爱华网张老板的KA难题 2003年年底，在某个省会城市见到某乳品经销商张老板的时候，他有点烦。 原来张老板代理了几个乳品品牌，那些天这些牌子的区域经理都来提前打预防针：我们老总说了，明年我们准备大规模进入KA大卖场。还絮絮叨叨的说，KA卖场人流量很大，有销量，能出货。做KA，厂家还有很大的费用支持，提供许多KA专用的产品。还说做KA还可以提升经销商的形象，在这些大的卖场，新产品卖得好的话，对二批和其他零售网点形成居高临下的销售惯性，市场就能很快的铺开。 其实不用他们说，张老板也知道这些好处。张老板平时也注意收集KA的消息。 确实，KA卖场货品丰富齐全，价格低廉，服务和购物环境好，迎合了现代人的需求，发展十分迅速。报纸也一再说，外资零售巨头都通过合资、参股等手段，曲线进入中国，扩充网点数量，抢占市场份额。国内的零售巨子，也纷纷加快扩张步伐，新店开张此起彼伏。KA卖场的崛起，把传统的夫妻小店逼迫着向城交结合部、城中村以及住宅小区内部转移，日益式微。到张老板那里拿货的二批和小店也都说生意被抢了好多，张老板也不是没有想过要跟KA做生意。 但做日化的黄老板，是张老板的一个朋友，已经跟KA打了好长时间的交道，一说起KA生意，就一肚子苦水：“KA卖场难‘伺候’啊”！接着就苦大仇深地讲自己被KA盘剥的血泪史： ——费用多如牛毛，节庆费、新店开张费、店庆费、堆头费、排面费、陈列费、DM费、TG费、试饮费、促销员管理费……。配送要求苛刻，不但是多品种小批量进货，不帮你屯货，并且送货超出了预约时间还要遭致罚款。维护难，不但要打通各个采购、主管、普通店员等各个环节，还要经常派人去盯着自己的排面、陈列，还有促销，要保证执行到位，否则生意难以上去，最后被淘汰出局，这样要二次进场，付出的代价更大。更要命的是KA的回款周期长，能在一个月给你结一次款就很不错了，经常是两到三个月才结款，这样的资金占用，资金周转压力很大，时不时还要担心一些KA系统的倒闭让投入打了水漂。 黄老板的遭遇也让张老板好一阵担心，到底该不该跟KA做生意呢？如果做，怎么才能赚钱呢？最近见到张老板的时候，张老板却红光满面，一定要请我们吃饭。私下问了他的心腹小王才知道，现在张老板的KA生意已经占到其总出货量的60%，在省城的乳品经销商里面是做的最好的，难怪这么高兴？！在饭桌上我请教起其做KA的心得来，张老板喝了几杯后，脸更红了，话也就刹不住，一股脑的全倒了出来。 捏住采购的软肋
“想当年啊，厂家的经理来说要做KA了，后来厂家的老总都来游说，看样子厂家是铁了心要做了，跟不上形势，估计要出局，这样我也只好点头答应做了，当时心里真的一点底都没有。”张老板就这样被赶鸭子上架了。张老板遇到的第一个难题是：采购很拽！ 张手下的业务员跟他们打交道时，经常是去谈之前野心勃勃，但一见面，拟好的方案被对方指指划划，提出的方法被对方批的一无是处，逐渐的形成了心理恐惧，感觉采购要高出自己一等，任由采购漫天要价，然后回来请示“可否”。几个来回都灰头灰脸的了。 这样下去不是办法。得想办法捏住他们的软肋！慢慢的，张老板还真的发现了采购的许多小辫子。 采购在KA内部也是有销售任务压力和要求的，他们为了完成任务，只好频繁的向业务员索取力度大的促销支持。因此，“我就告诉业务员，手中握有促销或者费用资源的时候，就要好好利用，底气十足的跟他们要更好的陈列、TG、堆头等。很多时候，如果答应采购一个产品在KA做比较大折扣的特价的话，就可以要求有免费的堆头和适当的陈列面调整。当然如果你能拿出比如跟其他品牌的联合促销等有利于提升产品销售的好方法，采购也是会提供好的资源给予配合。”张老板一脸的老江湖！ “在中国，向供货商索取名目繁多的费用是KA卖场的重要利润来源，所以你看他们对到处开新店多热乎。采购站在卖场的立场当然希望经销商给的费用越高越好。”经销商要掂量自己经销的产品的品牌地位，以及对卖场的销售贡献，同时对同类品牌付出的费用要有一个精确的了解，要争取等于或者低于对手的费用。 “很多老板怕做新的品牌和品种，怕费用高啊。但我就喜欢！”张老板谈到这点很得意。 “采购也爱新产品！”张老板给我讲出其中的道道。因为，引进新品，一个方面可以保证采购自己管理的品类不断有新血液，完善产品线，满足消费者需要。