救援受困的雪貂攻略友邦中国超速发展的奥秘受困巨头的战略选择-爱华网

友邦与中资寿险公司形成“冰火两重天”背后的深层次原因，是战略选择的差别

　　2002～2003年，当以泰康人寿等为代表的中资寿险公司在一片“狼来了”的呼声中，跑马圈地、大力发展分支机构的时候，友邦（AIG在中国的寿险机构）却受政策的限制偏安一隅，只在京广沪等地设立了2家分公司和3家支公司。然而，尽管分支机构数量相差悬殊，友邦在中国4个省和直辖市（广东部分布局、江苏只在苏州）的个人业务与新华人寿、泰康人寿的全国个人业务规模已大体相当，其个险新契约月标准保费已达1个亿。目前，当一些中资寿险公司在为如何提高近年来新设的众多分支机构绩效水平犯愁，并开始抑制机构发展步伐的时候，友邦却虎视眈眈急欲挣脱枷锁加快分支机构建设的步伐。

　　中资寿险公司网点规模大却效益差，友邦网点少却效益好，形成“冰火两重天”背后深层次的原因究竟是什么呢？为何友邦在受限制的环境下，能迅速做强做大？友邦的成就得益于其因地制宜的清晰战略，即从发达地区局部介入，精耕细作，建立稳固的根据地和保费收入的粮仓；以个人业务为核心，引入寿险营销代理人模式；针对中高端客户，打造高绩效代理人团队。友邦不惜血本建立业务、管理、电脑、培训等各类系统，为长远发展打下了坚实的基础。相比之下，中资公司往往过分注重市场份额和保费规模，却忽略了业务品质与成本效益之间的关系，其实质是战略选择的差别。

　　年均增幅近40%

　　1992年成立的友邦上海分公司，是友邦重返中国成立的第一家分公司。目前在当地个人业务市场份额已超过15%，与中国人寿差距不大。在当地二十多家中外资寿险公司中位列第三。四年后的1996年，第二家分公司在广州成立，2002年后陆续成立了佛山、东莞、江门支公司。友邦主要凭个险（2004年15.76亿，其中银行代理业务仅1.76亿）就在广东省（不含深圳）占到全部市场份额的6.3%，位列第三。在广东全省个险市场（不含深圳）仅以4家机构（含新成立的3家机构）市场份额就超过了10%，在当地二十来家寿险公司中也已位列第三。2002年成立的北京分公司更是发展迅速，2005年下半年月个人业务新契约保费收入已攀至第三。

　　从下面的附表可以算出友邦中国业务年均增幅近40%，从附图可以明显看出其中国业务正处在提速发展阶段。

　　友邦的优劣势

　　友邦1992年重返中国后，当时战略选择面临着三大主要障碍：

　　1.经营地域受限。当时由于政策原因，友邦不能像中资寿险公司那样随心所欲在各地设立分支机构。随着2004年底中国加入世界贸易组织后保险业三年过渡期的结束，此限令也已终止。

　　2.经营领域受限。同样是由于政策的原因，友邦不能开展团体业务；只能从事个人业务。这会对业务规模带来一定的影响。

　　3.本地化人才短缺。由于中国寿险业还处于发展的初级阶段，本地无法提供友邦需要的专业化、有国际眼光和经验的经营管理人才。不仅如此，整个中国寿险行业就人才短缺。由于近年来寿险行业的超常规发展，严重缺少建网络、设机构所需的大量干部，这已成为制约新兴寿险企业快速发展的瓶颈问题。

　　作为外资寿险公司，友邦当时的四大优势为：

　　●海外长期运作积累的成熟经验和模式与中资寿险公司粗放式管理相比具有明显的管理优势。

　　●友邦在发达国家和地区取得的经验正好适合在中国发达地区开发中高端客户，而大多数中资公司走的是低成本快速扩张的个人营销代理人模式，在发达地区的中高端客户竞争中缺乏优势。

　　●雄厚的资本实力和国际化市场经验，避免因短期效益而忽视长期利益。近年来偿付能力是困扰中资寿险公司发展的一大障碍。国寿、平安的相继上市，缓解了偿付能力的压力；但太保、新华、泰康等受偿付能力的制约，其发展脚步已受到了影响。

　　●强大的精算和产品设计开发能力，既可有力地支持市场需要，又能有效地控制风险。长期数据的积累和对客户需求的把握，使其明显优于缺乏数据积累和经验的中资公司的精算能力和产品开发能力，可为公司的良性运作奠定坚实的基础。

　　受困巨头的战略选择

　　上世纪90年代初，基于上述内外部环境分析，友邦在经营地域、经营领域和本地化人才方面受到较大的制约，然而在管理模式和执行力、个人业务营销模式、资本实力和市场经验、精算和产品开发能力等方面具有明显优势，因此，这个受限制的巨头做出了聪明的战略选择：

　　●机构布局：采取“分批进军、中心突破、周边渗透、中部延伸”战略。友邦以从发达地区的中心城市切入市场、分批进入三大发达经济区域的策略，首先进入了长三角经济区的中心城市上海（也是旧社会的金融中心和友邦的发源地），然后进入珠三角经济区的中心城市广州，2002年进入环渤海经济区的中心城市北京。再以三大地区中心城市为基地向周边发达城市渗透，如东集团向江、浙的苏州等城市发展；北集团向津、冀、鲁的天津等城市发展。同时向中西部地区进行战略布局，如武汉、成都等城市，为未来的发展布下战略棋子。作业区域在城区。全国战略布局与局部吃透相结合，是兼顾近期与长远，使有限资源发挥最大效益的有效策略。

