道合作伙伴。在渠道合作伙伴的选择上，我们通常会考虑以下两点：首先，他们与我们的最终客户，包括金融、证券、保险、电信公司等有很紧密的关系，可以很好的帮我们拓展行业市场；其次，这些伙伴对行业市场有很深的理解，可以在我们的产品上进行增值。目前，我们的渠道伙伴包括系统集成商、行业代理商和服务提供商等，我们在市场、技术等方面给予很大的支持。通过他们，我们可以最短时间取得更大的市场份额，并在将来推广更多的相关产品。” 销售渠道问题不仅涉及渠道伙伴的挑选。潘满德认为还需要注意：
挑选合适的销售渠道。- 清楚每条渠道的成本- 掌握每条渠道能提供的服务- 掌握不同客户群体的特点和服务要求- 设立有效的(达到销售目标的)、高效的(将营销成本控制在合理范围内的)销售渠道培养长期的合作关系。与分销商的信任度越高，被其欺骗的可能性便越低。
销售队伍的培养：
- 有效的人员甄选录用制度- 培训- 采用激励性的薪酬制度- 业绩评估
设定并管理销售目标：
- 销售代表方面的- 销售渠道方面的- 主要客户方面的检查分销商代理的产品销售情况。访问最终用户，以求证分销商的销售业绩的真实性。
沈达理则建议把分销商及时、积极地融合到任何核心业务的改造活动中去。而复旦大学管理学院副院长芮明杰要求关注大零售商和小厂商双方的博弈策略问题。