KA卖场都有一个销量排名，被排在后面的要被PK出局，新品就可以弥补留出来的空挡。更重要的是一个新品进场，可以要求更多“支持”，如配备促销员，各种费用啊。 所以啊，“在跟采购谈新产品进场的时候要强调产品的差异化特点，能给卖场带来丰厚的利益，以及重视和投入程度，再附上至少三个月的详细上市推广计划，给采购以信心，那么进入的时间会比较短，代价要低。”张老板总结陈词。 “KA很狡猾的，时不时的要忽悠你一下。”张老板意味深长的说。KA经常会把一些莫名的费用摊派到你头上，采购还故意把原来协商好的数据改成有利于他们的数据，如果业务平时不注意，就会上套。还有对帐目的认真记录和保存留底也很关键，对帐更要及时，等到换了采购再去核对，能够核实的可能性就非常渺茫。这些工作都是十分细致的，但也只有做到那么“滴水不漏”，KA的采购才会认为你手下的业务是专业的，才不会随意的向你转嫁费用，否则，那个冤大头永远是你。 物流和库存的真功夫 “做KA，配送的的功力一定要强。”张老板给我们解释原因： 现代的KA，大多要求多批次、小批量的送货，不会给你囤货的。送货频次高，那么，首要的，要摸清楚 KA卖场内部各个系统的收货时间段，生鲜、日化产品或者其他产品都有自己明确的规定，要交代业务把这个弄清楚。 收货时间搞清楚了，综合自有的配送能力，就可以确定预约时间，科学的规划配送线路。当然要形成合理的配送线路，当地的路况、限行时间、车辆的装载数量、KA的收货流程以及大致需要时间、收货的错峰时间等都要弄清楚。 “我还准备了紧急备用车辆，用于诸如车辆事故等紧急情况下的货物续运。但自己搞配送，规模大了就很麻烦。现在我们这个地方的第三方物流发展很快，准备尝试借助专业物流的力量来解决这个问题。”张老板展望了他新的物流规划。 KA卖场是消费者最集中的地方，“卖场对于乳制品这样的敏感产品的保质期要求很严格。”张老板说，“达到或者超过了KA收货期（一般为保质期的1/3-1/2）或保质期的商品，不是降价就是销毁处理。”不但造成直接的经济损失，更难以估计的是对市场、品牌的影响。库存过大，就会出现这种状况。库存过小，则会引发业务以及卖场之间的相互争抢货源来屯货，导致饥饱不均，部分KA撑死，部分KA出现的断货。一旦断货，诸如下架、清场之类的事情接替而来，前期投入的进场费、条码费等也付之东流。 乱收费和 吝啬鬼 “其实，我们也可以向厂家乱‘收费’”，张老板用这样一个词语来形容自己的开源之举。就是压低KA所需要的费用，而向企业报更多的费用。毕竟现在能够做到KA卖场厂家直营的也就是那几个大品牌，大多数厂家是没有这个实力的。况且就算是大品牌，其进入一个新的市场，还是不如经销商熟悉当地KA的情况。“这个时候（信息不对称）把费用添油加醋的多报一些是‘心照不宣’的开源法宝。”张老板笑笑说。“大小品牌一揽子谈判也是一个节省费用的好办法！” 大品牌作为进场谈判的筹码，KA一般对大品牌都比较欢迎，因为它能出量，能带来人气。小品牌则借助大品牌的“提携”进场，少付或者不用付一些费用，而小品牌的厂家一般预期新品进场是要花费更大的费用的。一揽子谈判的结果是看似支付了大额的费用，但平摊到每个品牌头上的比较低，就算经销商老实跟企业按正常水平报销，其赚取的差价也不菲。 同时一揽子品牌进场，可以提高谈判的砝码，“想想，一个陈列架上的产品都是我来供货的话，KA敢不敢轻易对你‘发飚’？” “做KA生意的，还要学会精打细算！”张老板感叹到，我的生意比较大，每个月的回款都超过一千万。我代理着十多个品牌，每个品牌都有厂家派驻的销售人员，部门分工较为细致，往来的文件就特别频繁，打印耗材的浪费问题严重，我就参考了其他公司的一些做法，首先是更换打印机为针孔机，然后在复印机上上了密码，每个部门一个密码，为部门设立限额，同时还规定，内部流通文件必须使用环抱纸（就是正面已经用过，背面接着用的纸）。 后来张老板陆续出台了电话分机设立限额、人走灯熄以及空调温度控制在26℃以上等等的做法，都有效保证了费用的节省。“很多厂家的业务员就说我抠门，但是他们哪里知道，跟KA做生意不把一分一毫用到刀刃上，一不小心就亏本了。”张老板一脸的冤枉。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