　　●业务策略：采用集中精力发展中高端个人期交业务的做法，在有限的市场精耕细作，获取最大的效益和个人期交保费、人才、队伍、品牌等多重利益。友邦有自己明确的细分目标市场，即面向发达市场中的中高端个人消费客户群，提供特色化优质服务，积累忠诚的客户资源。

　　●营销策略：面对上述明确的目标客户市场，走“精兵制”路线，即打造“高素质、高技能、高绩效”的三高专业化代理人队伍和高端专业理财师队伍。

　　●干部策略：结合地缘、内部培养为主的专业型干部使用政策，具有明显的友邦特色和烙印。

　　●市场份额：特别看重个险新契约的市场份额，而不是整体市场份额。因此，个险新契约市场份额目标是当地前三甲。

　　当一些寿险公司大干快上争规模、漫天飞舞设机构的时候，友邦只在4个省（含直辖市）设立的5家分公司和3家支公司，正好可以集中力量，形成局部优势，最大限度地发挥人力和财力资源的效用。在局部重点经济地区进行滚动式梯次发展，深耕细作。经过这些年的精心经营，友邦中国在中国三大经济发达地区已初步形成三足鼎立之势，即在珠江三角洲，基本建立了以广州为基地含深圳、佛山、东莞、江门的南部集团；在长江三角洲，初步建立了以上海为基地含苏州的东部集团；在渤海湾开始搭建以北京为基地的北部集团。目前已建立的机构经营状态良好，各项KPI经营指标明显优于同城竞技的各寿险公司。

　　三点启示

　　战略选择是关乎企业发展的重大课题。友邦中国业务的稳健成长带给保险界及管理界的有益启示，主要有三个方面：

　　●个人期交业务同样可以做大市场规模，提高市场占比，而且可以提高市场占比到相当的程度和地位。当许多寿险公司依靠银行代理业务、团体业务和个人趸交业务来扩大规模、提升市场份额（内涵价值却没有同步增长）的时候，友邦实现了个人期交业务和内涵价值的同步增长，其效益和效能不言而喻。目前许多公司已开始在主动或被动地进行业务结构调整和产品结构转型。

　　●形成符合自身能力并适合市场特点的个人业务营销模式至关重要。个险续期业务是寿险公司永续经营的根本、生命线。要形成较大的滚动续期业务就必须有较强的个人新契约市场开拓能力。这是竞争的关键，也是竞争的难点。续期是靠积累来的，新契约反映开拓能力，是真正竞争力的表现。可以毫不夸张地讲，未来寿险公司的竞争主要体现在个人新契约市场开拓能力的竞争上。目前的现状是，大多数新兴寿险公司还没有个险的竞争实力。其中一些成立有一定时间的公司，虽然机构铺设迅速，面是有了，但总体上看，每个点都很稚嫩，力量很弱，依赖机构负责人的成分过大，没有形成具有自身特点、相对成熟的个人营销运作模式，相对成本高，很容易被竞争对手赶超。

　　●靠设机构拉动业务增长要量力而行、逐步推动。新设机构可能是新的业务增长点，但不必然带来价值的有效成长，有可能带来的是包袱。机构发展受限因素是资源有限，包括人才、资金、管控能力和营销模式等。机构发展策略要点是：不平均使力，不撒胡椒面，在考虑全国性战略布局的同时，集中优势力量打好局部战役。这样既可以最大限度地发挥有限资源的作用，迅速扩大市场份额，建立稳固的根据地，又可以培养造就更多的优秀干部，输送给其他地区，为全国战略服务。具体描述为：“全国性的战略布局，与局部地区（根据地）的深耕细作相结合，梯次深入发展；培养干部与吸纳干部相结合，建设富有特色及凝聚力的企业文化。”

　　友邦的根据地是建在了重点经济区域，但受政策的限制，全国性的战略布局无法实施。当然，这并不是说都要把根据地建在重点经济区域。

　　从目前机构铺设太快的公司来看，普遍存在分支机构个人业务规模不大、绩效不佳的情况。同时我们也注意到，一些新兴公司在像银川、昆明、临沂、安庆、包头等这样欠发达地方业务做得比发达地区还好，也说明不简单是市场容量大小的问题，即不必都挤入竞争激烈的发达地区。对于现阶段新进入某地市场的公司，其个人业务保费收入不必然与市场容量成正相关性，而与个人营销队伍能量成正相关性。因此集中优势兵力在局部突破很重要。友邦选择了沿海发达地区的中心城市为突破口，与当时的政策背景和其自身的能力、特点是相适应的。

　　对于新兴寿险公司，根据自身情况也可选择中部地区和西部地区为突破口，不是都要选择在发达地区。友邦在中国的成长历程给了我们很多有益的启发，贯穿于战略、战术和策略的各个方面，还有管理运作和营销模式等。但是我们也要清醒地意识到，向友邦学习，不是机械地学习其沿海战略，也不是机械地学习其“精兵制”的代理人制度，更不是机械地学习其赢利模式；而是要学习其因地制宜、因时制宜、因人制宜、因己制宜的战略选择和策略安排，培育出自己的核心竞争力，在激烈的竞争中形成自己的特色和优势市场。

　　当然，成功中也孕育着弊端和风险，政策开放后，随着友邦机构的增加，友邦各分公司各自为战、均向友邦在香港的总部汇报的做法，显然已经不能适应下一步发展的需要，如何进行机构的协调和管理是其面临的第一个挑战。当其机构向三四级城市延伸的时候，其中高端路线的个人营销模式是其将面临的重大挑战。

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